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據(jù)統(tǒng)計目前世界500強企業(yè)普遍運用的管理方法是目標管理與績效考核管理辦法。該辦法之所以能受到世界500強的青睞，就在于目標管理系統(tǒng)在企業(yè)管理中就像一根主線、一個綱一樣系統(tǒng)性地把各項工作由表及里、由點到面、自上而下一線貫通、綱舉目張，再通過績效考核管理系統(tǒng)這把尺子和利劍把每個環(huán)節(jié)的工作績效衡量一遍，公司整體工作績效就浮出水面，工作差距和短板就一覽無余，就可采取有效措施進行資源整合、去除短板效應，公司的整體績效就會得以全面提升。由于企業(yè)的整個系統(tǒng)都在這個管理體系之下，每個工作環(huán)節(jié)遵守的都是同一個運行規(guī)則，因此各單位、部門之間為了完成工作任務目標，彼此能夠自覺展開競爭，形成自覺爭先創(chuàng)優(yōu)的氛圍，進而有力地促進經(jīng)營管理目標的達成。 企業(yè)開展目標管理和績效考核管理工作的基礎(chǔ)上，進一步在開展目標管理和績效考核管理工作，實施目標管理和績效考核管理工作對整體工作質(zhì)量和績效的提升還是起到了積極的促進作用。 作為中層管理人員在目標管理及績效考核管理工作中要注重以下方面： 中層管理人員是目標管理和績效考核管理工作的促進者和實踐者，不是旁觀者。要充分認識到目標管理與績效考核管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，更重要的是每個部門每個中層管理人員都要擔負的工作。人力資源部門的作用是建立目標管理及績效考核評價體系，制定運行規(guī)則，組織實施，監(jiān)督每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行及運行情況。如果把該項工作比作體育競賽，那么人力資源部門除對內(nèi)部人員的目標管理及績效考核管理工作擔當運動員的角色外，針對集團層面更多的是規(guī)則制定者和對執(zhí)行規(guī)則者行使裁判員的職責。中層管理人員則是目標管理體系及績效考核管理體系實施方案的制定者、執(zhí)行者，更多的是擔當運動員的角色。中層管理人員不僅要制定部門工作目標，還要幫助下屬明確工作目標，制定崗位工作考核標準，對員工工作職責的履行情況實施考核，對員工的工作績效兌現(xiàn)獎懲并幫助員工提升工作業(yè)績等，可以說擔當?shù)墓ぷ髫熑未蟆⑷蝿罩亍?/SPAN> 二、認真履行好領(lǐng)導工作職責 1、員工崗位工作職責任務目標的制定者 中層管理人員首先要提出部門年度工作目標，然后協(xié)調(diào)主管領(lǐng)導對本部門的工作目標給予確認，將確認后的部門工作目標按本部門崗位職責進行分解。分解目標任務的同時要求員工提出崗位年度工作任務與目標，結(jié)合部門分解到各崗位的任務目標，幫助員工確認年度崗位工作任務目標。要保證工作任務目標的分解不漏項、不缺項，并要求每個崗位提出年度工作任務目標月度分解實施計劃，做到部門與崗位工作目標一致、上下同欲、分步實施、落到實處。 在這個工作環(huán)節(jié)中要重視主管領(lǐng)導的工作要求，要與主管領(lǐng)導充分溝通，深刻領(lǐng)會工作要點，達成上下目標的一致。要與員工充分溝通，指導員工領(lǐng)會工作要點，分析完成目標的可行性，幫助員工提出實施辦法和措施，保證工作目標的實現(xiàn)。 2、工作績效標準的制定者 每一崗位的工作質(zhì)量驗收標準，人力資源部門或中層管理人員的主管領(lǐng)導并非像員工崗位的直接主管即中層管理人員那樣清楚，同時每個崗位的工作目標和任務都不盡相同，不能采取統(tǒng)一的衡量標準。因此對各崗位工作績效的考核要一崗一標準，充分體現(xiàn)個性化，用有針對性的崗位工作評價標準評價其工作的成效才更有說服力。中層管理人員最能公正、客觀、如實地選取本部門崗位工作績效考量指標、對其工作質(zhì)量標準進行描述，因此是最適宜的崗位工作績效標準的制定者。 中層管理人員在制定崗位工作考核標準時一定要注意標準的可操作性：要具體的、有可衡量性、可比性、有時間節(jié)點、可量化，不能量化的盡可能描述細化，使之便于定性考量。同時要注意不要把標準固化，要使之處于動態(tài)的持續(xù)完善的狀態(tài)，邊實施邊完善，不斷剔除不合理因素，使考核標準有利于工作目標的實現(xiàn)和工作質(zhì)量、效益的提高。