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我見到不少企業(yè)都已經(jīng)做了流程梳理或者制度梳理的工作，在咨詢顧問的參與下、或者是在企業(yè)自己的企管人員的努力下，得到的成果之一是：流程清單，或者叫制度清單。 這份清單的方方面面，都可以透出企業(yè)對(duì)流程管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐深度，比如： * 是不分層次的一個(gè)流水賬（即大小流程、宏觀流程和微觀流程混在一起從序號(hào)1開始編號(hào)），還是分出流程層次的一棵流程樹； * 是事無巨細(xì)的制度大全，餐票發(fā)放、會(huì)議室借用、辦公用車等細(xì)碎的支撐性流程占了一半甚至更多的篇幅；還是在運(yùn)營類流程、和企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力相關(guān)的流程那里下功夫去展開； * 流程的命名是簡(jiǎn)單一個(gè)名詞如“產(chǎn)品流程”，還是有了動(dòng)名結(jié)構(gòu)或者名動(dòng)結(jié)構(gòu)如“產(chǎn)品定價(jià)流程”；是帶著很多垂直職能色彩的“客戶服務(wù)流程”（即：因?yàn)橛小翱蛻舴?wù)部”這個(gè)部門，因此流程就當(dāng)然的繼承這個(gè)名字），還是體現(xiàn)著近期企業(yè)對(duì)該流程有哪些提升訴求的如“客戶360度服務(wù)服務(wù)流程” * 。。。。。。 但本文想說的是，不管這份流程清單寫成怎樣，往往都是一份“靜態(tài)”的流程清單，即：流程梳理完了以后，清單成文、發(fā)布、存檔以后，就停滯在那兒了，擺在那兒了，沒有進(jìn)入公司的實(shí)際的動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)運(yùn)作。 有些朋友會(huì)問：動(dòng)態(tài)的流程清單是什么意思，就是僅僅強(qiáng)調(diào)要定期更新這個(gè)清單嗎？ 不是，動(dòng)態(tài)的流程清單，強(qiáng)調(diào)的是：在公司的月度或季度的經(jīng)營分析會(huì)議上，領(lǐng)導(dǎo)按照一個(gè)個(gè)流程來聽取匯報(bào)，包括： * 某流程的定量績(jī)效指標(biāo)是什么？目標(biāo)值做到多少？實(shí)際做到多少？過去一段時(shí)間統(tǒng)計(jì)下來的這些指標(biāo)的平均值和方差如何？ * 為什么距離目標(biāo)值在平均值上有落差？或者是平均值達(dá)標(biāo)但是在方差上體現(xiàn)出很大波動(dòng)？ * 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這些流程的表現(xiàn)體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上是怎樣？怎么看待和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的超出或落后？背后的原因是什么？ * 未來一段時(shí)間，對(duì)這個(gè)流程的改進(jìn)提升計(jì)劃是什么？ 只有這樣，這一個(gè)個(gè)流程的名稱才進(jìn)入了真正的各級(jí)經(jīng)理的日常工作語言，進(jìn)入了實(shí)際業(yè)務(wù)改進(jìn)的PDCA動(dòng)態(tài)循環(huán)；流程清單才不是一個(gè)紙面上的“靜態(tài)清單”。 要做到這個(gè)“動(dòng)態(tài)”，難度有哪些？推進(jìn)辦法有哪些？歡迎朋友們來討論補(bǔ)充，我先列舉一些： 難度：老總和下屬都習(xí)慣于按部門維度來聽匯報(bào)（垂直管理是多么根深蒂固），從來沒有按照流程匯報(bào)過；企業(yè)的流程只有定性規(guī)定，沒有什么量化指標(biāo)，也不去記錄這些指標(biāo)的實(shí)際值；下屬?zèng)]有人對(duì)流程負(fù)責(zé)，只有流程經(jīng)理才能來完成這個(gè)匯報(bào)，但企業(yè)其實(shí)沒有流程經(jīng)理；企業(yè)已經(jīng)有流程經(jīng)理，但流程經(jīng)理本身是精英、業(yè)務(wù)繁忙，沒有時(shí)間來形成這個(gè)匯報(bào)材料。。。 推進(jìn)辦法：先找到1-3個(gè)企業(yè)有緊迫感的關(guān)鍵流程，只占用企業(yè)經(jīng)營分析會(huì)的30分鐘到1個(gè)小時(shí)，即在總體以垂直部門管理為主旋律的經(jīng)營分析會(huì)中固定一段議程來談流程；流程經(jīng)理若沒有時(shí)間，則這個(gè)流程涉及的各部門的流程接口人和企業(yè)管理專職人員等這類參與流程管理但相對(duì)職位更低的人員先做預(yù)備功課，為流程經(jīng)理準(zhǔn)備這個(gè)匯報(bào)稿，也即建立流程動(dòng)態(tài)運(yùn)作的“兩級(jí)會(huì)議”，一級(jí)是流程經(jīng)理對(duì)高層匯報(bào)，一級(jí)是流程日常維護(hù)和優(yōu)化小組對(duì)流程經(jīng)理匯報(bào)；在某次經(jīng)營分析會(huì)上，對(duì)高層和流程經(jīng)理進(jìn)行“如何面向流程來匯報(bào)”的實(shí)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，企業(yè)管理專職人員或者外部顧問直接觀摩甚至打斷正在進(jìn)行的會(huì)議，對(duì)匯報(bào)時(shí)出現(xiàn)問題的地方、不自覺又回到垂直管理老路上的慣性進(jìn)行及時(shí)糾偏，并現(xiàn)場(chǎng)給出更好的做法。。。 “ 一動(dòng)一靜”，乃成流程清單。有時(shí)我到一家企業(yè)，接待的企業(yè)經(jīng)理人會(huì)介紹說“我們一共分為6大塊職能部門”，我會(huì)想：什么時(shí)候介紹時(shí)說“我們一共分為5個(gè)大流程運(yùn)作”，那就更上一個(gè)臺(tái)階了；有時(shí)一些企業(yè)里的朋友很關(guān)心問我，流程的績(jī)效考核到底怎么做，我會(huì)想：給流程制定一個(gè)定量指標(biāo)是不難的，關(guān)鍵是你能否推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營分析會(huì)拿出30-60分鐘如上面那樣開會(huì)從而真正談?wù)摿鞒痰牧炕笜?biāo)呢？（王玉榮） |
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