實(shí)事上，問(wèn)題員工常打擊先進(jìn)，破壞公司拼搏苦干、爭(zhēng)作貢獻(xiàn)的氛圍；問(wèn)題員工常成為公司短板，使公司和部門(mén)的目標(biāo)落空；處于領(lǐng)導(dǎo)位置的問(wèn)題員工（即問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)）占據(jù)了其他員工的上升通道，減少了先進(jìn)和有潛力員工的鍛煉發(fā)展與晉升機(jī)會(huì)，挫傷了先進(jìn)員工的士氣，甚至誘使先進(jìn)和有潛力員工滑向問(wèn)題員工，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工因此離開(kāi)公司；問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)常排斥、壓制優(yōu)秀下級(jí)，降低了團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，他們常將優(yōu)秀員工定為“問(wèn)題員工”，對(duì)企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)起到破壞作用。

　　因此，認(rèn)真正視問(wèn)題員工，采取切實(shí)措施轉(zhuǎn)化問(wèn)題員工，也是煙草企業(yè)管理最重要的工作之一。

　　一、問(wèn)題員工成因、分類(lèi)

　　1、問(wèn)題員工的成因

　　按照歸因理論，問(wèn)題員工的成因其一源于自身，其二源于問(wèn)題員工所處的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和環(huán)境。自身原因是指由于自身的素質(zhì)局限和個(gè)性而使自己的心理、行為出現(xiàn)“異變”。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和環(huán)境等原因是員工所處組織的原因。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)中的關(guān)鍵影響要素及其相互聯(lián)系方式，如管理要素、體制、組織結(jié)構(gòu)、人事制度、分配政策、企業(yè)文化等。按照彼得·圣吉系統(tǒng)思考觀點(diǎn)，結(jié)構(gòu)決定行為，“不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類(lèi)似的結(jié)果”。

　　問(wèn)題員工的自身原因，還可以進(jìn)一步分成兩個(gè)因素：態(tài)度、能力。態(tài)度是指?jìng)€(gè)體對(duì)特定社會(huì)客體以一定方式做出反應(yīng)時(shí)所持有的穩(wěn)定的、評(píng)價(jià)性的內(nèi)部心理傾向（如支持、反對(duì)），能力是指勝任崗位工作的基本知識(shí)、技能、學(xué)習(xí)（適應(yīng)調(diào)整）的能力。

　　2、問(wèn)題員工的分類(lèi)

　　根據(jù)上述問(wèn)題員工成因，可將問(wèn)題員工分成兩大類(lèi)：第一類(lèi)是自身態(tài)度、能力有問(wèn)題員工，第二類(lèi)是公司系統(tǒng)結(jié)與環(huán)境原因?qū)е碌拇紊鷳B(tài)度、能力問(wèn)題員工　。以態(tài)度與能力為維度，可將員工分為九大類(lèi)。見(jiàn)下表：

　　上表中，處于象限I、II、III的為差或較差員工，處于IV的常為一般員工，處于IX、V、VI的為好和較好的員工，處于象限VII、VIII的常為個(gè)性員工。

　　二、改進(jìn)問(wèn)題員工工作態(tài)度與能力的政策與措施

　　在分清問(wèn)題員工的成因和類(lèi)型后，基于效果、效率與成本考慮，在公司層面，采取普遍性措施與區(qū)別性策略相結(jié)合的方式，在部門(mén)層面，采取針對(duì)性策略，針對(duì)問(wèn)題員工的問(wèn)題施行有針對(duì)性的措施。

　　1、推進(jìn)體制改革、組織變革與分配政策改革，努力實(shí)現(xiàn)組織管理優(yōu)化、人力資源配置合理、高效

　　鑒于大量“問(wèn)題”員工是因煙草國(guó)有公司體制、組織結(jié)構(gòu)、管理要素組合、人事制度、分配政策、企業(yè)文化等系統(tǒng)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致，因此要通過(guò)體制改革、組織變革與分配政策改革等調(diào)整，變革系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。應(yīng)重點(diǎn)抓好：

