在世界變“平”的今天，利豐對產(chǎn)品的價值鏈進行分解，對每個步驟進行優(yōu)化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)。正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來自供應鏈上的收益最大化。

　　出口貿(mào)易公司利豐集團（Li & Fung）擁有世界上最龐大的采購與生產(chǎn)網(wǎng)絡，并為可口可樂、迪士尼等知名品牌及沃爾瑪這樣的零售商提供全球供應鏈管理。利豐貿(mào)易有限公司總裁布魯斯·羅克威茲（Bruce Rockowitz）表示：“在美國任何一家商城里，都會有30－40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背后，卻是我們在提供服務。”
　　利豐是眾多推動香港發(fā)展的企業(yè)之一。雖然已有百年的歷史，但很多人仍然認為利豐是值得現(xiàn)代全球公司仿效的典范。羅克威茲說：“利豐經(jīng)歷了幾代的思索與演變，才取得了今天的成就?！彼硎?，在這個世界中，各采購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式。
　　羅克威茲于2000年加入利豐。在此之前，他是科比國際有限公司（Colby International Limited）的創(chuàng)辦人之一，并擔任該公司的執(zhí)行總裁?？票葒H是香港一家大型采購代理公司，于2000年被利豐收購。1979年時羅克威茲就來到了香港，從那之后，他就一直在香港生活和工作。

　　利豐模式
　　羅克威茲表示：“供應鏈的演變與發(fā)展造就了現(xiàn)在的利豐模式?！彼硎?，利豐沒有實體資產(chǎn)。由于旗下沒有什么加工制造廠，因此公司所有資產(chǎn)都是無形的。“雖然如此，但利豐的市值卻達到了120億美元。這是一家充滿活力和非常靈活的企業(yè)。去年，我們向世界運送了20多億件貨物。”利豐在每個進行生產(chǎn)的國家和地區(qū)都設有辦事處。如今，利豐貿(mào)易有限公司在世界范圍內(nèi)已設立了近70家辦事處，共有員工11000名。
　　利豐為客戶提供一站式垂直配套服務組合，包括產(chǎn)品設計及開發(fā)、原料采購、選擇工廠、生產(chǎn)安排及管理、品質(zhì)監(jiān)控，以至出口批文和裝貨付運等服務。在世界變“平”的今天，利豐并不謀求在一個地方生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，而是通過對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進行分解，對每個步驟進行優(yōu)化并尋求最佳解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進行生產(chǎn)。以服裝生產(chǎn)為例，利豐接到一張服裝訂單后，會首先評估已經(jīng)掌握的有關配額、原料價格和勞動力成本等所有信息，然后可能決定由韓國購買棉紗，運到中國臺灣進行紡織與染色，再運到泰國做最后的裁剪制作。
　　事實上，利豐并不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是它管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟。正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并將來自供應鏈上的收益最大化。
　　雖然不是技術型企業(yè)，但利豐卻被《連線》雜志（Wired）列入世界前40名IT公司?！袄S利用IT技術進行大規(guī)模的業(yè)務經(jīng)營，如果沒有IT技術，我們肯定無法達到現(xiàn)在的規(guī)模?！绷_克威茲說，“世界各地的辦事處全部通過一個計算機系統(tǒng)相互聯(lián)接，我們?nèi)允且粋€完整的企業(yè)。”
　　自1992年于香港上市以來，利豐的復合年增長率已達到22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番?！拔覀冇昧?3年的時間使公司收益達到20億美元，而在過去的7年間，我們的增長水平遠遠超過了93年來的努力。從商學院里你學到的是，隨著公司體積變大，發(fā)展速度就會減緩，但在利豐，情況卻完全相反?！绷_克威茲說到，積極的經(jīng)營創(chuàng)新手段和較強的組織規(guī)劃，使利豐能夠不斷發(fā)展壯大。

　　制造業(yè)的轉(zhuǎn)移
　　羅克威茲認為，利豐能夠長期保持競爭力，在于順應了制造業(yè)的演變。以前，生產(chǎn)基地大都位于消費國，羅克威茲以美國為例說：“在美國，工廠以前全部位于東海岸，隨后遷往南方，并一直留在美國境內(nèi)。歐洲的情況也差不多。”慢慢地，生產(chǎn)基地開始從消費國家向海外發(fā)展。香港成為亞洲第一港，而且，香港是世界消費品采購業(yè)務開始在美國和歐洲之外發(fā)展起來的首個重鎮(zhèn)。
　　羅克威茲談到，香港曾經(jīng)是加工制造基地。但是，如同美國一樣，香港的商務成本日益昂貴，因此制造基地開始向中國臺灣、韓國、孟加拉和印度等地轉(zhuǎn)移，并有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢。“香港已成為全球采購中心，這也是為何利豐選擇在香港發(fā)展的原因?！彼f。
　　羅克威茲還談到，如今，國家的概念不再重要，世界已變“平”，“從采購的角度來說，所有業(yè)務都不可能僅限于一個國家，甚至都不可能局限于幾個國家。我們要把目光放遠到全球，尋找最合適的地方?！边@種轉(zhuǎn)變不僅僅發(fā)生在產(chǎn)品和零部件領域，同樣還發(fā)生在服務業(yè)領域。例如，各航空公司的軟件一般都交由印度外包生產(chǎn)。“要想在當今世界上競爭，就必須從這個角度來看待外包采購?！绷_克威茲如是說。
　　羅克威茲還指出，中國的內(nèi)部正開始出現(xiàn)同樣的發(fā)展模式。他表示，中國地大物博，發(fā)展迅速，因此，“我們需要將業(yè)務范圍擴大到整個國家。在中國，生產(chǎn)基地主要集中在沿海地區(qū)，從南方一直北上到中部沿海地帶，然后再一直向北延展到北京地區(qū)。但是現(xiàn)在遇到的主要問題是，沿海地區(qū)的薪資水平高漲，電力供應不足，并且整體基礎設施的稅務負擔過重。因此，現(xiàn)在加工制造業(yè)開始從沿海地帶向內(nèi)陸轉(zhuǎn)移，這將是中國今后的發(fā)展模式”。

