活字印刷發(fā)明以后，大家才知道圖書能夠成批發(fā)行；
板式制造應用以后，大家才知道家具能夠批量生產(chǎn)；
連鎖經(jīng)營實踐以后，大家才知道店鋪能夠重復出現(xiàn)；
……
復制模式落地以后，大家才知道人才能夠?qū)映霾桓F！
何為核心人才？為何需要復制？理論派顧問重視研究“是什么”、“為什么”，而落地派顧問更加關(guān)注“如何做”。是故，本序言就來簡明扼要地闡述一下如何
復制核心人才。
第一節(jié) 人才復制的四大條件
正如圖書成批發(fā)行、家具批量生產(chǎn)、店鋪重復出現(xiàn)一樣，人才復制也需要有前提條件，可歸納為如下四點。
首先，明確“我想要的”；
其次，甄選“有潛質(zhì)的”；
再次，營造“復制環(huán)境”；
最后，應用“復制方法”。
1．如何明確“我想要的”
明確“我想要的”，即明確企業(yè)需要擁有何種素質(zhì)、哪種能力的人才。
首先，我們要考慮戰(zhàn)略對人才的要求，進行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才；其次，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級；最后，為每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業(yè)務領(lǐng)域中，企業(yè)需要具備什么能力（能力標準）、有哪些行為特征（行為標準）的人才。
當然，企業(yè)想要弄清楚“我想要的”并非輕而易舉，因為任職資格體系的建立是一項復雜的工作。任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃，否則就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，最終導致事倍功半。在這里，我們有一個高效的落地方法，即把崗位人才需求認真填入圖１的三個坐標系中，或許就能落地了。

2．如何甄選“有潛質(zhì)的”

有潛質(zhì)的人才，即經(jīng)過培訓之后能夠勝任的人才。
員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“有潛質(zhì)的人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而，許多公司在甄選、培養(yǎng)“高潛質(zhì)人才”方面往往毫無章法，他們要么是對“有潛質(zhì)人才”的衡量標準的認識模糊不清；要么盲目地招聘博士或碩士生來“裝點門面”；要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落；要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的管理者脫離了日常經(jīng)營。結(jié)果是使那些“有潛質(zhì)人才”要么離開，要么被廢掉。
公司往往是結(jié)果導向的，企業(yè)需要人才的直接目的就是創(chuàng)造績效！什么樣的人才能夠創(chuàng)造更好的績效？有沒有一些通行的辦法，可以來衡量一個人的領(lǐng)導力潛質(zhì)，從而判別他是否屬于有潛質(zhì)人才呢？
從結(jié)果上來看，“有潛質(zhì)人才”往往需要具備三大要素：第一，績效表現(xiàn)優(yōu)異且踏實可靠，能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實可靠；第二，掌握新型專業(yè)知識、技能，不斷地拓展自己的知識領(lǐng)域，管理更大的團隊，同時，認識到行為的重要性；第三，有潛質(zhì)的人才往往有高情商，他們的工作態(tài)度、性格和品質(zhì)影響著他們的潛力的發(fā)揮，他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。
所以，對于如何甄選“有潛質(zhì)的”人才這個問題，我們根據(jù)如上三大要素，設(shè)計一些甄選方法，或許就能落地。
