節(jié)選自財富雜志對華為副董事長、輪值CEO徐直軍的采訪

國際收入占到68%

我們國際化是被逼出來的。如果所有的市場只在中國，我們的增長和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場。

為了做好國際市場，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。

我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。

對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導(dǎo)向，那誰愿意去做國際市場。

而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。

關(guān)于虛擬股制度與上市

我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。

我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總（編者注：任正非）商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動資金，但任總主張要分。

分是從激勵員工的角度，不分是從財務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機(jī)，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。

去年，我們進(jìn)了2.8萬人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。

我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。

不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。

全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。

這種模式我們很早就開始了。任總認(rèn)為高科技行業(yè)需要大家一起進(jìn)行利益分享，才能團(tuán)結(jié)大量的人。當(dāng)時社會上就有知識資本化的概念，我讀書的時候，知識資本化是很流行的詞，現(xiàn)在不大講了。

我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因為員工持股，才使我們團(tuán)結(jié)了這么多的人。西方顧問公司到我們公司來做咨詢，發(fā)現(xiàn)我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。

我們公司的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng)業(yè)。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的（華為的股東權(quán)益回報率近幾年分別為21%、42%、40%和17%）。

工資你可以給得高一點，但沒有股權(quán)，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創(chuàng)業(yè)開始建立的這個分享機(jī)制，也就是華為成功的最核心的要素。

當(dāng)然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進(jìn)步，只要在華為待得下去就行了。

這時激勵就失效了，因為股權(quán)的機(jī)制只要你在華為就一直有。我們這個員工持股機(jī)制說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，還是知識資本化的概念。

長期激勵是根據(jù)長期績效來回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長期有，這是我們面臨的新的挑戰(zhàn)。歷史上員工持股成就了華為，團(tuán)結(jié)了一大批人才，但走到今天，這些新問題是我們下一步要想辦法解決。

我們總的目的就是要讓每一個人都被激勵起來，也就是我們說的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。

不能上市

首先，國家政策不允許。國家規(guī)定只能有200個股東，我們有6萬多員工股東，而且明確員工持股會不能作為上市公司持股主體。中國平安的員工持股是通過信托公司解決的。我們6萬多員工股東，要300多個信托公司，最終還是超過了200個股東上限規(guī)定。

其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進(jìn)公司的發(fā)展和競爭力的提升，如果上市目的就是為了大家分點錢，那我們早就分了。

6萬多員工股東合法么？

員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個：一個是任總，另一個是工會持股會。

員工持股是在工會持股會下面。你也可以簡單認(rèn)為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個制度是深圳在改革開放的時候，有正式批文的，允許我們存在，后來就不批了，全國類似我們這樣的公司有千家左右。

當(dāng)然，按現(xiàn)在的法律是不合法的，但當(dāng)時特區(qū)特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。(1.42%）

內(nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個視角，從內(nèi)部看又是一個視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時機(jī)還不成熟，我們還需要做調(diào)整。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的。

我們不缺錢，透明的目的是干什么？無非就多拿幾個合同。華為增長速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預(yù)計的700億美元，這還不包括美國市場，那已經(jīng)是巨無霸，搞那么大做什么呢？

話說回來，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵，只有內(nèi)部是團(tuán)結(jié)的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。不能上完市，大家都不干活了。

研發(fā)實踐

我們不是技術(shù)驅(qū)動的公司，在我們公司這是受批判的觀點。當(dāng)然，我們是有技術(shù)情結(jié)的，但純粹一個技術(shù)驅(qū)動的公司是不能走到今天的。

客觀講我們是一家客戶需求驅(qū)動的公司，說我們完全沒有技術(shù)情結(jié)那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價值創(chuàng)造是有用的。

每年12%以上的研發(fā)投入，這是要保證的。今年我們研發(fā)投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。

7萬多人的研發(fā)隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產(chǎn)品開發(fā)變革的貢獻(xiàn)，我們叫IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。

我們從1998年開始到現(xiàn)在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程，不斷在優(yōu)化組織，不斷在提升研發(fā)能力，從來沒有停過。

我個人從2002年開始，就一直負(fù)責(zé)研發(fā)，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個創(chuàng)意到走向產(chǎn)品，整個的管理體系、流程、工具、能力提升，這個過程華為沒有停止過。

現(xiàn)在不管有多少人，別說7萬人，再加7萬人，我們管理也沒有問題，能夠有序地運作，確保把產(chǎn)品做出來，而且做出來的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、達(dá)到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。

流程管理沒有問題，現(xiàn)在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個戰(zhàn)略營銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過這些年的努力，這個體系也建立起來了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。

研發(fā)首先是你有一個很好的組織流程和團(tuán)隊，這樣產(chǎn)品才能做得出來。有了這個以后，就是不斷提高效率的問題。接下來，“做什么、什么時候做、什么時候做出來”就成了最核心的問題。

