在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上，都是講究權(quán)變的，因?yàn)橛绊懸蛩剌^多，需要主客觀情況綜合分析才能得出合理的結(jié)論。但是不論怎么樣，什么樣的結(jié)構(gòu)是合理的呢？德魯克認(rèn)為，法約爾和斯隆有關(guān)組織結(jié)構(gòu)不是自發(fā)演變的觀點(diǎn)是正確的，自發(fā)演變的結(jié)果只能是混亂、摩擦，后果不良（符合物理學(xué)“熵”的概念）。凡是能幫我們?nèi)〉贸删突蜃龀鲐暙I(xiàn)的結(jié)構(gòu)就是正確的。組織的宗旨是解放和動員人的能力，而不是對稱或和諧。美國著名組織學(xué)家查理斯?佩羅認(rèn)為一個組織的建立就是為了實(shí)現(xiàn)既定的一個或多個特定的目標(biāo)。因此，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)（組織結(jié)構(gòu)并不完全決定成敗，有點(diǎn)極端）。

然而，吉姆? 柯林斯在他的書中提到，之前他認(rèn)為一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設(shè)定一個新的方向、新的愿景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進(jìn)。然而實(shí)際情況有時恰恰相反，那些主管不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。他們首先讓合適的人上車，不合適的自然請下車，然后才決定去向何處。說到這里，也就是說很多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上采取了截然不同的思路，有的是設(shè)計完找人，有的是招人在磨合中去設(shè)計新的結(jié)構(gòu)，是智慧較量斗爭的結(jié)果，故而你中有我，我中有你，不強(qiáng)調(diào)過程，只看最終是否提高了組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力即可。

