“決定了的事情，我們必須去做?！瘪v廠咨詢項目組顧問劉應(yīng)佑堅定地說道，因為廠方一位生產(chǎn)科室負責人對咨詢項目組定下的一條現(xiàn)場改善措施的簽發(fā)時間存在異議，雙方在當天的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上爆發(fā)了沖突，會議陷入僵局。最后，在產(chǎn)部經(jīng)理沈仲儀的調(diào)停下，改善措施才得以按原計劃執(zhí)行。
后來的采訪中記者了解到，因為一些員工對這些管理變革項目的理解跟不上趟，類似的沖突和交鋒已是司空見慣。
變革前奏：引入駐廠式咨詢
位于廣東佛山的恒潔衛(wèi)浴1998 年成立后發(fā)展迅猛，已成為陶瓷衛(wèi)浴行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。因為發(fā)展速度很快，再加上企業(yè)過于重視銷售業(yè)績而忽略內(nèi)部管理，導致陶瓷生產(chǎn)工廠流程混亂、產(chǎn)銷失衡、優(yōu)等率低，隨著這種負面效應(yīng)越來越明顯，公司發(fā)展也因此被制約。為了遏制這種負面效應(yīng)，公司引入了在生產(chǎn)制造行業(yè)咨詢經(jīng)驗豐富的歐博企業(yè)管理研究所，借助于駐廠式咨詢模式，全面推進包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的“管理變革”。
歐博的項目組從2012 年10 月份進駐三水廠區(qū)。剛開始的一個月，項目組對恒潔衛(wèi)浴陶瓷工廠的經(jīng)營數(shù)據(jù)、財務(wù)報表、生產(chǎn)質(zhì)量報告等進行詳細調(diào)研分析后發(fā)現(xiàn)，廠區(qū)的產(chǎn)品優(yōu)等品率只有60%-70%，與行業(yè)先進水平存在不小差距。因此，如何提高優(yōu)等品率就成為工廠實施精益生產(chǎn)變革的首要目標。
由于所引進的“精益生產(chǎn)”理念對普通工人乃至管理人員來說，是不小的觀念和習慣沖擊，因此執(zhí)行起來難免會有阻力?！岸际橇晳T問題。生產(chǎn)線上的工人不理解，甚至拍著桌子跟你叫板，”沈仲儀說道，“因為我是生產(chǎn)部的主管，首先只有我認同了為什么要這樣做，才能要求下一級的科長、班長、員工，把這個事情執(zhí)行下去?！?/font>
變革步驟：流程、計劃、質(zhì)量控制
改善從流程工序入手?！霸瓉砀鱾€工序之間容易出現(xiàn)產(chǎn)能不匹配，如三道相鄰工序間的產(chǎn)能分別為1000、800、1000 件，就會出現(xiàn)前道工序的積壓和后道工序的等待，造成浪費。”沈仲儀舉例道，“引入歐博的‘產(chǎn)能負荷分析’之后，就能對各工序的有效產(chǎn)能進行評估，滾動調(diào)整，平衡各工序間的產(chǎn)能差異。”
精益生產(chǎn)的核心思想之一是減少庫存。減少生產(chǎn)流程中的等待和浪費，也是減少庫存的一種方式。但由于陶瓷行業(yè)流程的周期長，在后工序設(shè)置一定的庫存量，反倒是平衡各工序產(chǎn)能利用率的有效手段?！斑@是陶瓷行業(yè)的準時生產(chǎn)。”歐博策劃部經(jīng)理衡陽評價說。
除了在工序之間實現(xiàn)供求匹配的生產(chǎn)平衡化，恒潔衛(wèi)浴流程改善的另一重要動作就是制定生產(chǎn)日計劃、周計劃以及月計劃，并進行滾動排查，“原來只有月計劃，丟到車間，本月的計劃究竟能不能完成，只有月底才知道?！鄙蛑賰x說道，“往往是到月底了才發(fā)現(xiàn)搞不定了，出貨有問題了。現(xiàn)在通過生產(chǎn)日計劃、周計劃、月計劃，各道工序之間的銜接就順了?！?/font>
所謂生產(chǎn)計劃的滾動排查，就是讓某一天的生產(chǎn)任務(wù)提前一個月、一星期、三天、兩天、一天進行排查，通過滾動動作，提前讓所有的生產(chǎn)異常都暴露出來，并據(jù)此進行調(diào)整，這樣就快速地拉動了生產(chǎn)。
