什么是執(zhí)行力？也許見仁見智。但單從拆詞來(lái)看，“執(zhí)”是拿或握，“行”是走或行動(dòng)，“力”是力度或效率，合起來(lái)執(zhí)行力就是“拿著目標(biāo)有效率地行動(dòng)”。“拿”和“行動(dòng)”無(wú)疑是下屬的事情，但“目標(biāo)”和“行動(dòng)的效率”，一者是執(zhí)行力的源頭，另一者是執(zhí)行力的過(guò)程關(guān)鍵，涉及到管理上的“源頭”和“過(guò)程關(guān)鍵”，就和管理者有密不可分的干系。

    當(dāng)培訓(xùn)大師們?cè)谥v壇上對(duì)執(zhí)行力侃侃而談、管理大師們?cè)诟鞣N管理書籍中對(duì)執(zhí)行力洋洋灑灑的萬(wàn)言、以及企業(yè)高管們內(nèi)部大會(huì)小會(huì)上對(duì)執(zhí)行力不佳的嚴(yán)厲聲討的過(guò)程中，執(zhí)行力不佳的矛頭無(wú)一例外指向的是團(tuán)隊(duì)，而且更多的是表現(xiàn)出是團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行力不佳的問(wèn)題，似乎一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力打造永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)成員的事情。

    但從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力打造方面所起到的作用同樣也是不容忽視的，甚至是更加重要的。我們經(jīng)常見到這樣的情況：同樣一個(gè)下屬在不同領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下，其執(zhí)行力可以迥然不同；一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所有的下屬都缺乏執(zhí)行力，或者更換了無(wú)數(shù)的下屬，其團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力仍然沒(méi)有起色。這些情況的發(fā)生都說(shuō)明一點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的打造首先應(yīng)從團(tuán)隊(duì)管理者的執(zhí)行力提升開始入手。

    首先，我們來(lái)分析一下管理者在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力打造方面容易出現(xiàn)的幾種現(xiàn)象。

    現(xiàn)象一：讓下屬只“行”無(wú)“執(zhí)”。

    有的管理者連自己都缺乏目標(biāo)，更不要說(shuō)能夠給下屬清晰的目標(biāo)；有的管理者，其上級(jí)給其下達(dá)目標(biāo)后，放在抽屜里，從來(lái)不給下屬交流，也不分解給下屬；有的管理者從來(lái)沒(méi)有對(duì)下屬有目標(biāo)要求，也從來(lái)不向下屬明確職能職責(zé)和公司的相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下屬是采取的是放羊式管理。這三種管理者，在面對(duì)上級(jí)要求目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的時(shí)候，最簡(jiǎn)單、有效的交代就是拿下屬當(dāng)替罪羊――下屬執(zhí)行無(wú)力。試想：讓下屬兩手空空行動(dòng)，難道是下屬責(zé)任嗎？

    現(xiàn)象二：讓下屬負(fù)重難行。

    有的管理者將其上級(jí)下達(dá)給其的目標(biāo)，簡(jiǎn)單進(jìn)行加碼以后就下達(dá)給下屬，根本不考慮下屬能力，也不幫助下屬分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略、途徑；有的管理者更本不顧及下屬的精力和時(shí)間，一味按照自己的意志，給下屬不斷加碼工作任務(wù)。作為這兩種領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，在面對(duì)上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)或任務(wù)時(shí)，從開始到執(zhí)行的全過(guò)程都是無(wú)望和對(duì)目標(biāo)的不認(rèn)可心態(tài)。試想：一個(gè)人連東西都拿不動(dòng)，你還能希望他拿著東西大踏步走嗎？

   現(xiàn)象三：讓馬兒跑不給馬兒吃草。

   有的管理者給下屬談目標(biāo)時(shí)侃侃而談、激情四溢，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源配置、支持卻是只言片語(yǔ)、閃爍其詞；有的管理者在給下屬下達(dá)目標(biāo)是滿臉堆笑、拍胸脯支持，當(dāng)下屬真正需要支持、資源時(shí)，臉拉得比誰(shuí)都長(zhǎng)、如躲瘟神。試想：一個(gè)身上連水都沒(méi)有的人，當(dāng)他沒(méi)有走出沙漠的時(shí)候，是他的責(zé)任還是應(yīng)該給他配水人的責(zé)任？