業(yè)務(wù)流程再造之父哈默說，“流程決定組織結(jié)構(gòu)”。這是有道理的，因?yàn)樵诠臄⑹鏊悸分?，?chuàng)造價值的是流程，而組織結(jié)構(gòu)只是創(chuàng)造價值的手段，因此，流程決定組織結(jié)構(gòu)。然而很多人會說“組織結(jié)構(gòu)決定流程”，他們實(shí)際已經(jīng)承認(rèn)了目前崗位和活動的合理性、認(rèn)為當(dāng)前做法是難以顛覆的，會要求在目前組織結(jié)構(gòu)圖的“框框”里來梳理和改良流程。其實(shí)，這些看法都不是非對即錯的問題，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都先后走過了流程優(yōu)化、流程再造兩個階段。很多問題，也不是一蹴而就的，大的變革也是從小的變革起步的，所以，是要大變革還是小改進(jìn)也是考慮企業(yè)文化、內(nèi)外環(huán)境、人心所向等等綜合考慮決定的。IBM由于業(yè)績問題，今年裁了不少人，它顯然已經(jīng)經(jīng)過了流程優(yōu)化、流程再造的階段，但是面對日益復(fù)雜和變化迅速的環(huán)境，原先那種固化的工作運(yùn)轉(zhuǎn)模式已經(jīng)不能適應(yīng)，需要一種更為彈性、柔性的方式去應(yīng)對這種情況，但是IBM沒有改變還是恪守原先的經(jīng)典，結(jié)果自然不盡人意。我想，不變與變，變與不變要有一個平衡才是。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不是簡簡單單那張組織結(jié)構(gòu)圖，它是需要我們設(shè)計和建立一種新的組織功能和運(yùn)行機(jī)制——都有若干根軸線：既有決策—權(quán)力的，又有信息的；既有任務(wù)的邏輯，又有知識的動態(tài)，在設(shè)計和安排各項(xiàng)職務(wù)時都要考慮到這些軸線。但是在具體設(shè)計的時候，我們確實(shí)需要考慮不同要素所起的作用：1、企業(yè)的生命周期：這里主要講企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段，其實(shí)這里主要考慮的就是一種集權(quán)和分權(quán)的設(shè)計。美國組織學(xué)家彼得?布勞（Peter Blau）在分析總結(jié)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響時，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度后再擴(kuò)大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度。”現(xiàn)在想想客戶的需求發(fā)現(xiàn)，企業(yè)如果要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，一般都是在成熟期，有了分支結(jié)構(gòu)或并購、投資入股很多企業(yè)之后，但是這種需求已經(jīng)不是規(guī)模能夠輕易解釋的了，所以，而規(guī)模能夠解釋的階段都在前期，所以后期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要重點(diǎn)考慮其他因素。2、公司戰(zhàn)略：如果公司的戰(zhàn)略是保守的，自然組織結(jié)構(gòu)上可以采取高度勞動分工，高度規(guī)范化，集權(quán)化，嚴(yán)密的控制系統(tǒng)（壟斷行業(yè)一般如此）；如果公司戰(zhàn)略是分析型的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要適度的集權(quán)控制，規(guī)范化程度高，對一部分實(shí)行分權(quán)制和低規(guī)范化，需要根據(jù)外部環(huán)境做一些權(quán)變（行業(yè)競爭性不強(qiáng)）；如果公司戰(zhàn)略是進(jìn)攻型的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要低勞動分工，低規(guī)范化，部門化松散型結(jié)構(gòu)，分權(quán)化（行業(yè)競爭較強(qiáng)），我們的客戶現(xiàn)在就是這種情況，行業(yè)競爭由原先的基本壟斷到現(xiàn)在的競爭對手遍地開花，他們已經(jīng)不能適應(yīng)高度分工、高度規(guī)范化、集權(quán)化的局面，要從一種確定性向不太確定性轉(zhuǎn)變。3、環(huán)境。主要針對外部環(huán)境而言包括兩個重點(diǎn)，一是政策與法律框架，二是競爭環(huán)境。前者主要考慮特殊部門的設(shè)置問題，比如很多國有企業(yè)里有黨群工作部，離退休工作部等等就是這個情況，還比如公司上市需要一般都需要專門設(shè)置證券部。后者主要考慮市場結(jié)構(gòu)、競爭情況，特別要考慮市場銷售整體職能的設(shè)計和運(yùn)行。當(dāng)然，內(nèi)部環(huán)境主要是考慮企業(yè)文化的情況，這個主要是一種阻礙因素，當(dāng)企業(yè)不得不變時，只是領(lǐng)導(dǎo)是否下決心的問題。4、人員情況。主要涉及人員的數(shù)量、質(zhì)量問題。前者涉及到管理層級的設(shè)計、后者涉及到管理幅度的設(shè)計。當(dāng)然，人員的能力也會左右集權(quán)和分權(quán)，組織與發(fā)展系列（四）中我講到，因?yàn)槁毼辉O(shè)立的同時，職責(zé)與權(quán)力是同時產(chǎn)生了，因?yàn)闆]有權(quán)力的職責(zé)是不存在的，但是前提就是人能勝任，否則，權(quán)力和職責(zé)就會分離。5、技術(shù)。技術(shù)的確定性程度會對組織的管理和協(xié)調(diào)產(chǎn)生影響。英國工業(yè)社會學(xué)家瓊?伍德沃德按對輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復(fù)雜性程度 把企業(yè)分為三種類型：小批量與單件生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)、連續(xù)加工生產(chǎn)技術(shù)，不同的技術(shù)對于組織結(jié)構(gòu)中管理層級、管理幅度、工人技能水平、集分權(quán)都有不一樣的要求。當(dāng)然細(xì)化到部門內(nèi)部，會涉及到任務(wù)的多樣性以及可分解性的要求，前者主要是指工作任務(wù)是不是例行的，還是非例行的多一些，后者主要是指生產(chǎn)或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。如果任務(wù)多樣而且不可分解，自然在崗位設(shè)置、管理幅度以及人員編制上有較高的要求。

當(dāng)然，在具體的實(shí)操面上，我還是應(yīng)用價值鏈分析去對公司的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式、職能管理模式進(jìn)行分析，由主價值鏈、輔助價值鏈進(jìn)行逐步延展，職能逐步細(xì)化和歸集，本著職能相近、協(xié)調(diào)范圍少、專業(yè)化的角度進(jìn)行部門設(shè)置的。因?yàn)橐环N職責(zé)是不能多個部門負(fù)責(zé)的，就算合作，也是有主負(fù)責(zé)部門，也就是流程歸屬部門。其實(shí)，也要有一些前瞻性的設(shè)計，這個需要考慮外部主要競爭對手的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，分析他們的運(yùn)作模式，再者兼顧環(huán)境，是不是需要新設(shè)置發(fā)育新的部門，比如，現(xiàn)在很多企業(yè)開始設(shè)置企業(yè)內(nèi)部咨詢部，這個也是咨詢行業(yè)單子不給力的一個原因吧，這樣的設(shè)置一方面可以減少企業(yè)的成本，一方面可以讓項(xiàng)目去落地，招一個成熟的人比請一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做3-5個月劃算。

當(dāng)然，一開始也說了，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不是1+1=2的問題，它是一種權(quán)變的設(shè)計，所有的因素都會對其產(chǎn)生影響，需要根據(jù)企業(yè)個性化進(jìn)行設(shè)計，那所有的影響因素影響的程度就會不一樣，這就需要主觀上能抓住大方向，并滿足公司未來經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所做的一切調(diào)整都是合理的。

……（未完待續(xù)）