管理幅度的理論是有一定的道理和依據(jù)的，但是，如果你將這些看起來非常經(jīng)典的“圣律”直接放到你的團隊中，往往就成了自我設(shè)限的緊箍咒，限制了團隊潛能的巨大發(fā)揮。
IT產(chǎn)品和服務(wù)的銷售往往需要靠大量的銷售人員，學歷經(jīng)驗要求高、培訓(xùn)成本高、流動率也高。很多公司都將這樣的銷售隊伍分而治之，因為理論上必須控制合理的管理幅度。
    微軟規(guī)定：每個團隊的管理幅度不得超過10個人。很多IT公司都效仿微軟，如果有30個銷售人員，絕對不分成10人、20人兩個閉隊，而是分成2個15人的團隊，或者3個10人的團隊。一方面讓管理者不太吃力，另一方面的目的是為了讓每個團隊業(yè)績大致相當，從而開展競爭。但是，一個非常不正常的情況卻在很多管理者眼皮底下“習以為常”——3個人數(shù)相同的團隊(10人)，業(yè)績肯定會參差不齊，而且流動率大，也管得很累。
    管理幅度的理論是有一定的道理和依據(jù)的，但是，如果你將這些看起來非常經(jīng)典的“圣律”直接放到你的團隊中，往往就成了自我設(shè)限的緊箍咒，限制了團隊潛能的巨大發(fā)揮，而且自己會視而不見。
 
所有的將軍都是“排長”?
    筆者在珠三角做銷售團隊績效測評咨詢時發(fā)現(xiàn)，不少公司的領(lǐng)導(dǎo)者，界定各級管理人員的管理幅度的時候，要么是基于“管理幅度的理論”，要么足“印象派”——都是大概認為一個經(jīng)理只能管理10人、12人、15人……而不是因為已經(jīng)驗證某個銷售經(jīng)理確實只能管理10個人而不是20個人或者8個人，所以就按照自己沒想的“怪圈”套住公司和公司管理人員的能力。即使你可以領(lǐng)導(dǎo)一個軍團，也只能當一個排長。
 
排長們的夢想是什么?
    要打贏一場漂亮的戰(zhàn)爭，除了需要元帥的戰(zhàn)略高度，我們還要了解，廝殺在一線的排長們的夢想是什么。筆者研究和對比了10家銷售型公司，發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象：在銷售團隊中，每個公司都是激勵業(yè)務(wù)員做更高的業(yè)績，而不是將他們的業(yè)績平均定義為“每月簽3個單，或者收款20萬”之類銷售人員能力也是不同的。
    那么，為什么業(yè)績就可以“沒有幅度限制”，而對一個銷售經(jīng)理可以管多少個人，卻是用一個標準去規(guī)定?為什么我們不通過一個更好的機制，來鼓勵和提高管理人員管理更多員：廠的能力和欲望呢?
    對一群“直轄10個人的銷售經(jīng)理”的調(diào)查顯示：大多數(shù)經(jīng)理都認為自己能管理15個人甚至更多。當然我們可以認為，多數(shù)經(jīng)理人都是相對高估自己的能力，但是，既然他對白已有管理15個人的期望，為什么你不能去滿足他的期望、讓他自我挑戰(zhàn)呢?
 
雅虎搜索直銷團隊的做法之一：
讓“人力資本”成為一種獎勵
    團隊的銷售業(yè)績是銷售經(jīng)理的績效表現(xiàn)。筆者認為，我們必須秉承的另外一種理念就是：管理能力也是一種業(yè)績。其實，管理人員和業(yè)務(wù)員業(yè)績做多做少一個道理，能力好的，他可以管理更多的人，而有些經(jīng)理卻只能管好幾個人。
    我們在華南區(qū)做雅虎搜索竟價業(yè)務(wù)的時候，就大膽突破管理幅度經(jīng)驗理論的做法，進行人本潛能導(dǎo)向的管理嘗試，取得了不錯的效果。筆者在管理雅虎搜索直銷團隊的做法是：
    1．如果一個經(jīng)理管理10人，而他自己認為能管理15人，那么，你給他設(shè)定一個增加團隊成員的目標，鼓勵經(jīng)理像業(yè)務(wù)員一樣，挑戰(zhàn)他的“業(yè)績”極限。這成為他另外一個重要的業(yè)績目標。
    2．按照團隊的業(yè)績，來增減人員。如果一個團隊業(yè)績非常優(yōu)秀，那么，除了獲得規(guī)定的銷售獎金之外，另外一個獎勵就是：給他加人——獎勵他“人力資本”，而不只是“資金”。而業(yè)績不佳的團隊，停止加人，甚至減少人員。當團隊成員流動，一個團隊少于5個人，而不能因為業(yè)績改善而獲得加人的時候，這個經(jīng)理也會被認為不合格。
 