例如“三天滾動排查”就是在1 號這一天要把未來三天2、3、4 號納進來做日計劃，并把2 號的生產(chǎn)計劃完全確定下來，（因為2號的生產(chǎn)即將到來）。在2 號再把3、4、5 號納進來做日計劃，并把3 號的計劃確定下來，以此類推。這樣每一天的計劃都經(jīng)歷了3 次排查，其準確性就可以保障。
許多制造工廠都號稱實施了“精益生產(chǎn)”，但往往在最基礎(chǔ)而又最關(guān)鍵的生產(chǎn)數(shù)據(jù)上卻無法實現(xiàn)精確掌握?，F(xiàn)實的情況經(jīng)常是，生產(chǎn)工人對看板數(shù)據(jù)填報流于形式，統(tǒng)計人員疏于檢查，得出的數(shù)據(jù)錯漏百出?！耙患移髽I(yè)老板曾跟我說‘我以為我的倉庫的賬務(wù)卡準確率有98%，但真正調(diào)研后才發(fā)現(xiàn)實際只有30%’，”歐博企管負責駐廠事務(wù)的副總經(jīng)理曾子豪向記者舉例道，“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是假的，因此導致實際數(shù)據(jù)那么低的原因，也無從查起?！?/font>
為破解數(shù)據(jù)流混亂的問題，恒潔衛(wèi)浴引入“生產(chǎn)流程卡”，“從第一道工序開始，每一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)數(shù)量、損耗量都記錄在案，直到最后一道工序。生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)的準確性就從這里來?！鄙蛑賰x介紹。有了每天更新的準確數(shù)據(jù)，在由各個生產(chǎn)科室負責人組成召開的每日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會上，就可以對前一日的生產(chǎn)計劃進行總結(jié)，并對接下來數(shù)天的生產(chǎn)計劃進行滾動更新，從而達到生產(chǎn)的準時和高效。
實現(xiàn)生產(chǎn)的精益，不僅僅需要對現(xiàn)有流程的運作進行改善，必要時還需對流程本身進行優(yōu)化。陶瓷行業(yè)作為歷史悠久的傳統(tǒng)制造行業(yè)，其流程較為成熟。但隨著技術(shù)的進步和工人對工作環(huán)境的要求越來越高，流程中的“洗改坯”成為亟待改進的焦點。原來的“干洗改”粉塵漫天飛揚，工人極易患上呼吸系統(tǒng)疾病。而運用新工藝，改成“濕洗改”，則完全避免了這一風險?！安粌H僅是清潔生產(chǎn)，
而且實現(xiàn)了節(jié)能降耗，”沈仲儀給記者算了筆賬，“原來每個工人要配一個大功率排塵風機，總能耗約70 千瓦? 時；改了之后現(xiàn)在只要兩個2.5 千瓦的風機，能耗降到了5 千瓦? 時。”
在恒潔衛(wèi)浴的流程表上，原來設(shè)置了三道檢以及抽檢來確保產(chǎn)品質(zhì)量，看似質(zhì)量控制嚴格，但現(xiàn)實操作中，各檢驗崗位之間往往內(nèi)容重復，分工不清，出現(xiàn)問題容易互相推諉，“四五道檢查工序過后，對質(zhì)量是否過關(guān)，還是沒有底。”沈仲儀說。針對這一問題，恒潔決定將三檢合并成一檢，即是將原來串聯(lián)的三道檢驗崗位（三個人），調(diào)整為同一個人負責三道檢驗工序，各人負責各人從交坯到改洗再到噴釉前各工序的質(zhì)量檢查與復核，“這樣不僅可以責任到人，檢驗質(zhì)量有保障，而且人員的工作效率與積極性也提高了?！保ㄒ妶D一）
質(zhì)量控制及改進的另一重要動作就是以后端的數(shù)據(jù)分析拉動前端的品質(zhì)改善。“我們的數(shù)據(jù)越來越細化。比方一個雜銹點在整個損耗里占比多少，而雜銹點又可分為大件和小件，在每一件上又可以分為釉上、釉中和釉下，然后又可以鎖定到工號和型號。根據(jù)這些分析，可以對前端工序進行有目標的改善?！眲?yīng)佑解釋道。（見圖二）