3．如何營造“復制環(huán)境”
復制環(huán)境，即培養(yǎng)人才所必需的外在條件。
很少有人會在肅穆的寺廟里吵吵鬧鬧，很少有人會在五星酒店里邋邋遢遢，這并非天性如此，而是環(huán)境使然！所謂“近朱者赤，近墨者黑”是也。
一家企業(yè)能不能招聘人才，培養(yǎng)人才，留住人才，關(guān)鍵在于這家企業(yè)是否注重打造良好的工作條件和人文環(huán)境。如果人才復制的環(huán)境好，那么企業(yè)就不愁沒有人才；如果人才復制的環(huán)境很糟糕，那么即使高薪挖來的人才，企業(yè)也留不住。
再者，如果企業(yè)中職責不明、流程不清、權(quán)限不晰，企業(yè)文化缺失，那么在如此的“復制環(huán)境”中，又怎么能夠使人才“倍”出呢？
所以，營造“復制環(huán)境”，完善如圖2所示的管理基礎(chǔ)，或許就能落地了。


4．如何應用“復制方法”
復制方法，即復制人才的流程與工具。
筆者在與一些企業(yè)家進行溝通的時候，發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的苦惱——企業(yè)缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外部優(yōu)秀人才招不來，企業(yè)自身又存在缺乏培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)或者人才培養(yǎng)速度太慢的問題。
出現(xiàn)以上問題是很正常的，因為絕大多數(shù)企業(yè)家沒有掌握復制人才的流程與工具，更談不上應用“復制方法”了。他們對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的、職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗。
相反，一些可以熟練應用“人才復制方法”的企業(yè)，每年都能批量培養(yǎng)出優(yōu)秀核心人才。筆者總結(jié)了如圖3所示的企業(yè)優(yōu)秀核心人才的復制方法，仔細察看并深入理解下圖，或許就能落地。

第二節(jié) 人才復制的六大步
第一節(jié)中第4點提到了“如何應用‘復制方法’”，那么本節(jié)就來介紹一下復制方法。讀者可先熟悉圖4，以便掌握全貌。
第一步：建模（Model）——建立標準
建模，即建立所需人才的各項要求。
對于任何復制方法來說，首先當然必須要建立標準模型，所以，企業(yè)復制人才的建模，實際就是建立“我想要的”人才的各項標準，依據(jù)不同崗位的需求，分別建立以下標準，或許就能落地了。
A．崗位職責標準、崗位績效標準；
B．能力素質(zhì)標準、職務晉升標準；
C．甄選方法標準、培養(yǎng)教材標準。


第二步：選料（Materials）——人才甄選
選料，即甄選有潛質(zhì)的人才。
有了所需人才的標準，而且又有了甄選方法的標準，只需培訓甄選官，就可選拔所需人才了。當然，在人才甄選中，經(jīng)常會出現(xiàn)“千里馬常有，而伯樂不常有”的情況。而如果企業(yè)花費大量資金和精力，卻總也招不到“有潛質(zhì)的”人才呢？其實，即便這樣企業(yè)也不用著急，參考以下兩點，或許就能落地了。
A．每個崗位所需要的能力素質(zhì)不同，因此其面試方法、測評方法也不同；
B．選材對象也包括每個晉升階段的老員工。
第三步：制胚（Mould）——人崗匹配
制胚，即依據(jù)不同崗位、不同類型的人才按計劃培養(yǎng)的過程。
即使你是伯樂，具有一雙慧眼，然后根據(jù)用人標準，通過科學的甄選方法，得出“有潛力的”人才，那也需要經(jīng)過實踐來檢驗。
但是在具體實踐中，多數(shù)企業(yè)在人員入職之后，經(jīng)過簡短的注意事項式的培訓便可上崗，若是高管入職或者老板自己找來的人員，便連這道程序也免了，按照計劃培養(yǎng)與輪崗也就做得更少。