雅虎搜索直銷團隊的做法之二：
分清最佳業(yè)績和最高業(yè)績的關(guān)系
    很多銷售總監(jiān)在團隊管理上，容易犯另外一個“看上去沒有錯誤”的錯誤：團隊業(yè)績往往依賴于兩三個TOP SALES。如果他們突然離職，這個所謂的冠軍團隊，就成了紙老虎了。而且，有兩個TOPSALES，未必和經(jīng)理的管理能力有很直接的關(guān)系，同時，這兩個明星員工也容易居功自傲，引起團隊關(guān)系不和諧。
    我們在雅虎競價業(yè)務(wù)中的做法是：達到設(shè)定目標、團隊成員業(yè)績比較平均，每個團隊成員都有業(yè)績(沒有人是“零業(yè)績’’)的團隊，才是最佳團隊，也是冠軍閉隊。它的業(yè)績未必是最高的。
    如果一個團隊的成員，都有業(yè)績，證明這個團隊的成員都是有實力的，狀態(tài)最佳的，經(jīng)理也是做得有成績的。這時，你將人力資本作為對經(jīng)理和團隊的獎勵，效果會非常好：
    1．原來的團隊成員都是比較成熟的，經(jīng)理只要：穩(wěn)定他們的狀態(tài)，保持暢通的溝通和執(zhí)行渠道；而重點工作在于：努力帶領(lǐng)你剛剛從培訓(xùn)部培訓(xùn)完畢、分配給他的新員工。這非常有利于新員工的成長。而經(jīng)理也非常有成就感。
    2．古代就是根據(jù)軍功獎勵將軍們?nèi)丝谕恋氐?，我們這個做法，其實就是類似這樣的操作。如果這個經(jīng)理獲得的“人力資本獎勵”達到一定的規(guī)模，他可以成為總監(jiān)、副總監(jiān)；他培養(yǎng)人的能力強，下面可以再分出兩個部門出來。
    3．我們對業(yè)績好的業(yè)務(wù)員，經(jīng)常給予獎勵。同理，而這種人力資本獎勵的創(chuàng)新，其實也是對銷售經(jīng)理的物質(zhì)獎勵，因為通常情況下，經(jīng)理的收入來自于團隊成員的業(yè)績和規(guī)模。也就是說，部門員工越多，銷售經(jīng)理獲得的團隊提成也多。
 
雅虎搜索直銷團隊的做法之三：
用“達標率”而不是“達標額”作為競爭標準
    也許一些銷售經(jīng)理會提出這樣的疑問：假如公司有2個銷售團隊，這種方法一旦拉開人員比例，比如一個團隊20人，另一個團隊日人，就很難激發(fā)他們競爭了，因為規(guī)模不同，實力不同，大家沒有可比陛。這樣，缺乏競爭，總體效率又會降下來。而且大團隊會有優(yōu)越感，小團隊有自卑感。
    這是陷入常規(guī)思維的自我設(shè)限。
    首先，我們在給業(yè)務(wù)員下目標的時候，標準就不一樣。我們可能會給A業(yè)務(wù)員下達20萬銷售收入目標，而給B業(yè)務(wù)員本月的業(yè)績?nèi)蝿?wù)是5萬。如果一個團隊比例不同，如果按照絕對值，那是無法比的，我們將絕對值轉(zhuǎn)化一個結(jié)構(gòu)——達標比例。
    在銷售管理中，對于有20人而且實力充分的A團隊，你下達300萬的業(yè)績目標；而對于10人，成績參差不齊的B團隊，也許你下達100萬的銷售目標，絕對值上好像失去町比性。但是，只要你變成達標率來衡量，大家又站在公平的起跑線上了：如果A團隊完成200萬，那么業(yè)績完成不足67％，而B團隊完成101萬，看上去遠遠比A少99萬，但是，它卻是達標101％，冠軍團隊的獎勵應(yīng)該屬于B團隊!

次，在業(yè)務(wù)員中，業(yè)績不同會產(chǎn)生工資與級別差異，以及優(yōu)越和自卑。為什么不把團隊也當成一個業(yè)務(wù)員讓彼此競爭呢?

