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作者：楊柳君
多年前，我曾在廣東的一家民營企業(yè)里工作過一段日子。 現(xiàn)在回想起來，這家民營企業(yè)非常具有“中國特色”。
企業(yè)是典型的家族企業(yè)，老板是做**起家。 用老板本人的話來說，當(dāng)年他是提著腦袋賺錢，運(yùn)氣好就發(fā)達(dá)了，運(yùn)氣不好就被抓去坐牢了。老板當(dāng)年的一個(gè)與他干同樣活的朋友，就是因?yàn)檫\(yùn)氣不好，那年還蹲在牢里呢。
老板的老父母都還健在，老板有三兄弟，公司里有什么事情，都是這一大家子關(guān)上門商量好了再出來宣布。 我當(dāng)年加盟這家公司，是因?yàn)樵摴緞偲刚?qǐng)了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)來做規(guī)范化的運(yùn)營，這個(gè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的骨干均是畢業(yè)于清華、北大的老MBA，不是那種剛出校園的MBA，而是已頗具實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)的管理高手。 我想，跟著他們實(shí)踐，一定會(huì)受益頗豐。
實(shí)際工作中，我才發(fā)現(xiàn)，在這類家族企業(yè)里讓企業(yè)重新脫胎換骨，著實(shí)不易。 在企業(yè)工作時(shí)，我向來有早到的習(xí)慣，喜歡清晨在空無一人的辦公室靜心規(guī)劃當(dāng)天的工作，也因?yàn)橛羞@個(gè)習(xí)慣，我常常是最早到的一個(gè)。 但在這家企業(yè)工作時(shí)，我卻發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理（畢業(yè)于清華的MBA）才是最早到的一個(gè)。每每我到辦公室時(shí)，總經(jīng)理辦公室早已燈火通明。
盡管總經(jīng)理如此盡心盡力，卻仍然難以得到企業(yè)家族團(tuán)隊(duì)的絕對(duì)信任與認(rèn)可。 在這個(gè)過程中我也意識(shí)到，在民營企業(yè)擔(dān)任高管，除了你的個(gè)人能力超強(qiáng)以外，還得能藝術(shù)的處理好與家族成員的關(guān)系。 這又常常需要妥協(xié)，也需要大量的時(shí)間成本。 本質(zhì)上來說，家族成員是不信任你的，是防備你的。
要說這家企業(yè)之所以會(huì)下這么大決心，花這么大的代價(jià)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，一個(gè)方面是由于企業(yè)大了，家族成員實(shí)在是管理起來力不從心，再一個(gè)是三兄弟中的老二成功轉(zhuǎn)型成為了公司的董事長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)擁有了控制權(quán)，他力排眾議的堅(jiān)定要引進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)。 在這個(gè)老二，也就是董事長(zhǎng)的堅(jiān)持下，家族成員慢慢妥協(xié)，于是才有了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的入駐。
但這還只是開始。（楊柳君原創(chuàng)文章，版權(quán)所有，如若轉(zhuǎn)載敬請(qǐng)注明作者與出處，謝謝?。?/SPAN>
不知道是不是受到多年提心吊膽**經(jīng)歷的影響，董事長(zhǎng)為人極其謹(jǐn)慎，人稱董事長(zhǎng)是狐貍性格，他對(duì)接觸他的所有人首先是懷疑的，要讓董事長(zhǎng)信任你，是件頗艱苦卓絕的事情。 而且就算他慢慢信任你了，倘若你有絲毫的令他感覺不安全的言行，他立馬會(huì)迅速恢復(fù)對(duì)你的不信任。
新上任的總經(jīng)理就是這么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的每日小心應(yīng)對(duì)著繁忙的工作。 除了來自董事長(zhǎng)個(gè)人的狐疑，更有本就不想請(qǐng)“外人”來插手家族企業(yè)的家族成員的捕風(fēng)捉影，道聽途說，企業(yè)里常常流言蜚語漫天飛。 很多所謂的創(chuàng)業(yè)元老只有一個(gè)目的，將這些“外人”成功的趕出去。