一個比較典型的案例就是，中國制造的工業(yè)產(chǎn)品相對于國外知名品牌而言，質(zhì)量可能會遜色一些。中國制造的某些產(chǎn)品之所以并不精良，這與缺乏優(yōu)秀的工藝工程師（IE）有關(guān)，而成為優(yōu)秀的IE之前，必須要在研發(fā)、制造、品管等部
門輪崗，IE人員的特質(zhì)之一便是既有較強的動手能力，又善于抽象思考和歸納總結(jié)，可以形成自己的理論給他人以指導。
如何建立人崗匹配呢？注意以下三點，或許就能落地了。
A．通過入職培訓、見習、實習等進行篩選；
B．通過輪崗、轉(zhuǎn)崗、在崗培訓等進行篩選；
C．正式定位并進入專業(yè)晉升渠道（如技術(shù)類、管理類等）。
第四步：匹配（Match）——專業(yè)晉升
匹配，即把合適的人放在合適的崗位上，從而形成完美的人崗匹配。
通過第三步的在崗、考核、培訓，甚至輪崗、考核、培訓，反復幾次的考察后，等待晉升的員工是“驢”是“馬”已見分曉。是“驢”，就用來負重；是“馬”，就用來快跑。
人才分類之后，通過職位勝任力匹配度分析，企業(yè)可以清楚地了解員工的能力強項與差距，對不同晉升候選人進行橫向比較，以做出正確的任命決策。在被任命者沒有完全達到目標能力要求時，還可以針對員工的能力短板進行密集的培養(yǎng)和發(fā)展，幫助其迅速適應新職位的要求?？傊煌膯T工各有所長，總能形成最優(yōu)的人崗匹配模式?；趧偃瘟Φ穆殬I(yè)發(fā)展方法能幫助公司把員工放到最合適的崗位上，同時使員工有清晰的發(fā)展方向和目標。
歸類定位完成后，一定時期之內(nèi)，員工便要專心地在其工作領(lǐng)域內(nèi)深造，而企業(yè)要明確各級晉升標準，然后告知員工：風光就在樓上，我們會給你梯子，助你上爬。
參照以下兩點，或許就能落地了。
A．強調(diào)個人特質(zhì)與崗位相匹配。正式的定位便從某一層次開始培養(yǎng)、考核、晉升；
B．如果培養(yǎng)復合型人才，也可再考慮新一輪的轉(zhuǎn)崗、輪崗。
第五步：成型（Molding）——持續(xù)定位
成型，即持續(xù)在某個領(lǐng)域發(fā)展，成為這個領(lǐng)域的頂尖優(yōu)秀人才。
人崗匹配實際上是一個動態(tài)過程，并非一錘定音、一成不變的，卻也不可以朝三暮四、七上八下。定位之后，若是發(fā)現(xiàn)晉升之后的員工并未創(chuàng)造理想的業(yè)績，那么企業(yè)首先需要分析外在環(huán)境是否制約員工的能力發(fā)揮，如一個銷售經(jīng)理，他
的業(yè)績不夠理想的原因，是他的營銷能力不強，還是外在的客觀因素使然呢？通過客觀分析，才能準確判斷人才是否匹配。通過分析之后，其次才是考慮調(diào)崗，因為排除外在因素就只能找內(nèi)部原因了。事實上學習能力越強的人，越有可能脫離專業(yè)而走向復合型人才。所以從第四步匹配到第五步成型是一個從量變到質(zhì)變的循環(huán)過程，只是越到后期，其過程周期越長，因此古語有云：“四十不學藝”。
那么如何處理這個辯證關(guān)系呢？注意以下兩點，或許就能落地了。
A．通過若干次人崗匹配后，就能發(fā)現(xiàn)最佳匹配對，這時就可以持續(xù)下去了；
B．崗位類型基本分為領(lǐng)導、管理、專業(yè)三大類型。專業(yè)類型又可分為研發(fā)、工程、財經(jīng)、市場、銷售等。
第六步：修整（Modify）——追求卓越
修整，即針對局部不足而進行特別培訓，促使人才更加完美，追求卓越。
按照常理，經(jīng)過匹配、成型之后，培養(yǎng)出來的人才從此便可以在這個領(lǐng)域快速奔跑。然而經(jīng)過千錘百煉、層層甄選、嚴格考核才選拔和晉升的人才，為何還需要修整？答案是，人無完人，再卓越的管理人才，也有缺陷之處。既然有管理能力上的缺陷，就要不斷對其進行修整、培訓，這才是追求卓越的企業(yè)和個人應有的選擇。
