2009年3月聯(lián)商網(wǎng)公布大潤(rùn)發(fā)與家樂福的銷售數(shù)據(jù)與門店數(shù)據(jù)：大潤(rùn)發(fā)2008年度的銷售額僅比大賣場(chǎng)一哥家樂福少不到3億元（大潤(rùn)發(fā)335.7億、家樂福338.2億），但門店數(shù)卻少33家（截止2008年12月31日，大潤(rùn)發(fā)101家、家樂福134家），單店銷售大潤(rùn)發(fā)要高出家樂福8000萬元（大潤(rùn)發(fā)3.32億、家樂福2.52億），大潤(rùn)發(fā)的利潤(rùn)額達(dá)到10.5億元，也是行業(yè)內(nèi)最高。（以上均來自聯(lián)商網(wǎng)的數(shù)據(jù)，2009年3月24日）

　　在行業(yè)內(nèi)外，不論是從事大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的管理專家、從業(yè)人員，還是與超市大賣場(chǎng)打交道的供應(yīng)商、物業(yè)業(yè)主、政府官員以及行業(yè)的研究學(xué)者，大家一致交口稱贊的是大潤(rùn)發(fā)的新店的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)目前在沃爾瑪、家樂福工作的同仁稱，三四年前，如果大潤(rùn)發(fā)和沃爾瑪、家樂福在差不多的區(qū)域開店的話，彼此的銷售大約可以打個(gè)平手，相互都有超越對(duì)方的時(shí)候，而現(xiàn)在同樣是開新店，沃爾瑪和家樂福大約只能達(dá)到大潤(rùn)發(fā)的60%~80%的銷售業(yè)績(jī)。更有趣的是，如果大潤(rùn)發(fā)在已經(jīng)開了兩三年以上的沃爾瑪或家樂福的老店2公里以內(nèi)的范圍內(nèi)開新店的話，大潤(rùn)發(fā)大約可以搶走一半的客流，而如果倒過來，家樂福或沃爾瑪在大潤(rùn)發(fā)的老店邊上2公里以內(nèi)的范圍內(nèi)開店，大約只能帶走1/4~1/3的客流量，彼此競(jìng)爭(zhēng)力的差距由此可見一斑，至于與國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)的差距也就更加明顯了。

　　與業(yè)內(nèi)同仁探討為何大潤(rùn)發(fā)有這么強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，大家較為一致的看法是大潤(rùn)發(fā)是一個(gè)將東西方的經(jīng)營(yíng)文化嫁接得比較好的零售巨頭，這大約也是雜交文化的優(yōu)勢(shì)所在吧，無論是動(dòng)物還是植物，都體現(xiàn)這一特點(diǎn)。

　　沃爾瑪過于自信，以為只要照搬美國(guó)的模式或者在世界其他地方的模式就可以在中國(guó)復(fù)制成功，所以，沃爾瑪?shù)倪^于規(guī)范甚至機(jī)械僵化的管理和對(duì)單店業(yè)績(jī)的不夠重視、對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境的水土不服，致使他們的潛能難以有效發(fā)揮，事實(shí)上沃爾瑪在日本和韓國(guó)的挫敗也是與他們的本土化不足息息相關(guān)的；家樂福則繼承了法國(guó)人的浪漫，所以他們的管理政策相對(duì)靈活，門店的店長(zhǎng)權(quán)力很大，但是當(dāng)規(guī)模足夠大的時(shí)候，其內(nèi)耗及規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的弊端就表露無遺了。

　　而大潤(rùn)發(fā)既繼承了沃爾瑪?shù)囊?guī)范，我們看到幾乎每一家大潤(rùn)發(fā)的布局都很類似，都很像，讓人一看就像親兄弟，但同時(shí)每一家店的靈活性又恰到好處，門店能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化做出迅捷的反應(yīng)，這種反應(yīng)的速度和力度絲毫不亞于靈活性很強(qiáng)的家樂福，可以給反應(yīng)遲緩的沃爾瑪以致命的一擊，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)的默契配合又可以在整體實(shí)力上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越家樂福。正是大潤(rùn)發(fā)在規(guī)范性與靈活性的結(jié)合方面有效地繼承和發(fā)揮了中國(guó)易經(jīng)文化在規(guī)則基礎(chǔ)上的變、萬變不離其宗、追求合理結(jié)果的變等文化基因，所以才使得大潤(rùn)發(fā)能夠很好地平衡規(guī)范性與靈活性的利弊，達(dá)到一個(gè)比業(yè)內(nèi)其他企業(yè)更好的平衡狀態(tài)，從而展現(xiàn)出了超強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　正是基于這樣的企業(yè)文化背景，大潤(rùn)發(fā)能夠把每一家新店都開到極致的狀態(tài)，在這些方面有兩點(diǎn)是令我印象非常深刻的。

