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作者:楊柳君 談到授權(quán)，容易產(chǎn)生兩個極端： 一個是管理者不放權(quán)。 不放權(quán)常是因為管理者不放心，擔心下屬的活干的不夠好； 還有一個是源于管理者的個人英雄主義，他（他們）喜歡掌控一切。 另一個極端是，過度授權(quán)。 有甩包袱的嫌疑，能授的不能授的，統(tǒng)統(tǒng)往下授。 最好下屬把什么活都干了，而且干的很漂亮，自己坐享其成，那多好。 第一種情形管理者不放權(quán)，顯而易見的弊端是： 1. 不利于企業(yè)后備人才的培養(yǎng)。 活都是上司一個人干了，只有上司一個人的能力得到了充分的鍛煉，下屬只不過是“閑人”，或是不需要大腦的“工具”。 這種情況多發(fā)生在小型企業(yè)，因為事少，工作的復雜度也不高。 在稍大規(guī)模的企業(yè)，工作的復雜程度增加了，橫向溝通更趨頻繁，上司就是想一人干也干不了多少，他必須學會授權(quán)。否則分身乏術(shù)，什么活都干不好，最后還得他自己承擔責任。 2. 打擊了下屬的工作積極性，令下屬缺乏工作成就感。 在這種管理者手下干活，一絲一毫都得按他的要求來，下屬又不是他的影子，怎么可能分秒都摸到上司的喜好？ 這類上司太“能干”了，他們既有干的意愿，也有干的能力，下屬便沒什么活可干的了。 下屬開始可能還會覺得落個輕松自在，時間久了便心生抱怨了。 3. 上司一人能干的活很有限，不利于組織目標的有效實現(xiàn)。 什么活都等著上司一個人來干，誰做他都不放心，誰做他都不滿意，那還要下屬干嘛呢？還需要團隊嗎？ 可一個人的時間和精力畢竟是有限的，這么做只會打擊下屬的工作積極性，上司自己也累得夠嗆。 工作稍一多，任務(wù)稍一緊，上司便忙的不可開交了。 一邊埋怨手下無人可用，一邊仍馬不停蹄自顧自的忙，什么工作計劃，什么工作管理，什么績效激勵，那都是浮云，在上司眼里干活才是硬道理。 第二種是管理者過度授權(quán)，這類情形在企業(yè)里也不少見。 比如下屬接手工作的時間還不長，管理者既沒安排系統(tǒng)的有針對性的訓練，也沒什么導師制工作輔導，任由下屬自生自滅。 悟性高的下屬還好說，自己觀察，自己學習，工作慢慢上手； 如果下屬的悟性沒那么高，那就慘了，他們不知道該做什么好，也不知道怎么做是對的。 于是下屬們發(fā)覺自己怎么做怎么錯，后來他們想明白了，不如什么都不干，壓力還小點。 在組織中，有些管理者簡單粗暴，毫無耐性，不愿辛勤播種，卻想收獲豐厚的果實。 他們或者沒意愿，或者沒能力，抑或既沒意愿，又沒能力對下屬進行系統(tǒng)的訓練輔導，倘若下屬工作“不得力”了，便推諉人力資源部門招人不力，沒給他們提供合適的、優(yōu)秀的人才。 反正，在這類較高層次的管理者眼里，不授權(quán)，責任不在我，是因為下屬能力不夠，我不敢授權(quán)； 過度授權(quán)也不是我的錯，我想鍛煉下屬，誰知他們能力這么差。 那究竟該不該授權(quán)呢？授權(quán)存在一定的限度嗎？ 關(guān)于這個問題，德魯克說到， “每一位管理人員的職務(wù)范圍和職權(quán)都要盡可能大。 其實，這不過是重新闡述以下規(guī)則的另一種方法：決策權(quán)應(yīng)該盡可能地下放并盡可能地由負責行動的人來做出決策。” 同時，德魯克也談到了“第一線管理人員能夠和應(yīng)該做出的決策存在著一定的限度，他們所具有的職權(quán)和承擔的責任也是有一定限度的。” “首先，他的職權(quán)是有限度的。 顯然，他不應(yīng)該做出影響到其他管理人員的決策，也不應(yīng)該單獨做出影響到整個企業(yè)及其精神的決策。 其次，也不應(yīng)該期望第一線管理人員做出他不能做的決定。” 另外，德魯克談到， “在為管理人員有權(quán)做出的決策設(shè)定限度時，有一條簡單的規(guī)則。 通用電氣公司燈泡事業(yè)部的管理規(guī)章中，仿效美國憲法，把這條規(guī)則表述如下： ‘凡未以文字明確規(guī)定劃歸較高層次管理部門的所有職權(quán)，都歸較低層次的管理部門所有?！?BR> 換句話說，凡一位管理人員在其任務(wù)范圍內(nèi)無權(quán)做出的決定，均應(yīng)予以明確規(guī)定。凡未予以明確規(guī)定者，他就應(yīng)該擁有該方面的職權(quán)和責任?！?/SPAN> |
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