程序員和項(xiàng)目經(jīng)理是兩種完全不同的崗位，工作方式也大不一樣。以前是一個(gè)人單干，現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)一起干，以前是自己親自干，現(xiàn)在是指揮別人干，這是一種巨大的變化。要適應(yīng)這種變化，首先必須要轉(zhuǎn)換思維模式。思想決定行為，思維模式就好比在陌生城市找路用的地圖，拿著過時(shí)的地圖，自然無法到達(dá)想去的目標(biāo)。思維不換走老路，思維一換天地寬。

1.從單干到群干

從程序員到項(xiàng)目經(jīng)理，不只是職位的變化，其工作性質(zhì)也發(fā)生了根本性改變，簡單的說，是一個(gè)從單干到群干的過程。

嚴(yán)格來說，程序員并不是單干，他們也是在團(tuán)隊(duì)中，需要具有團(tuán)隊(duì)合作的精神，但其實(shí)程序員的工作具很強(qiáng)的單干的特征。在項(xiàng)目中，程序員的基本工作，也就是完成項(xiàng)目經(jīng)理分配的開發(fā)任務(wù)，而這些開發(fā)任務(wù)，是項(xiàng)目經(jīng)理或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作分解后的小的工作包，是一個(gè)確定的功能點(diǎn)，一個(gè)人足可以勝任，因此程序員只需要自己構(gòu)思、自己編碼就可以了，并不需要很多人一起來合作完成。

項(xiàng)目經(jīng)理不一樣，他面臨的不是某個(gè)確定的功能點(diǎn)，而是整個(gè)項(xiàng)目，無法一個(gè)人完成，必須要整個(gè)項(xiàng)目組齊心合力一起來做，這就是群干，也就是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。項(xiàng)目經(jīng)理不只是自己需要團(tuán)隊(duì)精神，更要能夠激發(fā)其他人的團(tuán)隊(duì)精神。

我們看一看程序員和項(xiàng)目經(jīng)理兩種角色的比較：

正如黃健翔的名言說的一樣：“你不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗！”項(xiàng)目經(jīng)理要時(shí)刻記住這一點(diǎn)，不要只顧自己悶頭編碼。只有學(xué)會發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，才能管好項(xiàng)目，成為一名真正合格的項(xiàng)目經(jīng)理。

2.為什么軟件企業(yè)人難管

從單干到團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)，項(xiàng)目經(jīng)理最大的變化就是以前只需要管自己一個(gè)人，現(xiàn)在你要管一個(gè)團(tuán)隊(duì)，以前獨(dú)善其身就可以了，現(xiàn)在要兼濟(jì)他人了?？梢哉f，項(xiàng)目經(jīng)理最重要的一項(xiàng)工作就是管人。

但是軟件企業(yè)的人是出名的難管。軟件公司的經(jīng)理管人有兩難，一是留人難，人才流失成了很多公司的心??；二是用人難，要把程序員用好，把大家的潛力發(fā)揮出來，決非易事。

（1）留人難

每年春節(jié)過后大約三月份，是很多軟件公司的人力資源部經(jīng)理最“興奮”的時(shí)候，一方面他們要大量招人，另一方面，大量程序員辭職流失，讓他們叫苦不迭。

程序員的離職率高，一直是行業(yè)的普遍存在的問題。據(jù)前程無憂網(wǎng)站2012提供給《中國經(jīng)濟(jì)周刊》的信息表明，IT行業(yè)人才流失率高居所有行業(yè)的首位。另外據(jù)CSDN的一份調(diào)查顯示，43.6%的開發(fā)者在5年內(nèi)換了3份以上的工作，這么高的跳槽頻率真是讓人瞠目結(jié)舌。我們不禁要問，為什么程序員這么“喜歡”跳槽呢？

我曾經(jīng)接觸過數(shù)以百計(jì)的人員離職，根據(jù)對他們的分析，我將程序員離職的主要原因分為三種：

表 程序員離職原因分析

以上枚舉顯然不能窮盡所有的問題，但能抓住主要原因就可以了。

這么多問題中，最重要的還是薪資問題。據(jù)《北京青年報(bào)》的調(diào)查顯示，“職業(yè)收入高低”是促使人們跳槽和選擇新職業(yè)的首要原因。然而在這一問題上，公司其實(shí)也有其苦衷。