　　一是他們對(duì)網(wǎng)點(diǎn)選擇的慎重。

　　據(jù)我的一位從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的東北朋友介紹，大潤(rùn)發(fā)原本對(duì)他們這個(gè)地級(jí)市興趣不大，兩三年前曾經(jīng)報(bào)給大潤(rùn)發(fā)一些地產(chǎn)項(xiàng)目。都被直接否決了，但是去年他們與大潤(rùn)發(fā)談成了一個(gè)項(xiàng)目，據(jù)悉為了這個(gè)項(xiàng)目，大潤(rùn)發(fā)的總裁曾經(jīng)兩度微服私訪，詳盡了解了當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況才最后拍板，而這兩次微服私訪都是在大潤(rùn)發(fā)的總裁離開當(dāng)?shù)匾院笏怕犝f的。由此，他不得不佩服大潤(rùn)發(fā)從高層到基層的精明與務(wù)實(shí)——你幾乎找不到什么破綻可以輕易地攻破你的談判對(duì)手的堡壘，由此，大潤(rùn)發(fā)總可以在網(wǎng)點(diǎn)剛剛確定之際就為這家新門店奠定非常好的利潤(rùn)基礎(chǔ)——他們的租金總是業(yè)內(nèi)最低水平且租期也是最長(zhǎng)的，而且取得這種利潤(rùn)的成本是最低的——只需要總裁放下自己的身架即可（畢竟沒有開發(fā)商和地方政府的前呼后擁，很多總裁是很不適應(yīng)的），而且有總裁樹立這樣良好的榜樣，下面哪個(gè)敢敷衍？

反觀國(guó)內(nèi)很多超市公司和一部分外資企業(yè)在選擇網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，往往總是由外部的市場(chǎng)調(diào)研公司做一評(píng)估，然后老總們來到當(dāng)?shù)嘏c開發(fā)商和地方政府一通前呼后擁、杯盞交錯(cuò)，一個(gè)項(xiàng)目便談成了。也許地方政府官員會(huì)拍著胸脯說給予多少多少的優(yōu)惠，開發(fā)商也會(huì)說這個(gè)物業(yè)項(xiàng)目是多么的有價(jià)值，但是站在這些迷宮上面的清醒的上帝往往會(huì)暗自發(fā)笑，一個(gè)才60分不到的項(xiàng)目就被領(lǐng)導(dǎo)們當(dāng)做90分以上、甚至是100分的項(xiàng)目來操作了，這樣下面不考個(gè)不及格給上面領(lǐng)導(dǎo)看看才怪呢？因?yàn)槎际悄闵厦娴念I(lǐng)導(dǎo)一手造成的。我們把大潤(rùn)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)的做法與其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一比較，就不難發(fā)現(xiàn)，為什么大潤(rùn)發(fā)的新開門店能夠普遍取得這么好的業(yè)績(jī)，因?yàn)樗麄兊目偛镁捅葎e的總裁更務(wù)實(shí)、更聰明。他們從總裁開始就要求自己每次考試都能夠考100分，能夠撇開一些別人拋不掉或者不愿意拋開的虛浮的東西，直奔事物發(fā)展的核心價(jià)值，以真刀實(shí)槍去贏取戰(zhàn)場(chǎng)上的每一次勝利。

　　如果大潤(rùn)發(fā)的總裁在很少有外界因素干擾的情形下能夠考100分，而一般的外企可能舍得花錢，聘請(qǐng)獨(dú)立的第三方進(jìn)行全面的較科學(xué)的考評(píng)而達(dá)到80~85分的話，那些既舍不得花錢、網(wǎng)點(diǎn)評(píng)估工作又相對(duì)粗糙、外界的干擾因素又很多的國(guó)內(nèi)企業(yè)常常只能考個(gè)六七十分也就不足為怪了。我至今未聽說大潤(rùn)發(fā)因虧損關(guān)過一家門店，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)倒是此起彼伏地因?yàn)殚T店的巨虧而關(guān)店，這是不能不引起我們的深思的——我們與大潤(rùn)發(fā)的差距究竟有多大，根本的原因何在？