我們可以舉個例子進行說明。國內(nèi)一家百強企業(yè)的一位技術(shù)人員，從畢業(yè)參加工作一路走來，已經(jīng)晉升到高級工程師、主任工程師，自己研發(fā)出來的產(chǎn)品也是一流的，非常具有市場前瞻性的。然而，在研發(fā)成功之前，企業(yè)老板卻總不采納這位工程師的方案，事后才發(fā)現(xiàn)這位工程師的方案最有價值。這位工程師的科研能力與他的方案通過率形成了巨大的反差，原因就在于他不善于推銷自己的主張，即溝通表達能力不足，這就是他需要修整的地方。又如一位業(yè)績優(yōu)異的銷售人才，未必適合晉升為部門經(jīng)理，但可讓他在專家指導下歸納整理其銷售技巧，以供同事們學習，這個“歸納整理”能力亦為修整之處。
到底應該如何追求卓越呢？參考以下兩點，或許就能落地了。
A．如果已經(jīng)具備了優(yōu)秀人才的特質(zhì)，但可能在某些細節(jié)方面還需要修整，如個性、形象、領(lǐng)導力、影響力、情商等，那就在這些方面努力；
B．自己優(yōu)秀，能不能幫助別人也成為優(yōu)秀？這就是修整一個人樂意助人的心態(tài)和助人的能力。
第三節(jié) 如何預防人才復制后的流失
此中所說的“流失”包括以下三層含義。
一、在人才復制的過程中，直屬上司發(fā)現(xiàn)自己的地位和利益受到威脅，想辦法停止人才復制，令人才中途流失；
二、部屬已經(jīng)從優(yōu)秀到卓越，上司不得不讓位，或者人才不再受到重用，因而流失；
三、“復制”出來的人才剛剛成型，卻被別人挖走或者主動另謀高就，企業(yè)白替他人做了一回嫁衣。
所以，企業(yè)既需解決“我愿意復制新人”，又需預防復制的人才流失的問題。以筆者的咨詢實踐經(jīng)驗來看，至少以下幾種方法比較有效。
1．是教練而非管理者
教練會真心地為自己的運動員付出，不怕他會搶了自己的飯碗，雖然兩者的利益是捆綁在一起的，分工卻有所不同，不會同臺競技。企業(yè)培養(yǎng)人才，傳、幫、帶類型的以老帶新、以上帶下的貼身教法固然不可或缺，但若復制人才，則必須具備有極具操作性的教材和善于沙盤模擬的專職教練。教材需有專人采編實際案例，通過圖、文、影像等現(xiàn)代技術(shù)立體式地呈現(xiàn)出來；而教練，最好是有實際經(jīng)驗的高手。在這一方面，一些美容連鎖行業(yè)等銷售型企業(yè)做得較好，其實這一做法完全可以復制到任何形態(tài)的企業(yè)中去。
有了上述特點的教材和教練，即使出現(xiàn)復制人才的流失，企業(yè)也不至于痛心疾首。
2．官爵兩分離
古語云：“爵以授功，官以任能”?！肮佟笔锹毼?，著眼的是權(quán)力、責任，“爵”著眼的是地位、待遇和利益。崗位有限，而地位無限。公爵未必就是省長，大校未必就是師長。企業(yè)何不延用這一制度，使原有企業(yè)高管主動讓出位置給新晉人員呢？
我們知道，在企業(yè)中的高級工程師未必就是技術(shù)部經(jīng)理，那為什么不可以出現(xiàn)五星業(yè)務員、人力資源高級管理師？人力資源部門經(jīng)理只有一個，下屬能力強了，現(xiàn)任經(jīng)理又還年輕，如果再不授予“爵位”，千辛萬苦復制出來的人才就會流失。如“薪酬管理”這個崗位，可能就只有一個人身處這個位置，但“爵位”
等級可以分化出好幾等級，可以讓員工去慢慢晉升——薪酬專員、高級薪酬專員、薪酬主管、高級薪酬主管、薪酬管理師、高級薪酬管理師。當一個人知道自己還有很大的發(fā)展空間，依然處于上升趨勢時，大多數(shù)員工是不會輕易離職的。
“爵位”也有報酬，如能力工資。官爵兩分離之后，上級領(lǐng)導也就樂意培養(yǎng)部屬，不會擔心下屬會替代自己，部屬也因為可以得名、得利，不會再去擠獨木橋。
3．培養(yǎng)人才有獎
在企業(yè)發(fā)展中，人才鏈和資金鏈一樣，是企業(yè)強大的關(guān)鍵點，只有讓人才鏈良性循環(huán)，企業(yè)發(fā)展才有希望。企業(yè)搭臺，培養(yǎng)員工的卓越能力，這是企業(yè)管理的一項重要任務。而師徒幫帶，獎勵樂于培養(yǎng)下屬的經(jīng)理、主管，正是企業(yè)做好人才儲備、有效復制人才的途徑之一。
