延伸價(jià)值鏈 診療利潤之痛

文/沈詩理

面對(duì)居高不下的物流成本，物流管理確已成為分銷型企業(yè)無法回避的問題。筆者認(rèn)為，從價(jià)值鏈的角度來發(fā)展戰(zhàn)略合作關(guān)系不失為分銷型企業(yè)突破物流利潤瓶頸的轉(zhuǎn)型策略。分銷型企業(yè)可以一方面考慮與物流企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，另一方面著手組建自己的物流團(tuán)隊(duì)，從戰(zhàn)略高度為利潤空間的提升掃清障礙。

價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略合作策略

我們先來剖析一下分銷型企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和利潤鏈的構(gòu)成。

分銷商（distributor）是指那些專門從事將商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的活動(dòng)的機(jī)構(gòu)和人員，而當(dāng)這些活動(dòng)產(chǎn)業(yè)化以后，分銷商也就形成了分銷型企業(yè)。因此，分銷型企業(yè)基本具備了以下特點(diǎn)：1.分銷型企業(yè)與制造商之間的關(guān)系是買者和賣者的關(guān)系；2.分銷型企業(yè)是完全獨(dú)立的商人。首先表現(xiàn)在其經(jīng)營并不受給他分銷權(quán)的企業(yè)或個(gè)人約束，并可以為許多制造商分銷產(chǎn)品；另外分銷型企業(yè)的業(yè)務(wù)獨(dú)立，在是否接受分銷合同的限制上，其考慮的是自己的商業(yè)利益，并承擔(dān)能否從銷售中得到足夠盈利的全部風(fēng)險(xiǎn)。

分銷型企業(yè)的行業(yè)價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈

  定的情況下，參與分配的人越多，每個(gè)人得到的就越少。因此，對(duì)于分銷型企業(yè)而言，要往價(jià)值鏈的高端走，必然面臨著某些業(yè)務(wù)環(huán)（尤其是物流環(huán)節(jié)）的放棄、整合或戰(zhàn)略合作。物流作為分銷型企業(yè)運(yùn)營的重要組成部分，是信息流和資金流的載體，“整合”和“戰(zhàn)略合作”策略更符合分銷型企業(yè)提升物流環(huán)節(jié)效益的需求，其中戰(zhàn)略合作方式適合的范圍會(huì)更廣泛一些。

復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下的利潤“保衛(wèi)戰(zhàn)”

分銷型企業(yè)的發(fā)展離不開規(guī)模化的擴(kuò)張，然而隨著越來越多外來品牌的進(jìn)入，分銷型企業(yè)生存與發(fā)展的壓力正在不斷加大。首先廠家不能提供支持。廠家只給底價(jià)，市場(chǎng)營銷層面的操作全部由分銷型企業(yè)自己負(fù)責(zé)，而相關(guān)的運(yùn)作費(fèi)用卻在不斷提升。另外，廠家為了謀求自身利益,還在不斷壓價(jià)以待更好的時(shí)機(jī)，這就使得分銷型企業(yè)尤其是經(jīng)營品牌的分銷型企業(yè)的運(yùn)作靈活性大大下降。

而隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，分銷型企業(yè)自身也在改變——其在價(jià)值鏈條中的地位不斷提高。

首先表現(xiàn)在角色的轉(zhuǎn)變。很多廠家開始注重打造快速高效的價(jià)值鏈，于是開始推行渠道的扁平化，直接越過總經(jīng)銷，利用分銷型企業(yè)做物流配送。

其次是地位的上升?？偨?jīng)銷為確保在區(qū)域內(nèi)的地位，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要聚合分銷型企業(yè)，打造整合的大規(guī)模經(jīng)營平臺(tái)。于是，在總經(jīng)銷與廠家博弈的天平上，分銷型企業(yè)成為一個(gè)重要的砝碼。

   目前在國內(nèi)，物流成本占據(jù)著分銷型企業(yè)運(yùn)營成本的大部分比重。而由于人力成本、油價(jià)、物價(jià)等各類上漲因素，直接導(dǎo)致了分銷型企業(yè)在物流環(huán)節(jié)的成本不斷上升。

因影響物流成本的社會(huì)因素不同，國內(nèi)企業(yè)的物流成本遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國家。據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會(huì)發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，2010年中國物流總費(fèi)用占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重約18%左右，而在美國，物流成本占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例已由上世紀(jì)90年代的12%下降到目前的10%以下。

從物流成本的構(gòu)成看，中國企業(yè)的各項(xiàng)物流成本與發(fā)達(dá)國家相比均處于高位。物流成本基本包括了（多模式）運(yùn)輸、吊裝、港口雜費(fèi)、貨物持有成本、貨物在運(yùn)輸過程中的損壞等多方面綜合。來自沃爾沃全球副總裁報(bào)告資料中對(duì)中國商品出口美國的流通過程物流成本比例分析顯示——中國國內(nèi)物流成本63%、中國港口過港成本5%、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸成本21%；而美國港口過港成本僅為4%、美國國內(nèi)物流成本僅為7%。

多招提升價(jià)值鏈

直擊利潤之殤

面對(duì)物流成本不斷攀升帶來的各種運(yùn)營壓力，分銷型企業(yè)必須充分結(jié)合本身業(yè)務(wù)模式，從提升價(jià)值鏈的角度進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，提高利潤鏈的有效產(chǎn)出。具體來說，分銷型企業(yè)可以有以下應(yīng)對(duì)策略。

