前言：
從02年的何經(jīng)華空降用友軟件，到唐駿空降盛大網(wǎng)絡(luò)，再到吳亦兵從麥肯錫空降聯(lián)想…..在每一個被媒體廣泛關(guān)注的外企高管高調(diào)加盟本土企業(yè)卻又黯然離去的故事背后，似乎總是逃不出這樣一個魔咒：高調(diào)空降、躊躇滿志、激烈碰撞、黯然離去，空降兵的平均“壽命”只有一年時間。而伴隨著中國企業(yè)國際化進(jìn)程的加速，以及越來越多的中小企業(yè)成長為大中型企業(yè)，必然會有越來越多的外企高管進(jìn)入到中小企業(yè)擔(dān)任重要管理崗位，如果這個魔咒不盡快破除，那么中小企業(yè)在引進(jìn)空降兵方面所支付的學(xué)費(fèi)永遠(yuǎn)不可能降低。
在深入解讀上述三個極有代表性的案例后發(fā)現(xiàn)，盡管何經(jīng)華、唐駿和吳亦兵的經(jīng)歷與背景各不相同，用友、盛大、聯(lián)想這三家企業(yè)也分別處在三個不同的行業(yè)，但我們?nèi)匀豢梢詮闹姓业揭恍┚哂泄残缘姆矫妗ｋm然這些分析研究未必能提高那些正在或者即將引入外企空降兵的落地成功率，但至少可以讓企業(yè)在引進(jìn)空降兵的時候少走彎路。
正文：
空降兵難以成功落地的三個常見原因：
雖然成功的落地都是相似的，失敗的落地各有各的失敗。我們無從得知何經(jīng)華為什么沒有干滿三年就離開用友，也不知道唐駿為什么在盛大沒有干第二個四年，更不知道出身麥肯錫、一手主持了聯(lián)想并購IBM的PC事業(yè)部的吳亦兵為什么沒有在聯(lián)想扎根，但通過媒體的報道與坊間的傳言，我們還是可以從中挖掘這三者的相似之處。這些相似之處具有非常典型的“中國特色”，相信有過引進(jìn)外企空降兵失敗經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)都深有體會。
1、雙方對職業(yè)經(jīng)理人角色定義的差異：
對于許多辛辛苦苦把一手創(chuàng)建的企業(yè)逐步發(fā)展壯大的企業(yè)家而言，企業(yè)言如同他們的孩子，從懷胎十月到一朝分娩、從創(chuàng)業(yè)之初的幾個人到成百上千人，個中的艱辛不是親歷過的人所能夠體會到的。而之所以這些企業(yè)家會投入重金引進(jìn)外企的空降兵擔(dān)任高管，當(dāng)然是希望企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)第二次或第三次突破，從本土走向國際、從隨意走向規(guī)范。這好比父母撫育子女，父母的能力和水平再高，終究無法取代老師，更何況絕大多數(shù)父母的能力和水平都無法勝任子女的終身教育和培養(yǎng)——這種關(guān)系類似于企業(yè)的創(chuàng)始人與企業(yè)的關(guān)系。
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大與競爭環(huán)境的改變，企業(yè)的創(chuàng)始人開始感覺力不從心，開始著手準(zhǔn)備投入重金從外界、尤其是大型跨國公司引進(jìn)高級經(jīng)理人希望能夠把企業(yè)帶上一個更大更高的舞臺上，于是，何經(jīng)華們、唐駿們的的故事每天都在上演。
正是企業(yè)創(chuàng)始人/企業(yè)家的這種對企業(yè)持續(xù)健康成長的渴望，企業(yè)創(chuàng)始人/企業(yè)家希望空降的職業(yè)經(jīng)理人是具備國際化經(jīng)驗(yàn)和視角、具備企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)家認(rèn)為這種類型的經(jīng)理人最能與自己共鳴。但這些企業(yè)家從來沒有想過具備企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人往往是不存在的，職業(yè)經(jīng)理人就是職業(yè)經(jīng)理人，如果職業(yè)經(jīng)理人具備創(chuàng)新與冒險精神這兩種成功企業(yè)家身上的典型特征，職業(yè)經(jīng)理人就自己去創(chuàng)業(yè)了，自然也就不稱之為職業(yè)經(jīng)理人了。對職業(yè)經(jīng)理人而言，不是自己的企業(yè)，有哪個老板會容許你拿別人的企業(yè)做試驗(yàn)田？