　　消逝的垂直模式
　　在羅克威茲看來，世界制造業(yè)中，垂直的集成型模式已經(jīng)過時。從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠，代表了“20世紀五六十年代的加工制造模式，在當今世界上已經(jīng)逐漸消失”。
　　后來出現(xiàn)的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。羅克威茲說：“各公司不會將供應鏈上的所有供應商都納入自己旗下，然后只局限于一個地方或一個制造基地。相反，它們會著重關注自己所具備的獨特能力，它的供應商也將在一個地方聚集，比如底特律。從中我們可以看出生產(chǎn)模式是如何轉(zhuǎn)化的。”
　　羅克威茲指出，以上兩種模式的問題在于，公司會被限制在一個區(qū)域內(nèi)。“事物在變化，但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在于一個地方，但是這個地方對于所有的供應商來說未必是最佳選擇?！痹诂F(xiàn)在的“平”的世界中，商業(yè)活動需要選擇在最佳地域進行，包括對物流、IT技術以及其他一切相關事務的選擇。
　　羅克威茲以服裝業(yè)為例進行說明：“在垂直模式中，你要先種棉花，接著去采摘，再紡成棉線，然后再編織并染色。你種出來的棉花必定總是多于所需要的數(shù)量，接下來就不得不承擔過量的紡線、編織和染色任務。因此，你需要將多余的棉花、織物賣給他人。如此一來，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠比靠你自己消化掉要好得多。接下來，你自己擁有的加工廠就會認為，‘你把產(chǎn)品賣給了其他人，我得不到你的服務，那么我就要尋找其他供應商。因為它們收費更便宜、服務更好、速度更快’。最終，整個生產(chǎn)系統(tǒng)開始崩潰，垂直模式再也無法起作用?！?BR>　　羅克威茲表示，即使有能力，利豐公司也不會擁有自己的加工廠。“在為客戶提供服務中，擁有加工廠對我們的業(yè)務毫無用處。此外，我們也不會設立零售業(yè)務，這樣會讓我們的處境變復雜。”他還補充到，“我們喜歡公司現(xiàn)在的形勢，對于客戶來說，供應商就該是這個樣子?！?/P>

　　市場驅(qū)動下的供應鏈
　　羅克威茲還談論了新型供應鏈模式發(fā)展的方向。在舊的模式下，工廠制造什么，人們就賣什么。他說到，這并非市場驅(qū)動，而是生產(chǎn)驅(qū)動的?！罢麄€供應鏈的機制相當混亂，當時并沒有真正的供應鏈?！?BR>　　而新型供應鏈更能滿足市場需求，它注重的是消費者需要什么，而不是工廠生產(chǎn)什么?！斑@一發(fā)展改變了整個生產(chǎn)理念，你必須靈活經(jīng)營，”羅克威茲說，“這是個互動的世界，你要和消費者打成一片，并與IT界分享盡可能多的信息，包括銷售什么、生產(chǎn)什么、有多少時限，以便使生產(chǎn)和需求相匹配。如今，零售商在供應鏈上相互競爭，可以說，得供應鏈者得天下?！?BR>　　他還指出，利豐模式的一大優(yōu)勢在于，公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈?！拔覀儗⒐?、制造商和物流人員組織在一起，為客戶創(chuàng)建一個我們認為最合適他的供應鏈?！?BR>　　這些變化也開始波及到零售商?！拔覀儼l(fā)貨方式中的一切都在改變。舊的供應鏈只負責發(fā)送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價格標簽、掛上衣架，或添加一切必需附件?，F(xiàn)在，我們發(fā)貨時就包攬了一切，商家?guī)缀醪挥迷僮銎渌a充工作。包裝領域的情況也是如此，在包裝前，所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小芯片，這樣不管是在哪個運送環(huán)節(jié)（船上還是在商店），都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地。”

　　公司的三個級別
　　在回答利豐如何在具備顯著增長速度和強大銷售額的同時，仍能保持企業(yè)創(chuàng)新精神的問題時，羅克威茲列舉了三種不同“級別”的公司。根據(jù)他的理論，很初級的“小學”公司墨守成規(guī)，或隨遇而安，“中學”公司可以預見形勢變化，而“大學”公司則從不懼怕改頭換面，重塑自我。
　　羅克威茲強調(diào)了重塑自我在利豐的重要性，“每隔三年我們都會考慮公司革新的問題。我們花一年的時間去審視哪些要做出改變......我們想推倒一切，從頭再來。我們放眼未來，勾畫藍圖，預見今后的貿(mào)易將如何發(fā)展，并考慮公司會遇到經(jīng)濟衰退等等其他問題嗎？我們志存高遠，放眼未來，為公司尋找發(fā)展的方向。如果我們發(fā)現(xiàn)存在缺陷，便會通過變革來彌補。為此我們形成了一套戰(zhàn)略，而此戰(zhàn)略一旦形成，我們將會貫徹執(zhí)行。雖然這個過程非常繁瑣，但這恰恰是利豐的成功之道”。