在實踐中要不斷和員工進行有效溝通，避免員工的抵觸情緒，提高員工工作士氣，提高績效管理的有效性。 科學地確定考核指標及考核標準，可以讓員工明確自己工作的質(zhì)量水準，可使員工自覺按照考核標準塑造自己，從而引導員工按照質(zhì)量要求完成工作目標。 3、員工工作績效的考評者 對員工工作績效的考核最好能夠按照月度進行，平時要多注意與員工的溝通與交流，隨時掌握員工工作動態(tài)。月底由員工對當月工作提出總結(jié)報告，并由員工對自己的工作作一個評價。 中層管理人員在召開月度績效考評會前要全面掌握每一崗位員工月度工作完成的數(shù)量和質(zhì)量，把員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、工作能力以及態(tài)度方面的信息進行綜合評定，做到心中有數(shù)。然后召集部門考核工作會議，由每位員工在會上總結(jié)工作并評價自己的工作業(yè)績，最后由中層管理人員對每位員工完成的工作按照對每一崗位的考核標準進行工作點評，肯定工作成績，指出不足，找出差距，并分析差距產(chǎn)生的原因，幫助員工提出改進工作的措施。 該項工作最重要的問題在于中層管理人員對員工的評價意見能否讓員工感到有理有據(jù)、心服口服。因此中層管理人員平時要加強工作監(jiān)督，除對員工工作的完成效果進行正面評價外，還要注意工作方法，講求領(lǐng)導藝術(shù)?？隙▎T工的工作成績要具體，指出員工工作的差距與不足在考核會上要概括，會下與員工溝通交流時要具體，充分考慮員工的接受程度。要充分尊重員工的付出，對待事情要公平公正，不能偏激和帶有感情色彩，要真誠、善意地與員工溝通交流，不能生硬地批評、輕視。 中層管理人員要在目標管理和績效考核管理工作中要放開自己，不以個人得失為重，真正把提升員工績效作為出發(fā)點，大膽指出員工的不足，真心幫助員工找出差距提高自己，員工績效提升的同時，中層管理人員的能力也隨之提升了，同時也會贏得員工的尊重和信任。只有放開自己、不計較個人得失、認真履行領(lǐng)導職責才能享受到領(lǐng)導成功的喜悅。 切忌對員工的工作評價無根無據(jù)、不痛不癢，對員工的工作績效搞平均化、一刀切，沒有是非觀念、中庸保身，沒有根據(jù)地兌現(xiàn)考核工資。如此做的結(jié)果就是喪失自己在員工心目中的威信，不能很好地履行領(lǐng)導職能，最后被員工所淘汰。 4、員工的獎懲兌現(xiàn)與績效提升者 中層管理人員根據(jù)績效考核結(jié)果與員工進行有效溝通，向員工兌現(xiàn)獎懲，是目標管理與績效考核管理工作的至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。通過與員工的有效溝通，指出員工的差距與不足，讓員工明確認識到自己的優(yōu)點和缺點、成績與不足、明確自己的努力方向。讓員工在目標管理體系與績效考核管理體系的運行中獲得成長、提高、提升。同時還要注意對提升員工績效、技能的措施要有實質(zhì)性內(nèi)容，必要時要采取培訓等手段，使員工業(yè)績與能力獲得提升的同時也獲得更多的職業(yè)發(fā)展機會。 員工工作績效提高了，部門的整體工作就會再上新高，進而就會促進公司整體績效的提升。如果這個環(huán)節(jié)的工作做不好就會事倍功半。因此該項工作的優(yōu)劣，很大程度上決定著目標管理與績效考核工作的效果。 三、靈活運用激勵手段形成團隊集體合力 中層管理人員要深刻認識團隊的力量和價值，要充分體會部門的工作是與每個崗位的工作息息相關(guān)的，崗位工作如果出現(xiàn)了短板，就會影響部門整體工作效能的提高，因此要善于發(fā)現(xiàn)短板，并及時采取措施改進工作。要靈活運用精神與物質(zhì)的激勵手段，把每個人的工作積極性調(diào)動好。比如每個部門的績效工資是由中層管理人員來分配的，月績效工資是否要全部分盡？該問題值得探討。筆者認為要有適當?shù)臋C動留存，以便于激勵那些在工作中績效提升快、機動工作任務完成好、專項工作完成好的員工。對員工而言并非僅僅就是績效工資才是唯一的激勵手段，如果從物質(zhì)和精神層面多角度對員工給予充分尊重和認可，激勵效果也許會更好。 |
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