　　二是每次新店都要考100分，要開成大潤(rùn)發(fā)有史以來最好的門店。

　　要求每家門店的銷售額都能夠刷新歷史紀(jì)錄，這顯然不現(xiàn)實(shí)，所以這100分的含義絕不是每次開店銷售額都要?jiǎng)?chuàng)造新紀(jì)錄，因?yàn)樯倘?nèi)的購(gòu)買力大小不同、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度不同、門店的面積大小也不同，所以要每次都創(chuàng)紀(jì)錄是不可能的。

　　那么大潤(rùn)發(fā)的100分是什么含義呢？其真正的內(nèi)涵是指這家店無論換大潤(rùn)發(fā)的哪個(gè)團(tuán)隊(duì)來開，都很難比現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)做得更好了。這也就意味著現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)能夠?qū)⒋鬂?rùn)發(fā)截止這家店開張前的所有企業(yè)內(nèi)沉淀下來的賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)智慧都融入到這家新店的運(yùn)作中去。

　　為了確保這一點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)首先會(huì)派公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)去開新店，然后這些最有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)帶領(lǐng)的是非常有經(jīng)驗(yàn)的處長(zhǎng)、課長(zhǎng)一起組隊(duì)去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運(yùn)作水平一開始就處在一個(gè)很高的水平上。

　　同時(shí)，大潤(rùn)發(fā)還有很好的內(nèi)部交流機(jī)制，確保門店與商品部之間不是像一般的企業(yè)那樣始終處于對(duì)立的狀態(tài)，而是能夠時(shí)時(shí)地合作、順利地溝通。比如他們規(guī)定門店管理干部選拔的人事權(quán)在商品部等職能部門，而日常的考核與管理的權(quán)限又在門店，這樣就可以確保門店所用的干部的專業(yè)素養(yǎng)達(dá)到一個(gè)較高的水平，同時(shí)門店內(nèi)各部門之間能夠很好地配合，能夠統(tǒng)一服從店長(zhǎng)的現(xiàn)場(chǎng)指揮。這樣的制度安排就為企業(yè)內(nèi)各部門間的相互平等交流創(chuàng)造了較為融洽的環(huán)境條件，避免了一般企業(yè)內(nèi)商品部與門店之間冤家對(duì)頭般的管理困境。

　　大潤(rùn)發(fā)每次開店的商品組合方案、陳列方案和營(yíng)促銷方案都會(huì)在商品部和門店之間進(jìn)行充分的溝通，直到達(dá)成一致的共識(shí)才會(huì)行動(dòng)。其實(shí)這種溝通就是商品部所追求的規(guī)范性/規(guī)模效應(yīng)與門店所追求的靈活性/市場(chǎng)應(yīng)對(duì)的針對(duì)性之間的合理的平衡，這個(gè)尋求平衡點(diǎn)的過程不是靠某一個(gè)特有智慧的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來完成的，而是通過大家心平氣和的討論甚至是激烈的辯論，才最后水落石出般得出最終的共識(shí)，這才是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的真諦。日本的公司就很擅長(zhǎng)于這樣的團(tuán)隊(duì)溝通交流，通過彼此的智慧閃光點(diǎn)的碰撞，最后得到一個(gè)優(yōu)于個(gè)體的融合了群體智慧的閃光點(diǎn)集群，從而達(dá)到高水平的決策效果。

　　從這些我們不難看出，大潤(rùn)發(fā)之所以優(yōu)秀，原因在于他們擁有一個(gè)非常杰出的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)文化和融洽的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制。當(dāng)然，一切都只是相對(duì)的，也許再過10年，我們?cè)倩仡櫧袢盏拇鬂?rùn)發(fā)，相比于那時(shí)的行業(yè)標(biāo)桿水平，也許并不覺得今天的他們多優(yōu)秀，但至少眼下他們是中國(guó)的大賣場(chǎng)中最優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，盡管他們也還有許多值得完善和提升的地方——離充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能的最佳境界還有很遠(yuǎn)的路要走。