這兩者是相輔相成的，光有研發(fā)隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發(fā)天天做錯的東西，比如本來要做個手機(jī)，他卻做個杯子出來。因此集成產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略營銷體系這兩者保證我們做出來的東西是真正符合客戶需求的。

在信息通信產(chǎn)業(yè)，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產(chǎn)品，那你就落后了。每個產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競爭，都是在客戶恰好要的時候，你就有；當(dāng)然，競爭對手也會有；沒有的廠家，這一輪競爭就出局了。

但是你還得有競爭力，競爭力無非是三點：一是對客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時間點。

我們經(jīng)常有一句話：“在客戶恰好要的時候，你恰好推出來，而且恰好是滿足客戶需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達(dá)到這個目標(biāo)，那就是最偉大的。

研發(fā)早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。

一體化研發(fā)

三星的崛起是一體化的成功，原因在于過去你可以在別人產(chǎn)品都做出來后，你再做。那時產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浅墒斓模瑒e人的產(chǎn)品都出來了，所有器件都是現(xiàn)成的，你拿過來做就行了，只是設(shè)計和開發(fā)軟件。

走到今天，我們基本上是每個產(chǎn)品出來，從器件、到芯片到產(chǎn)品，是同步進(jìn)行的。華為要走向未來，那我們大量的產(chǎn)品應(yīng)該是從芯片級開始做，不能從業(yè)界獲得現(xiàn)成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應(yīng)商一起做，是用一個產(chǎn)業(yè)鏈把一個產(chǎn)品推出來，這樣我們必須有核心能力。

如果沒有核心能力是做不出來的，我們?nèi)绻俚鹊綐I(yè)界的器件和芯片都出來了，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。

現(xiàn)在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè)，很多核心產(chǎn)品我們現(xiàn)在都是領(lǐng)先推出。軟件有人總歸是可以做得出來，關(guān)鍵是得有芯片，有器件。

擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來的競爭是非常關(guān)鍵的，要不你永遠(yuǎn)只能跟在別人后面。你要等著別人做出來。而且如果是供應(yīng)商做的定制，供應(yīng)商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)化的芯片賣給你。我們在供應(yīng)商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。

別人說華為公司是傻冒，我們也習(xí)慣了，就算原來芯片原來用的是別人，慢慢地我們也要做一個自己的出來?，F(xiàn)在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。

華為治理

CEO輪值制度是我們的首創(chuàng)。只能靠未來去檢驗。未經(jīng)檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉(zhuǎn)，而轉(zhuǎn)得華為公司很好，那么大家就會說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉(zhuǎn)得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。

我們是在有明確分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行CEO輪值。我們有三個人各自有分管領(lǐng)域：一個是管人力資源委員會，我是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會，還有一個就管財經(jīng)委員會，也就是公司的人、財、事，這三個是固定分工。

一個公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉(zhuǎn)過程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個月都有董事會，還有日常例會。

輪值CEO一個月只開一次會。具體來講，像最近的危機(jī)公關(guān)，美國政府指責(zé)我們，我這個輪值CEO就要管事了。也就是說危機(jī)事件、內(nèi)外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時間內(nèi)一些重點工作的推動，輪值CEO也要牽頭。

總體上，我們?nèi)齻€人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。

2005年顧問公司幫助進(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開執(zhí)行團(tuán)隊的會議，一個月開一兩天的會，任總說他不開。說他坐不住。

CEO不主持會議，那怎么辦？如果說當(dāng)時任總同意主持開會，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會，開會就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。

開了會之后，任總變成很積極，覺得這一個月一次的會很有收效，發(fā)言最積極了。原來要他坐下來開一天會，是想都不敢想象的。他之前也會開會，比較隨意?，F(xiàn)在就是我們?nèi)齻€人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門去了，我們基本上沒有日常工作。

印象深刻的事

華為的成長道路跟中國企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時候，我們在中國做一個民營企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。

別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個正常的溝通關(guān)系，我們在深圳市，但不跟深圳市領(lǐng)導(dǎo)吃飯的。

我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規(guī)定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現(xiàn)在好一點，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實實地把事做好。因為走的路跟其他企業(yè)不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。

中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長到現(xiàn)在，華為走的這條路，中國公司很少走過。一個是我們研發(fā)的投入，第二個是我們真正的全球市場，第三是我們這么大規(guī)模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個管理變革要落到IT系統(tǒng)上。

國外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國家沒有資助你，你憑什么發(fā)展起來的？”美國人是不能想象的。后來外國人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。

事實上，華為這個故事如果在美國，就是一個像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng)業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng)業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們在創(chuàng)業(yè)過程中是有資本市場支持的，我們恰好沒有。

這是西方國家最關(guān)心的問題，后來我們把股權(quán)講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴(kuò)股不少，一年擴(kuò)股10%就進(jìn)來幾十個億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。