企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人最大的區(qū)別在于：企業(yè)家思考自己能做什么、職業(yè)經(jīng)理人思考需要自己做什么；企業(yè)家強(qiáng)于攻、職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)于守；企業(yè)家注重立、職業(yè)經(jīng)理人注重破；企業(yè)家關(guān)注有、職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注優(yōu)。表面上看起來差異并不大，但這些差異都會對職業(yè)經(jīng)理人是否能夠成功落地、是否順利開展工作產(chǎn)生重要影響。
角色定義的巨大差異導(dǎo)致空降失敗的最為重要的一大因素。要解決這個問題，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人雙方首先應(yīng)該就角色的定義達(dá)成一致，這是個最基本的前提。
2、缺乏自我否定、相互融合與彼此妥協(xié)的企業(yè)文化：
企業(yè)家看重職業(yè)經(jīng)理人的國際化經(jīng)驗(yàn)和視角，看重的是職業(yè)經(jīng)理人在大型企業(yè)或者跨國公司所積淀的一整套規(guī)范化、流程化的經(jīng)營管理方法；職業(yè)經(jīng)理人看重的是企業(yè)家所給予一個沒有天花板的舞臺，雙方各取所需，看起來一切都是那么順理成章，但事實(shí)上一旦職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入之后就會發(fā)現(xiàn)這個舞臺確實(shí)沒有天花板，但是舞臺的支撐面并不牢固；而企業(yè)家也發(fā)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的一整套規(guī)范化、流程化的經(jīng)營管理方法似乎并不適合企業(yè)。
職業(yè)經(jīng)理人最大的價值在于他們具備在大型企業(yè)或者跨國公司的職業(yè)經(jīng)歷，以及一整套規(guī)范化流程化的經(jīng)營管理方法，只不過要想在一個成長中或變革中的企業(yè)實(shí)施，還需要具備更多非經(jīng)歷、非技能與水平之外的一些重要的素質(zhì)和技能，包括溝通、融合、妥協(xié)、說服能力和領(lǐng)導(dǎo)力；對企業(yè)家而言，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人之后并不意味著可以高枕無憂去做個甩手掌柜，還有很多重要的工作需要開展，包括充分信任與支持、調(diào)和矛盾、掃清障礙、創(chuàng)造變革的機(jī)會等等。但不管雙方各自還有哪些工作需要完成，放眼古今中外，沒有任何一次成功的變革是一帆風(fēng)順的，也沒有任何一次成功的變革是不需要雙方的妥協(xié)和讓步的。
從職業(yè)經(jīng)理人的角度看，要想成功實(shí)施變革，除了企業(yè)家的鼎力支持之外，更離不開管理團(tuán)隊(duì)的大力配合與支持，否則憑借一己之力很難獲得成功——要獲得管理團(tuán)隊(duì)的大力支持與配合，首先要融入管理團(tuán)隊(duì)，最忌諱的是在不完全了解企業(yè)歷史的時候去否定過往的成功經(jīng)驗(yàn)，畢竟企業(yè)從無到有從小到大，必然有其獨(dú)到之處。在這個方面，除了掌握一些基本的變革技巧，還有一個基本的原則需要掌握：團(tuán)結(jié)支持派、拉攏中間派、瓦解反對派。
從企業(yè)家的角度看，要想成功實(shí)施變革，除了引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之外，更需要精心營造變革的土壤和文化——大多數(shù)失敗的變革都是源自內(nèi)部的阻力而非外界的因素，而大多數(shù)成功變革案例中只提到了變革者的睿智、勇氣和決心，卻對成功變革的三大關(guān)鍵要素：自我否定、相互融合與彼此妥協(xié)一筆帶過。所以，筆者建議那些打算引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人或者計劃實(shí)施變革的企業(yè)，不要去學(xué)習(xí)成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，而是去學(xué)習(xí)失敗企業(yè)的教訓(xùn)并營造自我否定、相互融合與彼此妥協(xié)的企業(yè)文化。