現(xiàn)象四：朝令夕改，屢屢失信。

    管理者為了激勵(lì)下屬，在下達(dá)目標(biāo)或任務(wù)時(shí)向下屬明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)條件，這本無(wú)可厚非，但部分管理者在下屬達(dá)成目標(biāo)、完成任務(wù)，卻裝著忘了或采取拖延戰(zhàn)術(shù)；有的管理者在下達(dá)目標(biāo)、任務(wù)時(shí)，承諾的是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)條件，但在目標(biāo)、任務(wù)完成時(shí)，卻以非當(dāng)初達(dá)成的“目標(biāo)、任務(wù)共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)”來(lái)衡量下屬的成績(jī)，采取了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)打折甚至是取消獎(jiǎng)勵(lì)的措施和態(tài)度。試想：一群懷揣“目標(biāo)”好不容易到達(dá)終點(diǎn)的下屬，長(zhǎng)期在終點(diǎn)沒(méi)有得到或者得到的不是上級(jí)之前承諾的東西，在下屬心目中上級(jí)是“畫餅充饑”高手的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)會(huì)有“執(zhí)行力”嗎？

    以上現(xiàn)象在我們的公司雖不多見，但并不是不存在。透過(guò)這些現(xiàn)象，我們可以得出這樣的結(jié)論：“執(zhí)行”的主體固然是下屬，下屬肯定在“執(zhí)行力不佳”問(wèn)題上有責(zé)任，但作為上級(jí)如果一味地將“執(zhí)行力不佳”歸結(jié)為下屬責(zé)任心不強(qiáng)、心態(tài)不好、能力有限…..，而忽視了自身在管理理念、方法、策略上存在的問(wèn)題，那就有點(diǎn)掩耳盜鈴、自我安慰的嫌疑。

    由上可以看出：當(dāng)團(tuán)隊(duì)“執(zhí)行力不佳”時(shí)，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，分析和辨別團(tuán)隊(duì)“執(zhí)行力不佳”的根源或者責(zé)任變得非常必要和重要，否則就會(huì)出現(xiàn)打蛇打七寸、破壞團(tuán)隊(duì)價(jià)值體系的無(wú)效言行，如何在團(tuán)隊(duì)“執(zhí)行力不佳”的時(shí)候，在管理者、團(tuán)隊(duì)成員之間辨別出真正的責(zé)任方，給我們的管理者提供如下的幾點(diǎn)建議供參：

1、    和下屬就目標(biāo)、任務(wù)進(jìn)行深度交流，看看下屬在行動(dòng)時(shí)是否有目標(biāo)或者其是否清晰明確了自己為其制定的目標(biāo)；

2、    深度分析下屬能力以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種制約要素，看看我們是否給予下屬目標(biāo)、任務(wù)超過(guò)了其能力、環(huán)境制約范圍；

3、    仔細(xì)回顧一下，自己是否及時(shí)給予了下屬達(dá)成目標(biāo)的資源或者在下屬達(dá)成目標(biāo)的過(guò)

程中給予了及時(shí)的指導(dǎo)、幫助、支持；

4、    和下屬進(jìn)行一次深度交流，真誠(chéng)面對(duì)一下自己的“誠(chéng)信度”。

作為下屬，如何更有效地執(zhí)行、貫徹上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的目標(biāo)和任務(wù)，避免和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在“執(zhí)

行力不佳”結(jié)果上的分歧，給出如下幾點(diǎn)建議：

1、    在上級(jí)下達(dá)目標(biāo)、任務(wù)時(shí)，除仔細(xì)聆聽并做好記錄外，最好和上級(jí)有確認(rèn)的過(guò)程。在達(dá)成目標(biāo)、完成任務(wù)時(shí)，如果對(duì)目標(biāo)、任務(wù)有不清楚或疑惑的地方，要及時(shí)和上級(jí)交流溝通，進(jìn)一步明確或修正；

2、    對(duì)于上級(jí)下達(dá)目標(biāo)、任務(wù)超過(guò)自身能力所能企及的，要敢于和上級(jí)交流，提供相應(yīng)的事實(shí)和依據(jù)，務(wù)必和上級(jí)達(dá)成共識(shí)；

3、    對(duì)于目標(biāo)、任務(wù)所需要的資源、支持要有清晰的分析，并在具體的資源、支持內(nèi)容、時(shí)間上和上級(jí)達(dá)成共識(shí)；

    目前企業(yè)面臨內(nèi)外部的壓力，需要實(shí)現(xiàn)“客戶價(jià)值導(dǎo)向”和“業(yè)務(wù)模式”兩方面的全面轉(zhuǎn)型。這個(gè)過(guò)程中我們最需要的就是執(zhí)行力，無(wú)論是管理者還是下屬，如果我對(duì)自身在團(tuán)隊(duì)“執(zhí)行力”上應(yīng)該肩負(fù)的責(zé)任以及我們?cè)?jīng)在管理上存在不足認(rèn)識(shí)不清，當(dāng)“執(zhí)行力不佳”時(shí)不是積極交流、溝通，避免問(wèn)題的一再發(fā)生，而是相互指責(zé)和不認(rèn)可，其結(jié)果必然是“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略的執(zhí)行成為“海市蜃樓”。因此，“正人先正己”是我們所有管理者和下屬在整個(gè)過(guò)程中應(yīng)該有的一個(gè)起碼的態(tài)度。