很多人從學(xué)校畢業(yè)，對開發(fā)基本上一無所知，經(jīng)過在公司一年多的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，取得了巨大進(jìn)步，個(gè)人能力提升很快，此時(shí)必然對薪資要求也比較高，這是可以理解的。然而，站在公司的角度，這一年你基本上還談不上什么貢獻(xiàn)，公司卻付出了較大的成本，大幅加薪一時(shí)難以接受，難道我把你招進(jìn)來就是為了培訓(xùn)然后再漲工資干活嗎？你也許會認(rèn)為公司非常短視，這樣的公司不待也罷，殊不知，軟件行業(yè)看似光鮮，其實(shí)大量的企業(yè)掙扎在生死線的邊緣。據(jù)工信部統(tǒng)計(jì)，2011年上半年我國軟件行業(yè)利潤僅占軟件業(yè)務(wù)收入的1.28%，這么低的利潤率，能活下來就是成功，對公司提出過高的要求也是不現(xiàn)實(shí)的。

在這一場博弈中，沒有誰對誰錯(cuò)，但公司肯定是受傷的一方。真正將員工利益與公司利益統(tǒng)一起來的鳳毛麟角，大部分公司里，公司和員工就像一對冤家，雖然互相需要，卻又矛盾重重。

當(dāng)然，其實(shí)公司也應(yīng)該轉(zhuǎn)變思路，不要總抱著我培養(yǎng)了你、你應(yīng)該感謝我的心態(tài)，在程序員進(jìn)步巨大的情況下，還是要給員工相應(yīng)的薪酬，真正留住人才，畢竟軟件項(xiàng)目禁不起人員劇烈變動的折騰，從長遠(yuǎn)來看，公司還是劃算的。

（2）用人難

留人難，用人更難，要把程序員用好，則是難上加難。員工用得好，每個(gè)人都奮勇當(dāng)先，以一當(dāng)十。用得不好，員工死氣沉沉，沒有朝氣和干勁。在我所見過的軟件項(xiàng)目中，雖然有不少程序員工作主動積極、富有效率，但更多的是缺乏激情、消極怠工、甚至不服從項(xiàng)目經(jīng)理工作安排情況。

為什么軟件開發(fā)人才就這么難用呢？這是由多方面的因素所決定的：

軟件產(chǎn)品有一個(gè)非常顯著的特征，就是它是一種無形的東西，在生產(chǎn)過程中看不見也摸不著，完成以后可以看到運(yùn)行效果，但你還是無法知道它是不是一個(gè)“豆腐渣工程”。它里面暗藏的問題也許若干年后才能看到，也就是說它的質(zhì)量評價(jià)非常困難。這與傳統(tǒng)的制造行業(yè)有著非常大的差別，比如你是造一棟房子，生產(chǎn)過程中我們就能看到它的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是怎樣的，它的地基是不是夠牢固，它有沒有用“牙簽鋼筋”等等。

第二個(gè)重要特點(diǎn)是對人的依賴性非常大。同樣的一個(gè)功能點(diǎn)，由不同的程序員來做，所花的時(shí)間可能會相差很遠(yuǎn)，比如有經(jīng)驗(yàn)的人來做可能只要1天，沒經(jīng)驗(yàn)的人來做，可能1周甚至1個(gè)月都完成不了，做出來的質(zhì)量也可能有天壤之別。即使是同一個(gè)人，由于其工作狀態(tài)的差別，也會產(chǎn)生巨大的差異，如果主動積極做，可能只要1天，消極怠工的做，就無法預(yù)期了。這樣的情況，在傳統(tǒng)行業(yè)是無法想象的，只要按規(guī)定的程序和規(guī)范來做，即使換一撥工人，也可以在同樣的時(shí)間建造出來，建出來的房子的質(zhì)量也不會相差太遠(yuǎn)。要知道，再爛的挖土機(jī)也能挖出一個(gè)大坑。