    這實際是一種非常好的資源優(yōu)化配置：按照能力下達目標，按照達標比例獲得獎勵，按照績效擴充加人，按照效率拉開差距，按照貢獻獲得回報。按照這種做法，經(jīng)理們會挑戰(zhàn)自己的潛能，事實證明，我們的團隊業(yè)績由此提升了30％的業(yè)績，成了雅虎競價業(yè)務(wù)體系中，人均簽單最高的團隊之一，并且人力資源得到優(yōu)化——正是這種做法，使得我們的一些優(yōu)秀的排長，都變成了團長。

    這種管理模式的創(chuàng)新，在雅虎搜索競價已經(jīng)取得成功。但是任何一種管理丁具或者模式，只是適合某種特定條件才能發(fā)揮最佳效果。不少經(jīng)理人也對這種模式既感新鮮，又有些困惑。于是，編輯與作者作了進一步交流。

Q1：有經(jīng)理人認為，增加人手未必就可能增加效益，往往還可能帶來麻煩，你怎樣看待這個問題呢?

A：首先，我們說按照績效增加人手，也不是無限制地增加的。只不過是在一個銷售經(jīng)理力所能及的情況下，給他增加人手。比如10人增加到12人、15人。一個好的銷售經(jīng)理是能帶領(lǐng)好一個團隊的，每增加一個人，就會增加業(yè)績，直到他控制能力的極限，也就是“拐點”。

    我們不能對每個經(jīng)理平均分配人數(shù)，而是要找出他們各自能夠帶領(lǐng)人數(shù)的那個極限，并    鼓勵他們對這個極限進行挑戰(zhàn)。

    我們的前提是“A經(jīng)理的團隊業(yè)績很好”，所以給他加幾個人，而不是說沒有條件

    地加。反過來，B經(jīng)理的團隊業(yè)績不佳，人員流動大，就不但能加人，而且要減人。這實際就是人力資本的“市場優(yōu)化配置”——對于這樣兩個團隊，兩個經(jīng)理，如果有3個新人，加給A經(jīng)理，和加給B經(jīng)理，結(jié)果會完全不同。

    這不是一種冒險，不會形成?員越多越麻煩。

Q2：一般企業(yè)考核還是以結(jié)果為導(dǎo)向，考核團隊綜合達標率是不是不大現(xiàn)實?

A:這個點的前提是“對于有20人而且實力充分的A團隊，你下達300萬的業(yè)績目標，而對于10人，成績參差不齊的B團隊，也許你下達200萬的銷售目標”，兩個團隊人數(shù)相差1倍，總不能下達相同的目標吧?而如果目標不同(300萬：200萬)，怎么能用結(jié)果的絕對值之差去評定他們的結(jié)果呢?特別是對于一個老團隊，和一個全新組建的團隊，因為下達的目標不同，用達標率考核，才能讓新團隊看到自己的成長。

Q3:如果這套模式讓其他企業(yè)借鑒，存在哪些風險?應(yīng)該注意哪些問題?

A:不是每個管理模式都適合每個企業(yè)。只要了解它的匹配條件，應(yīng)用起來就沒有風險。應(yīng)用這套模式，必須注意：

    1．業(yè)務(wù)內(nèi)容必須是適合每個業(yè)務(wù)員獨立完成的。如果是需要多人組合成不同角色的“項目內(nèi)容”，那就不是簡單說誰做得好，就給誰加人。

    2．給管理能力強的經(jīng)理加入，用業(yè)績作為衡量是一個很好的標準，但也不要將兩個團隊的人數(shù)比拉得差異太大?？梢栽O(shè)定一個基準，例如，一個經(jīng)理管10個人，按業(yè)績表現(xiàn)可以加入，5個人封頂。至于這個加人比例，根據(jù)不同行業(yè)不同銷售產(chǎn)品，規(guī)模不同。

    3．用傳統(tǒng)的“結(jié)果絕對值”只適合于兩個能力和人數(shù)相當?shù)膱F隊進行競爭(但我個人認為，這樣的團隊很少，正如五個手指一定有長有短)。即使算結(jié)果值，也要算到人均。如果不是人均，就很難說哪個團隊成績突出。而達標率則適合于任何銷售團隊業(yè)績的考核。因為業(yè)績的絕對值都可以折算成一個達標率，如果綜合兩者考核一個團隊，效果更加客觀。

    4。達標率考核特別適合于多個團隊之間實力不平衡的情況。主要是兩種情況，一種是公司在發(fā)展過程中擴展銷售部，出現(xiàn)一個新團隊，并且成員都是新員工，和老團隊之間，不能按照相同的業(yè)績指標考核；另一種是團隊成員雖然人均業(yè)績相近，但是人數(shù)不等(主要是因為兩個經(jīng)理能夠管理的規(guī)模不同；或者比較多人的團隊配合默契，因為特定的原因，不能強行分拆一些人去分配到人少的團隊)。