在一些企業(yè)中，處于企業(yè)核心位置的工程師不一定樂于培養(yǎng)新進員工。這是因為，做師傅的為了保住自己的飯碗，難免會留一手。出現(xiàn)這種情況，對于企業(yè)核心人才的復制是極為不利的，因為老員工沒有積極性，新員工則缺乏好學的精神和鉆研的韌勁。
為克服這些不足，企業(yè)可以變革人才復制模式，即施行有獎勵的師傅帶徒弟模式。師徒幫帶是培養(yǎng)新人最佳的、最為快捷的途徑，企業(yè)可以為師傅制定詳細可行的培訓計劃，每周都有不同的培訓內(nèi)容。企業(yè)還可以制定激勵機制，師傅帶得好有報酬，甚至可以提前升四星級、五星級培訓明星，并且年終有獎勵。而徒弟學得好也有獎勵，這樣一來，師徒整體素質(zhì)都得到了提高，就可以形成人才培養(yǎng)、復制的良性機制。
4．找到接替你的人，否則就不能得到晉升
很多企業(yè)都會遇到這樣一個人才困惑——青黃不接，公司總是招不到優(yōu)秀的新員工，培養(yǎng)不起來優(yōu)秀的接班人。比如，銷售總監(jiān)幾年都招不到一個優(yōu)秀的銷售經(jīng)理；而銷售經(jīng)理也是連續(xù)很長一段時間培養(yǎng)不出一個優(yōu)秀的銷售人員，最后導致公司中高層管理者后繼無人，老板們總是受制于原先的中高層管理者和公司元老。
事實上，千里馬常有，只是公司中沒有人愿意當伯樂而已。那些公司元老們一旦招來并培養(yǎng)起優(yōu)秀的新員工，他們自身的權(quán)威性勢必會受到威脅，搞不好自
己的位置還會被取代，這也是那些銷售總監(jiān)、銷售經(jīng)理總也培養(yǎng)不出優(yōu)秀銷售人員的原因之一。
如何解決這一問題呢？筆者根據(jù)管理經(jīng)驗，摸索出一套行之有效的解決方案，那就是所有中高層管理者，如果沒有培養(yǎng)起合格的接班人，他們就失去了晉升的競爭資格，就得不到晉升。
我們的客戶中有一個這樣的案例。有一家集團公司在全國各地都設(shè)有分公司，集團總公司董事長采納了我們的解決方案，在經(jīng)理級以上管理者辦公室的顯眼位置貼上一張條幅——找到接替你的人，否則就別想晉升。比如，財務總監(jiān)如果培養(yǎng)不出來一個好的接班人，就永遠別想晉升為副總經(jīng)理；副總經(jīng)理如果培養(yǎng)不出一個好的接班人就別想晉升為總經(jīng)理；總經(jīng)理培養(yǎng)不出一個合格的接班人就別想晉升為大區(qū)域總經(jīng)理。
如此連環(huán)施壓，企業(yè)人才復制的難題便可迎刃而解。
5．金手銬
筆者在講課過程中發(fā)現(xiàn)很多老板對股權(quán)激勵的認識不夠，甚至形成誤區(qū)。一說股權(quán)激勵以為就是在分他的家當。其實真正的股權(quán)激勵是“用明天的收益激勵今天的員工；用社會的財富激勵自己的員工”。股權(quán)激勵的方法也有很多，虛擬股份、項目股份、資產(chǎn)增值股、分紅回填股、延期支付股等。這些內(nèi)容在筆者的《股權(quán)激勵9D模型》一書中已有說明講解，此處不再詳述?？傊?，古今中外無數(shù)案例證明，股權(quán)激勵是留住核心人才最為有效的方法之一，當然，前提是文案設(shè)計必須科學，否則也會人財兩空。
至此，我們已將本書內(nèi)容做了精要提煉。或許有人會說：“建立人才梯隊、復制核心人才需要這么龐大的工程，操作起來不會有很大難度嗎？”建立復制人才的整個體系的確是個工程而非一件工作，但是人才復制體系建立之后，操作也就不再復雜。世事就在為與不為之間，而非難與不難之間。
企業(yè)家們要認識到，中國企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率地復制有全球意識的優(yōu)秀核心人才的關(guān)鍵時刻，“核心人才培養(yǎng)和復制流程化”已經(jīng)成為企業(yè)的重要選擇，這不僅要求企業(yè)在領(lǐng)導人才培養(yǎng)方面要有全新的思維和方法，也要求有領(lǐng)導潛質(zhì)的青年才俊時刻做好準備，主動把握機遇，掌握自己的命運。