總之，軟件開發(fā)存在非常多的不確定性，非常依賴于每一個(gè)開發(fā)人員。雖然管理專家們發(fā)明了很多方法企圖來減少這種不確定性，減少對人的依賴，讓軟件開發(fā)像傳統(tǒng)行業(yè)一樣變得可控，但迄今為止，仍然沒有一個(gè)通用的行之有效的方法，專家們也不得不無奈的發(fā)出“沒有銀彈”的感慨。

不得不承認(rèn)，與其它行業(yè)人員相比，程序員顯得更加內(nèi)向、不合群，有些人自視甚高，看不起別人。他們做事沖動、不服管，也就不足為奇了。

程序員都很聰明，對自己的期望值也很高，不會滿足于現(xiàn)狀。有想法本來是好事，但人人都很有想法時(shí)，經(jīng)理就沒那么好當(dāng)了，沒有高超的領(lǐng)導(dǎo)技能是難以應(yīng)付的。

綜上所述，軟件企業(yè)對人的依賴性非常強(qiáng)，卻又面臨著留人難和用人難這樣兩難的困境。要解決這些問題，一方面要求軟件企業(yè)真正要做到以人為本，另一方面也對管理者提出更高的要求。

3.轉(zhuǎn)換思維提升領(lǐng)導(dǎo)力

留人難、用人難，難道我們真的就無能為力了嗎？這兩難困境中，有行業(yè)原因、有公司原因，對于這些，作為項(xiàng)目經(jīng)理也許力不從心；但也有程序員的原因和項(xiàng)目經(jīng)理自身的原因，對于這一類問題，項(xiàng)目經(jīng)理并非無能為力。即使在同一個(gè)公司，不同項(xiàng)目組中的人員流失情況、團(tuán)隊(duì)士氣也會有很大的差別，這說明項(xiàng)目經(jīng)理完全是可以有所作為的。對于有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目經(jīng)理而言，人員的流失率會更小，工作效率會更高。要提升領(lǐng)導(dǎo)力，首要的是轉(zhuǎn)換思維。

在前面博文中曾介紹了管理的五大思維：以目標(biāo)為中心的思維、整體思維、平衡思維、以人為中心的思維、團(tuán)隊(duì)思維。其中前面三項(xiàng)與理事有關(guān)，而后面兩項(xiàng)與管人有關(guān)。下面我們對這兩種思維進(jìn)行詳細(xì)的解析：

表 管人的兩大思維

可以看出，這種以人為中心的思維和團(tuán)隊(duì)思維，真正體現(xiàn)了以人為本的思想。它們與程序員的機(jī)器思維、單干思維大相徑庭。許多項(xiàng)目中的問題，就是由于項(xiàng)目經(jīng)理的思維還停留在程序員階段造成的。

管理學(xué)之父彼德.德魯克說：“管理是一門反映人的內(nèi)心，與人性息息相關(guān)的科學(xué)?！表?xiàng)目經(jīng)理只有跳出程序員思維的局限，實(shí)現(xiàn)思維的轉(zhuǎn)換，尊重人性、遵循人的社會法則，才能真正把人留住、用好，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才能具有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

4.項(xiàng)目經(jīng)理也是人事經(jīng)理

在管人的方面，除了要建立上面兩大思維之外，還要提高一項(xiàng)認(rèn)識，那就是項(xiàng)目經(jīng)理其實(shí)也是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人事經(jīng)理。

很多項(xiàng)目經(jīng)理對下屬關(guān)注的重點(diǎn)往往是他有哪些具體技能，比如他有幾年工作經(jīng)驗(yàn)，他會用JQuery嗎，熟悉NHibernate嗎等等，而對于項(xiàng)目組成員培訓(xùn)、薪資、離職這些事情，則認(rèn)為統(tǒng)統(tǒng)是部門經(jīng)理或人力資源經(jīng)理的事情。如果將問題交給人力資源部，需要跨部門協(xié)調(diào)，比較麻煩，因此干脆直接全部推給部門經(jīng)理。