現(xiàn)在回想起來，當(dāng)年總經(jīng)理帶領(lǐng)的那個(gè)團(tuán)隊(duì)還真的是干的非常不容易，身累、心更累。 但這也是從最初的“個(gè)人企業(yè)”到“家族企業(yè)”再到規(guī)范化企業(yè)蛻變過程中常見的狀況吧。 理論上我們都知道，企業(yè)要想完成管理轉(zhuǎn)型與蛻變，邁上更高的臺(tái)階，必得走上這條規(guī)范化管理的道路不可，沒有第二條路可行。
對(duì)此，德魯克說道，“從所有者兼企業(yè)家在其‘助手’的幫助下可以經(jīng)營的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐笥泄芾淼钠髽I(yè)，類似于從液體到固體的轉(zhuǎn)變，物理學(xué)家稱之為”相位的轉(zhuǎn)變”。這是從一種物質(zhì)狀態(tài)、一種基本結(jié)構(gòu)向另外一種狀態(tài)與結(jié)構(gòu)的突變。 斯隆改組通用汽車公司的事例還表明：要做到這一點(diǎn)，就必須根本改變?nèi)藗兊幕靖拍?、基本原則和看法?！?/FONT>
對(duì)于這家民營企業(yè)來說，家族成員必須徹底改變他們的基本概念、基本原則和看法，用更積極的心態(tài)，用發(fā)展的眼光來看待企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型。 而不是固守著他們那早已不合時(shí)宜的觀念和看法，處處與職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)作對(duì)，好像人家是來給他們添麻煩的，不是來幫他們賺錢似的。這些人看起來似乎是關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際上是在拖企業(yè)的后腿。 更嚴(yán)重的是，這些家族成員始終活在自己的世界里，固守著自己一成不變的價(jià)值觀，錯(cuò)了也完全不自知。
“英國生物學(xué)家達(dá)西湯普森指出：由硬甲殼支撐的動(dòng)物在大小和復(fù)雜性上只能達(dá)到一定的程度，超過了這一程度，陸地上的動(dòng)物必須要有一個(gè)骨架。但這骨架從其淵源上講，并不是從昆蟲的硬甲殼適應(yīng)演化來的，而是有著不同淵源的另外一種不同的**。類似地，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模和復(fù)雜程度以后，就必須要有管理。雖然管理代替了所有者兼企業(yè)家式的‘硬甲殼’結(jié)構(gòu)，但并不是它的繼承者，而是它的代替者。”
企業(yè)逐漸發(fā)展壯大了，工作中需要協(xié)調(diào)的事情必然增加不少。 一項(xiàng)工作任務(wù)，必須幾個(gè)部門配合，大家步調(diào)一致才能達(dá)成最終的成果。 而這個(gè)協(xié)調(diào)工作，在不少的企業(yè)是相當(dāng)不容易的。 不少不職業(yè)的管理者不是本著積極主動(dòng)的態(tài)度去配合，而是要看你“識(shí)相不識(shí)相”，能不能討他歡心。 倘若識(shí)相，配合起來就什么都好說，他會(huì)給你“面子”；倘若不識(shí)相，他便是能應(yīng)付就應(yīng)付，能推托就推托。 在這些不職業(yè)的管理者眼里，企業(yè)的什么大目標(biāo)哪有什么重要？此時(shí)此刻他們的心情才重要。 他們的下屬們自然也是心知肚明，一部分人越來越懂得察言觀色，投其所好，因?yàn)橹挥袝?huì)看“顏色”的下屬才能撈到實(shí)實(shí)在在的“好處”，這部分下屬的升值加薪也才會(huì)順理成章。
對(duì)此，德魯克說道：“在計(jì)劃的實(shí)施過程中，計(jì)劃的不同部分在以不同的速度實(shí)施著，以不同的時(shí)間實(shí)施著，而且具有完全不同的目標(biāo)。同時(shí)，“上司”的好惡，逐漸變得比取得杰出績(jī)效更重要。到了這個(gè)地步，產(chǎn)品可能是出色的，人員也可能是能干而積極的，上司可能是——而且常常的確是——有很大能力和個(gè)人權(quán)力的，但企業(yè)卻開始搖擺不定、停滯不前并很快走了下坡路。 除非進(jìn)行轉(zhuǎn)變，采用管理人員和管理結(jié)構(gòu)的“骨架”，否則企業(yè)就無法長(zhǎng)期存續(xù)下去。” |
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