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薪酬無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，會(huì)收到員工工作熱情既高而企業(yè)人工成本又比較合理的良好效果。但是，許多企業(yè)在薪酬管理方面并不得心應(yīng)手，并常因此而造成員工滿意度低、人員流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果。 1.在我們咨詢服務(wù)過的一家企業(yè)中，一位營(yíng)銷部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己的收入與行政后勤部門經(jīng)理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問題應(yīng)如何解決? 這實(shí)際上涉及到了薪酬管理中的一個(gè)核心問題，即企業(yè)中各崗位的相對(duì)價(jià)值如何確定？ 崗位評(píng)價(jià)是解決這一問題的有力工具。崗位評(píng)價(jià)針對(duì)的是各個(gè)崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來對(duì)一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估。每個(gè)方面分成不同的等級(jí)并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的點(diǎn)值，這樣每個(gè)職位經(jīng)過分析、評(píng)價(jià)后便得到一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大。 我們?cè)跒檫@家企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，首先由咨詢顧問與企業(yè)有關(guān)人員組成薪酬工作委員會(huì)，運(yùn)用崗位評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)其所有部門經(jīng)理崗位以及其他一些有代表性的崗位進(jìn)行打分，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，最終將九個(gè)部門經(jīng)理崗位劃分為三檔并對(duì)應(yīng)不同的工資水平。由于在此過程中，我們對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行了必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對(duì)崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性有了了解和認(rèn)可，同時(shí)企業(yè)有關(guān)人員也參與了大量工作，因此大家對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受，收到了很好的效果。如果問題中所提到的企業(yè)也做好了上述工作，那么由于營(yíng)銷部經(jīng)理的工作責(zé)任、難度等方面明顯大于后勤部門的經(jīng)理，相應(yīng)地在他們的收入上會(huì)有合理的差別，這位營(yíng)銷經(jīng)理就不會(huì)因此而離職。 2.在我們咨詢服務(wù)過的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問過我：現(xiàn)在企業(yè)都存在吸引人才困難、同時(shí)骨干人員又流失的現(xiàn)象，從薪酬管理的角度如何解決這一問題? 我們認(rèn)為，企業(yè)對(duì)人才缺乏吸引力是由于多方面的原因造成的。在薪酬管理方面，除了要通過崗位評(píng)價(jià)等工作盡量做到內(nèi)部公平之外，薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競(jìng)爭(zhēng)性是一個(gè)關(guān)鍵因素。隨著中國(guó)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，人才作為資源要素之一其配置也必須符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，因此人才向出價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象。 一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時(shí)必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行細(xì)致地分析、比較。我們?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效管理咨詢的時(shí)候，在進(jìn)行了薪酬市場(chǎng)調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)工人的工資水平并不低，與同行業(yè)合資企業(yè)工人的收入相差無幾。但是中高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的工資水平卻與該類人才的市場(chǎng)水平存在很大的差距。因此，我們提出本次工資改革要向中高級(jí)人員和專業(yè)人員傾斜。由于有確切的調(diào)研數(shù)據(jù)的支持，這一意見在公司董事會(huì)得到了充分認(rèn)可和大力支持。 3.在我們咨詢服務(wù)過的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問過我：如何設(shè)計(jì)研發(fā)人員的薪酬體系？ 我們認(rèn)為，研發(fā)人員是知識(shí)型員工，他們的工作熱情和創(chuàng)造性直接影響著企業(yè)核心能力的培養(yǎng)。因此，要非常重視研發(fā)人員的薪酬設(shè)計(jì)。 研發(fā)人員的薪資水平要看企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段，如技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，研發(fā)人員的薪資水平一定要高。在很多國(guó)有的單位，“官本位”的思想仍然存在，大家都向管理發(fā)展，因?yàn)楣芾韻彽氖杖敫?。