我擔(dān)任部門經(jīng)理的時(shí)候，曾無數(shù)次遇到這樣的情況：

項(xiàng)目經(jīng)理找到我說：“經(jīng)理，某某要辭職了，幫我安排一個(gè)人。”

“你跟他談過沒有？”我問道。

 “還沒有。”

“他為什么辭職？”

“還不清楚，可能是工資問題吧?！?/font>

我找員工溝通過之后，原因自然是五花八門，有要求加薪的，有抱怨環(huán)境的，還有跟項(xiàng)目經(jīng)理合不來的，不一而足。經(jīng)過多輪溝通，該開導(dǎo)的開導(dǎo)，有合理要求的盡力幫助爭取，還有一部分可以承諾延遲滿足，或者用前景來“誘惑”等等，采取這些方法之后，還是有不少人愿意留下來繼續(xù)做的。其實(shí)，大部分辭職的人并不是喜歡換工作，而是有一個(gè)心結(jié)，需要上司來幫他打開。

其實(shí)我做的這些工作，項(xiàng)目經(jīng)理一樣可以做。項(xiàng)目經(jīng)理與員工朝夕相處，要時(shí)刻關(guān)注員工的動態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常情況，及早介入溝通，也就不需要其上司費(fèi)盡心力了，而且員工可能根本不會走到辭職這一步，溝通效果會更好。

項(xiàng)目經(jīng)理還有一個(gè)普遍存在的誤區(qū)，就是在評價(jià)下屬時(shí)，習(xí)慣于說某某不聽話、不好管。殊不知，一個(gè)員工好不好管，其實(shí)也取決于項(xiàng)目經(jīng)理本人的態(tài)度和做法。一個(gè)看似不好管的員工，經(jīng)過引導(dǎo)，同樣可以成為項(xiàng)目的骨干，這樣的例子屢見不鮮。

所以項(xiàng)目經(jīng)理在碰到管人的難題時(shí)，不要再總是想“這個(gè)我管不了”、“那個(gè)我沒辦法”，而應(yīng)該抱著“我也是人事經(jīng)理”這樣的心態(tài)，主動溝通、想辦法。如果經(jīng)過分析或者努力后，確實(shí)需要上司出馬的，才去請上司來幫忙解決。直接把問題丟出去，當(dāng)然是最簡單，但這樣做一方面你在團(tuán)隊(duì)中的威望會受到影響，項(xiàng)目的凝聚力下降，另一方面你的個(gè)人價(jià)值也大打折扣。

5.打造“凝膠型”團(tuán)隊(duì)

著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿說，管理的任務(wù)就是“造一條船，然后讓船劃起來”。對項(xiàng)目經(jīng)理而言，我們已經(jīng)有了一條船——就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在的任務(wù)要把它劃起來。

軟件質(zhì)量之父沃茲.漢弗萊曾經(jīng)提出，一支高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是一種“凝膠型”的團(tuán)隊(duì)。在這樣的團(tuán)隊(duì)中，大家有著清晰的共同目標(biāo)，彼此合拍，每個(gè)人都全身心投入，團(tuán)隊(duì)顯示出超常的戰(zhàn)斗力。

我曾有經(jīng)過一次項(xiàng)目災(zāi)難拯救的經(jīng)歷，這一段時(shí)間我真正體會到了凝膠型團(tuán)隊(duì)的力量。項(xiàng)目上線后發(fā)現(xiàn)軟件運(yùn)行效率極低，故障不斷，人人疲于奔命，客戶發(fā)出最后通牒，三天之內(nèi)搞不定就下線。在這種情況下我臨危受命，臨時(shí)接管項(xiàng)目。接手后我主要做了以下幾項(xiàng)工作：

1.找出當(dāng)前影響最大的幾個(gè)問題，采用頭腦風(fēng)暴法一起找出解決方案，在短時(shí)間內(nèi)讓客戶體驗(yàn)有較大改善，讓客戶重拾信心，然后不失時(shí)機(jī)安撫客戶情緒；

2.每天客戶下班后開會，與項(xiàng)目組成員一起進(jìn)一步研究項(xiàng)目存在的問題，按輕重緩急做成任務(wù)列表，制定階段目標(biāo)，并檢查上一階段完成情況，更新任務(wù)列表；