（一）選擇有價(jià)值的品牌，做好商品開發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)

選擇好的品牌或者品牌組合，將會(huì)給分銷型企業(yè)帶來很多的運(yùn)營便利。在選擇品牌時(shí)，要注重考量經(jīng)營產(chǎn)品廠家是否能夠提供有效的配套服務(wù)，包括廠家自主提供的終端服務(wù)，這樣就能有效規(guī)避各項(xiàng)成本壓力。

2006年，雪津成為江西某地最暢銷的啤酒品牌，于是某江西啤酒經(jīng)銷商放棄了青島選擇了雪津。同時(shí)，雪津采取類似可口可樂的“深度分銷”策略，即銷售渠道一直下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，同時(shí)派業(yè)務(wù)員維護(hù)終端。作為分銷型企業(yè)，該啤酒經(jīng)銷商只需運(yùn)作必要的物流管理環(huán)節(jié)就可以了，大大減少自身所承擔(dān)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，雪津?qū)τ谶@家經(jīng)銷商而言就是有價(jià)值的品牌。

除品牌外，分銷型企業(yè)還需要做好產(chǎn)品組合。在產(chǎn)品組合上，分銷型企業(yè)必須在商品品牌齊全性、庫存充足與資金收益率方面作出平衡。

一方面，分銷型企業(yè)可以利用良好的產(chǎn)品組合，來簡(jiǎn)化管理難度、降低經(jīng)營運(yùn)作費(fèi)用以及增加批發(fā)商的品牌力量。

另一方面，分銷型企業(yè)可以嘗試產(chǎn)品與服務(wù)的組合，包括送貨上門、幫助下線客戶組合產(chǎn)品，甚至幫助下線客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品促銷等，以提高客戶滿意度，并充分實(shí)現(xiàn)價(jià)值。這也是很多分銷型企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型方向。

（二）基于本身的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，突出物流服務(wù)優(yōu)勢(shì)

當(dāng)前，很多分銷型企業(yè)的職能也正由單純賺取價(jià)差向?qū)I(yè)物流配送過渡。實(shí)際上，這種變化是基于上游廠家市場(chǎng)營銷策略的變化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，必然要求廠家更精細(xì)化運(yùn)營，以及掌握更多的有效終端。在這種情況下，廠家之間的分工會(huì)越來越明確，和終端靠得比較近的分銷型企業(yè)也必然面臨新一輪的角色轉(zhuǎn)換。

（三）練就內(nèi)功，做“亮”市場(chǎng)營銷

分銷型企業(yè)存在的價(jià)值在于網(wǎng)絡(luò)的暢通，然而在廠家逐漸控制終端的過程中，這個(gè)核心價(jià)值會(huì)不會(huì)被取代呢？如果按照追求價(jià)值鏈的快速和高效產(chǎn)出的話，那答案是肯定的。因此，分銷型企業(yè)必須練好“內(nèi)功”，讓廠家充分認(rèn)同與其合作比自建所帶來的利潤價(jià)值更大。

同時(shí)，分銷型企業(yè)還必須在市場(chǎng)營銷上掙得更多的話語權(quán)。

l  釘死目標(biāo)市場(chǎng)。分銷型企業(yè)不能企圖為所有的客戶提供服務(wù)，那樣往往

“撿了芝麻丟了西瓜”，得不償失。分銷型企業(yè)可以首先按照顧客的規(guī)模（如只面向二級(jí)分銷型企業(yè)）、客戶類型（如只面向便利食品商店）或者其他目標(biāo)，選擇一個(gè)目標(biāo)顧客群。然后在這個(gè)目標(biāo)顧客群里找出較有利的顧客，和顧客建立良好的關(guān)系，發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)。

因此，在目標(biāo)市場(chǎng)選擇上分銷型企業(yè)須明確自己的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，并據(jù)此做出深度和廣度兩個(gè)層面的平衡。

l  壟斷可讓后來者無縫可鉆。分銷型企業(yè)可以考慮組建分銷聯(lián)盟，同等級(jí)

別的分銷型企業(yè)可以組建一個(gè)營銷平臺(tái)，共同接手品牌運(yùn)作。

（四）加大IT投入，讓各環(huán)節(jié)高效成為可能性

無疑目前IT應(yīng)用對(duì)企業(yè)的價(jià)值影響力越來越大，分銷型企業(yè)作為產(chǎn)品及服務(wù)環(huán)節(jié)的中轉(zhuǎn)站，必須搭建起強(qiáng)大的IT系統(tǒng)來支撐中轉(zhuǎn)站的所有信息運(yùn)營業(yè)務(wù)。比如采用訂貨軟件供應(yīng)產(chǎn)品，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)開列分類**、產(chǎn)品裝箱，交運(yùn)輸碼頭在極短的時(shí)間內(nèi)交貨，甚至通過軟件總制造商處補(bǔ)貨等等。

當(dāng)然，分銷型企業(yè)不能一味只局部追求企業(yè)內(nèi)部的信息的高效，更應(yīng)該關(guān)注整個(gè)行業(yè)鏈角度的整體高效。同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注完善服務(wù)功能、精細(xì)化管理和產(chǎn)品組合能力，尤其是物流環(huán)節(jié)的產(chǎn)品配送服務(wù)，分銷型企業(yè)才能不斷完善和強(qiáng)化內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，以維持持續(xù)、高效的價(jià)值創(chuàng)造能力，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。