　　——公司要在力所能及的情況下激活真正的競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，開(kāi)啟部門(mén)間、市公司與縣分公司間崗位交流通路。讓有潛力的B級(jí)人員做A級(jí)事（比馬龍效應(yīng)）（編者注：“比馬龍效應(yīng)”又稱“期待效應(yīng)”，是指當(dāng)一個(gè)獲得另一個(gè)人的信任、贊美時(shí)，他便感覺(jué)獲得了社會(huì)支持，從而增強(qiáng)了自我價(jià)值，變得自信、自尊，獲得一種積極向上的動(dòng)力，并盡力達(dá)到對(duì)方的期待，以避免對(duì)方失望，從而維持這種社會(huì)支持的連續(xù)性。），讓事實(shí)上證明做不好甲工作的轉(zhuǎn)做乙工作，將事實(shí)已經(jīng)證明能力不勝任中層崗位的人員轉(zhuǎn)崗、輪崗或調(diào)整到更低要求的職位上（彼得原理）（注：“彼得原理”是根據(jù)千百個(gè)有關(guān)組織中不能勝任的失敗實(shí)例，總結(jié)出在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。），通過(guò)轉(zhuǎn)崗，調(diào)崗，將這類(lèi)問(wèn)題員工解放出來(lái)。還可以改進(jìn)因問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)造成的崗位不斷擴(kuò)張，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系（帕金森定律）（注：“帕金森定律”是官僚主義或官僚主義現(xiàn)象的一種別稱，它告訴我們，不稱職的行政首長(zhǎng)一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。）

　　——實(shí)行以任務(wù)與績(jī)效而不是以崗位來(lái)分享每年工資增量，對(duì)承擔(dān)公司重點(diǎn)、重大項(xiàng)目（任務(wù)）、重大、重點(diǎn)專項(xiàng)工作的人員執(zhí)行分級(jí)的項(xiàng)目津貼，對(duì)完成得好的給予項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等，真正體現(xiàn)分配與所干活的質(zhì)與量的掛鉤。

　　——加大企業(yè)文化建設(shè)主管部門(mén)的勝任力建設(shè)。要配置合格的企業(yè)文化管理人員，采取切實(shí)的行動(dòng)、措施、開(kāi)展有效的活動(dòng)，讓優(yōu)秀、先進(jìn)的企業(yè)文化生根、開(kāi)花、結(jié)果，真正培育出一支良好精神風(fēng)貌的員工隊(duì)伍。

　　2、針對(duì)性地開(kāi)展專業(yè)知識(shí)與技能培訓(xùn)，提高員工勝任力

　　人事勞資部門(mén)要針對(duì)問(wèn)題員工普遍存在的專業(yè)知識(shí)、技能欠缺制定培訓(xùn)計(jì)劃并逐項(xiàng)實(shí)施。比如，對(duì)烤煙育苗、中耕管理、烘烤、收購(gòu)、分級(jí)；對(duì)卷煙品牌、分類(lèi)、訂貨、配送、零售戶分組、客戶服務(wù)；對(duì)專賣(mài)管理有關(guān)法規(guī)、內(nèi)管規(guī)范；對(duì)目標(biāo)計(jì)劃管理、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)、專業(yè)信息系統(tǒng)與計(jì)算機(jī)自動(dòng)辦公軟件應(yīng)用、公文寫(xiě)作等對(duì)能力欠缺員工進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。

　　3、加強(qiáng)對(duì)中層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力（領(lǐng)導(dǎo)能力與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、信息溝通管理）培訓(xùn)

　　“沒(méi)有問(wèn)題員工，只有問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)”，中層領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力是解決問(wèn)題員工問(wèn)題的關(guān)鍵和切入點(diǎn)。要有計(jì)劃地分批開(kāi)展中層領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)修培訓(xùn)，要系統(tǒng)地培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、人力資源管理學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)基礎(chǔ)理論，奠定領(lǐng)導(dǎo)的理論基礎(chǔ)，再有計(jì)劃地組織參加一些領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)技能、溝通管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等技能研修培訓(xùn)。