3.向公司申請了充足的經(jīng)費(fèi)，保障后勤，改善工作環(huán)境和吃、住條件，解除后顧之憂；

4.與團(tuán)隊(duì)一起加班加點(diǎn)，一起分析問題，并親自完成一些力所能及的功能修改。

有隨后一段時(shí)間里，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)讓人難以置信。項(xiàng)目組雖然夜以繼日的工作，卻沒有一個(gè)人說出一句怨言。其中一位同事才剛當(dāng)上爸爸一個(gè)星期，就駐現(xiàn)場無法回家；還有兩位同事的女朋友半夜打電話過來，他們只能躲在一邊苦苦安慰；還有一位同事，由于個(gè)人原因早先已經(jīng)申請了離職，仍然與我們一起奮戰(zhàn)到最后一刻……經(jīng)過一個(gè)多月辛苦修改完善，項(xiàng)目總算徹底擺脫了危機(jī)，項(xiàng)目組高高興興打道回府。

在這一次經(jīng)歷中，雖然大家都很辛苦，但每個(gè)人都過得很充實(shí)。大家同心合力，每個(gè)人都貢獻(xiàn)了自己全部的智慧和力量，也都做到了以前難以想象的事情。

我為什么舉這個(gè)一個(gè)非正常項(xiàng)目（陷入災(zāi)難）的例子呢？這是因?yàn)橐ㄔO(shè)一個(gè)真正的凝膠型團(tuán)隊(duì)非常不易，不只是依賴于項(xiàng)目經(jīng)理和每一位成員，還與公司的制度、氛圍、項(xiàng)目的任務(wù)特點(diǎn)等多方面的因素密切相關(guān)。在這個(gè)例子中，項(xiàng)目災(zāi)難顯然也是激發(fā)大家戰(zhàn)斗力的一個(gè)重要因素。不過，即使是不能完全做到，但通過項(xiàng)目經(jīng)理努力，還是可以近似實(shí)現(xiàn)的。

 

根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)中充當(dāng)?shù)慕巧桶l(fā)揮作用的不同，凝膠型團(tuán)隊(duì)可以分為兩種，即星型和網(wǎng)絡(luò)型，如下圖所示：

 

圖 兩種“凝膠型”的團(tuán)隊(duì)

● 星型

項(xiàng)目經(jīng)理處于中心位置，好比一顆紅太陽，把大家吸引在自己的周圍，整個(gè)項(xiàng)目組依靠項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)結(jié)在一起。這要求項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力極強(qiáng)，富有魅力，具有絕對的權(quán)威。星型團(tuán)隊(duì)的決策方式常常是這樣的：項(xiàng)目經(jīng)理收集意見，項(xiàng)目經(jīng)理決策，再反饋給大家，或者由項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)決策，再分發(fā)給大家。

● 網(wǎng)絡(luò)型

網(wǎng)絡(luò)型的團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理看似在其中不占主導(dǎo)地位，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威被弱化，實(shí)則項(xiàng)目經(jīng)理的對團(tuán)隊(duì)的控制已經(jīng)內(nèi)化到每個(gè)人的潛意識之中，達(dá)到了一種近似于“無為而治”的境界，因此對項(xiàng)目經(jīng)理的要求更高。

這種團(tuán)隊(duì)的決策方式一般采用民主制或民主集中制。把大家聯(lián)結(jié)在一起的不只是項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力，更是富有挑戰(zhàn)性、具有吸引力的目標(biāo)，以及共同的認(rèn)識和價(jià)值觀。項(xiàng)目經(jīng)理往往是外柔內(nèi)剛，能夠不動聲色，于無形中實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目掌控。

能夠建成星型團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)寥寥，能做到網(wǎng)絡(luò)型更是可遇不可求。不管有多難，目標(biāo)不能丟。我們就好比是一群已經(jīng)出發(fā)的登山者，來到了山腳下，怎么能夠因?yàn)榭吹缴教咛y爬就放棄攀登呢？