在多項具體動作的共同作用下，恒潔衛(wèi)浴的生產(chǎn)效率、質(zhì)量有了明顯提高。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，變革6 個月后，優(yōu)等品率從66% 上升至80%，返工率也從25%降到了4.3%。
變革關(guān)鍵：執(zhí)行勝于理念
對中國的制造企業(yè)來說，并不缺乏實施精益生產(chǎn)的理論，缺的往往是持續(xù)的貫徹和執(zhí)行?！昂芏嗥髽I(yè)接受過各種培訓，并不缺精益生產(chǎn)知識。但往往只是說，而不是做，或者并沒有真正做到?！痹雍涝u價道。在歐博企管項目組進駐之前，恒潔衛(wèi)浴在流程改善和再造、品質(zhì)控制和提升等方面也推行過類似的變革措施，但按照生產(chǎn)部經(jīng)理沈仲儀的說法，“效果容易反復，滅了東邊火西邊火又起來了?！本嫔a(chǎn)的諸多措施無法固化。
在引入駐廠項目組后，恒潔衛(wèi)浴上至最高管理層，下至基層員工，都被要求參與到旨在實現(xiàn)精益生產(chǎn)的管理變革中來：負責企業(yè)生產(chǎn)全局的生產(chǎn)總監(jiān)帶領(lǐng)全體員工誓師，連最基層的清潔工們也被邀請與項目組座談。這些工作都是為了首先形成“變革”的氛圍，以便將“變革”的具體動作落實到每個人身上。精益生產(chǎn)雖然關(guān)注的是“事”，但最終的著眼點仍然是“人”，強調(diào)員工的全員參與。
在經(jīng)歷了前期的“誓師動員”后，導入流程管理中的“橫向控制法”就是調(diào)動員工積極性，讓每位員工參與到精益生產(chǎn)管理變革中來的重要方法之一，也就是“全員參與”，部門與部門之間、崗位與崗位之間、工序與工序之間，只要與標準動作不符，都可以對相鄰的部門、崗位、工序進行橫向問責，開出樂捐單。這種激勵機制使每一個生產(chǎn)單元都有了成本和質(zhì)量控制意識，成為能為企業(yè)的生產(chǎn)效率、品質(zhì)提高進行“自我造血”的“干細胞”。
除了橫向問責的自檢機制，變革項目組還建立了針對不同崗位和流程的“動作控制卡”，并組建了專門的稽核辦，依照控制卡規(guī)定的作業(yè)標準，進行核查，從外部推動流程動作的實施和固化。
理念的貫徹和深入人心并不能靠“硬制度”一蹴而就，還需要靠“軟文化”的潛移默化和循循善誘。為此，項目組設(shè)立了文化宣傳長廊，發(fā)布最新的變革信息，將積極參與的個人和部門作為榜樣進行宣傳；在飯?zhí)?、辦公區(qū)等地方播放有關(guān)精益生產(chǎn)工序的宣傳片...... 此外，據(jù)衡陽介紹，在生產(chǎn)的各個工序上都經(jīng)常會舉辦定期的現(xiàn)場案例培訓、效率PK、質(zhì)量競賽等活動，調(diào)動員工的積極性。
“剛開始并不容易，很多人不理解為什么要這么麻煩，吵架是常有的事，”衡陽談起他的駐廠咨詢生涯說道，“我們在其他的工廠甚至遇到過員工逼急了用刀架在項目組咨詢顧問脖子上的事件。所以我們往往首先找到生產(chǎn)上最待改善的節(jié)點，通過快速攻關(guān)，短期內(nèi)形成突破，從而樹立威信，獲得大家對管理變革的認同與支持，最終達到攻關(guān)目標。”
恒潔衛(wèi)浴的精益生產(chǎn)之路是與歐博的駐廠式咨詢攜手共進的，其最大優(yōu)勢就在于精益生產(chǎn)管理變革的每一個動作，都有咨詢顧問和企業(yè)人員的協(xié)同配合，確保落到實處，得到固化。對很多制造企業(yè)來說，關(guān)鍵的不是引進多先進的精益生產(chǎn)理論，而是從規(guī)范員工的每一個作業(yè)動作、改善流程中的每一個細小環(huán)節(jié)處入手，用“二流的方法，一流的執(zhí)行”，結(jié)合企業(yè)情況，實現(xiàn)精益生產(chǎn)。