在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，可以設(shè)計(jì)管理跑道和專家跑道，兩條跑道都可以是平行的，也就是說，技術(shù)專家可以比自己的上級(jí)收入高。 研發(fā)工作往往以項(xiàng)目為基本組織形式，研發(fā)人員的崗位不固定，因此，在考慮研發(fā)人員的基本工資時(shí)，最好是依據(jù)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的具體角色而定。不是所有的研發(fā)人員都要付給很高的工資，激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該是核心技術(shù)人才，如學(xué)術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄兂袚?dān)的角色是他人很難替代的。 另外，技能因素也是很重要的方面。為研發(fā)人員的技能付酬，一方面是鼓勵(lì)研發(fā)人員努力提高自己的技能，另一方面，這是建立在“高技能會(huì)帶來高業(yè)績(jī)”的假設(shè)基礎(chǔ)上的考慮，盡管這種假設(shè)對(duì)所有的人不一定都對(duì)，但基本上還是如此的。業(yè)績(jī)工資要按照項(xiàng)目整體的完成情況和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況來共同確定。 當(dāng)然，為了吸引和留住研發(fā)人才，激勵(lì)的方式也可以靈活一點(diǎn)，比方說對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行重獎(jiǎng)等。另外，值得一提的是，很多單位完全按照研發(fā)人員的職稱來定薪酬，但在職稱并不代表實(shí)際技能和實(shí)際業(yè)績(jī)的情況下，這種付酬的導(dǎo)向是很危險(xiǎn)的。 4.在我們咨詢服務(wù)過的一家企業(yè)中，老總曾經(jīng)問過我：如何確定銷售人員的薪酬水平？ 我們認(rèn)為：根據(jù)銷售工作特點(diǎn)，應(yīng)該從外部市場(chǎng)價(jià)格和工作業(yè)績(jī)兩方面來考慮。 一方面，首先應(yīng)調(diào)查同行業(yè)的銷售崗位及本地區(qū)其他行業(yè)銷售崗位的報(bào)酬水平，然后根據(jù)公司總的薪酬政策，來確定銷售人員一個(gè)大體的工資總量水平。這個(gè)水平要保證本公司的銷售人員薪酬水平對(duì)外具有吸引力，但也不能因水平過高而增加公司人力成本。 另一方面，為了鼓勵(lì)銷售人員努力做市場(chǎng)、提高銷售業(yè)績(jī)，確定薪酬水平時(shí)，還要考慮能夠調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，保證“高業(yè)績(jī)者拿高收入“，并且這個(gè)高收入水平應(yīng)該只與業(yè)績(jī)掛鉤、沒有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動(dòng)力和責(zé)任心，促使銷售人員創(chuàng)造持續(xù)增長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。 5.在我們咨詢服務(wù)過的一家企業(yè)中，老總告訴我，公司部門經(jīng)理以上級(jí)別人員擬實(shí)施年薪制，但是，對(duì)于如何設(shè)計(jì)年薪制還存在很多疑惑，關(guān)鍵問題在哪兒呢？ 我們認(rèn)為，在觀念上，大家基本上形成了共識(shí)：企業(yè)高層管理者投入復(fù)雜勞動(dòng)和經(jīng)營(yíng)才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對(duì)一般員工的分配理念。年薪的結(jié)構(gòu)一般由基薪和效益工資兩部分組成。在實(shí)踐中，不同企業(yè)對(duì)基薪的理解不一致，也就直接影響了基薪的水平。 根據(jù)我們的理解，基薪主要是崗位工資，也就是從事經(jīng)營(yíng)者崗位所領(lǐng)取的崗位報(bào)酬。也有的單位把基薪定義為“保障生活需要”，不是不可以這么做，但不太好衡量拿多少工資才能夠保障經(jīng)營(yíng)者的生活需要。而按照崗位工資來理解基薪就容易操作，主要是參照員工的薪資水平和企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模而定。 效益工資是依據(jù)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的結(jié)果來發(fā)放的，因此，業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的確定是年薪制的關(guān)鍵問題。有很多指標(biāo)可以衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)，如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售收入、應(yīng)收賬款等等。但是，在這里無法提供統(tǒng)一的考核指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)的具體情況不同，指標(biāo)的選擇也有很大的不同。 關(guān)于指標(biāo)的選擇和標(biāo)準(zhǔn)的確定，這里談幾個(gè)基本的原則，供大家參考。一，企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對(duì)于正在扭虧的國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，你不可能太強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)指標(biāo)。二，考核指標(biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)家能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的作用。三，考核指標(biāo)不要太多。過多的指標(biāo)和沒有指標(biāo)的結(jié)果一樣。四，考核指標(biāo)能夠客觀地得到評(píng)價(jià)。在很多年薪制方案中，往往會(huì)設(shè)計(jì)“重點(diǎn)任務(wù)”指標(biāo)，但要把任務(wù)指標(biāo)界定清楚，特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。 |
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