　　4、組織開(kāi)展?jié)撃芡卣古c團(tuán)隊(duì)研修訓(xùn)練

　　利用外部團(tuán)隊(duì)、環(huán)境的影響力量，有計(jì)劃組織“問(wèn)題”員工參加一些激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、改變心智模式、實(shí)現(xiàn)自我超越方面的訓(xùn)練研修，激發(fā)起自我革新的內(nèi)驅(qū)力。這類(lèi)潛能拓展研修要特別注意針對(duì)性，要與專業(yè)訓(xùn)練培訓(xùn)機(jī)構(gòu)事先溝通，制定專門(mén)訓(xùn)練研修內(nèi)容，效果才會(huì)明顯。

　　5、組織觀摩、交流、實(shí)習(xí)，培養(yǎng)問(wèn)題員工的危機(jī)感和進(jìn)取意識(shí)

　　有計(jì)劃地組織“問(wèn)題”員工到東部地區(qū)的一些競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)、煙草或煙草參股企業(yè)觀摩、交流；創(chuàng)造條件組織“問(wèn)題”員工到煙草參股的競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)實(shí)習(xí)、實(shí)踐與學(xué)習(xí)，使其親身感受到快節(jié)奏、競(jìng)爭(zhēng)、危機(jī)意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)，感受其工作狀態(tài)；有條件還可以考慮組織其到有關(guān)軍營(yíng)實(shí)踐，切實(shí)感受執(zhí)行力與速度。

　　6、加強(qiáng)非物質(zhì)激勵(lì)、多層面滿足多種需求

　　在煙草系統(tǒng)有較合理的薪酬福利的情況下，更要善用非物質(zhì)激勵(lì)手段。要善用通報(bào)表?yè)P(yáng)、嘉獎(jiǎng)、評(píng)先、出國(guó)出省考察、學(xué)習(xí)進(jìn)修、職稱評(píng)定、職位升遷、特別休假等非薪酬激勵(lì)因素的作用。公司一要開(kāi)拓、完善非物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容、形式、方式；二要善用非物質(zhì)激勵(lì)手段，要適時(shí)而不是年底利用非物質(zhì)激勵(lì)；三要將非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)會(huì)真正落實(shí)到優(yōu)秀員工身上，以提高非物質(zhì)激勵(lì)的正面效果，改進(jìn)倡導(dǎo)與執(zhí)行的一致性。

　　7、努力營(yíng)造人才輩出的環(huán)境

　　優(yōu)秀企業(yè)家最應(yīng)關(guān)注的是營(yíng)造企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境。有好的環(huán)境，就會(huì)有優(yōu)秀的人才、也必然會(huì)有好的經(jīng)營(yíng)方針、措施，最終也就會(huì)有好的經(jīng)營(yíng)效率與效果。人事部門(mén)應(yīng)每年對(duì)企業(yè)人才成長(zhǎng)環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，找到人才引進(jìn)、人才發(fā)展、人才開(kāi)發(fā)的制約點(diǎn)、障礙，并制定有針對(duì)性的破解問(wèn)題的政策、措施與辦法。

　　8、強(qiáng)化正向激勵(lì)，遏制負(fù)向誘惑

　　在無(wú)激勵(lì)力的自然狀況下，負(fù)向誘惑總最具生命力，表現(xiàn)為企業(yè)中總傾向于優(yōu)秀員工向一般員工、一般員工向問(wèn)題員工的負(fù)向轉(zhuǎn)化，因此要時(shí)時(shí)不斷地（而不是有時(shí)間才抓）提供和保持激勵(lì)，努力保證激勵(lì)力量強(qiáng)于負(fù)向誘惑力，努力使問(wèn)題員工向一般員工轉(zhuǎn)化、一般員工向優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)化大于優(yōu)秀員工向一般員工、一般員工向問(wèn)題員工趨勢(shì)性的轉(zhuǎn)化力度，要大膽地將增量物質(zhì)資源、非物質(zhì)激勵(lì)資源用在優(yōu)秀的核心員工和發(fā)生正向轉(zhuǎn)化的員工身上。

　　總而言之，沒(méi)有天生的問(wèn)題員工，只要找到問(wèn)題員工產(chǎn)生的根源，分清問(wèn)題員工類(lèi)型，采取針對(duì)性的解決問(wèn)題的措施，問(wèn)題員工的問(wèn)題就不是問(wèn)題。