自我否定不是全盤否定，是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人在自我修煉過程中的頓悟和自??；相互融合不是和稀泥，是雙方的求同存異尋和殊途同歸；彼此妥協(xié)不是讓步，是對對方的理解尊重與認(rèn)可，雙方各退一步。
3、公司治理結(jié)構(gòu)不完善，權(quán)責(zé)利邊界模糊：
不僅是中國的諸多中小企業(yè)，包括很多大中型企業(yè)都存在著治理結(jié)構(gòu)不完善的問題。主要表現(xiàn)在三個方面：一是企業(yè)有領(lǐng)導(dǎo)者，無領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)；其二是股權(quán)過于集中，企業(yè)風(fēng)險隱患巨大；其三是董事會與股東會形同虛設(shè)。
如果說導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人無法成功落地的上述三個方面是火藥桶，那么管理層的權(quán)責(zé)利邊界模糊就是導(dǎo)火索。雖然企業(yè)家引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的各有不同，但不論是為了實(shí)現(xiàn)一個階段目標(biāo)，例如國際化戰(zhàn)略，還是為了將企業(yè)的整體經(jīng)營管理水平提升一個層次，為了避免日后產(chǎn)生沖突和矛盾，企業(yè)家還是需要界定清楚自己與職業(yè)經(jīng)理人和管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)利、責(zé)任和利益的邊界，并且，將其書面化正式化——對職業(yè)經(jīng)理人以及所有管理者在組織中的權(quán)利、責(zé)任與利益以顯性和正式的方式體現(xiàn)，形成職位說明書、流程圖與業(yè)績合同。這不僅可以為職業(yè)經(jīng)理人樹立權(quán)威，還可以清晰的向管理團(tuán)隊(duì)與所有員工傳遞一個信號：企業(yè)家對企業(yè)當(dāng)前的狀態(tài)不滿意，職業(yè)經(jīng)理人的到來是為了實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，職業(yè)經(jīng)理人可以充分行使其權(quán)利。
了解了空降兵難以成功落地的原因之后，企業(yè)還需要了解在什么時候引進(jìn)空降兵、引進(jìn)什么類型的空降兵，了解了這些可以最大限度的保障空降兵能夠成功落地，為企業(yè)健康快速的成長發(fā)揮作用。
企業(yè)什么時候適合引進(jìn)空降兵？
在回答這個問題之前，企業(yè)家需要思考職業(yè)經(jīng)理人能做什么不能做什么，原有的管理團(tuán)隊(duì)弱的是什么強(qiáng)的是什么。
如果企業(yè)面臨著戰(zhàn)略層面的問題，例如發(fā)展方向、業(yè)務(wù)定位等，這個時候就比較適合引進(jìn)空降兵，因?yàn)閺耐饨缫M(jìn)的空降兵具備企業(yè)原有的管理團(tuán)隊(duì)所不具備的視野和知識結(jié)構(gòu)，更重要的是沒有思維的偏好和慣式，能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)的創(chuàng)新與變革，因?yàn)榻^大多數(shù)成功的創(chuàng)新者與變革者都不是來自組織內(nèi)部。
如果企業(yè)面臨著的是操作與運(yùn)營管理層面的問題，例如管理效能底下、人員素質(zhì)和技能跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步，這個時候就不太適合引進(jìn)空降兵，因?yàn)榭战当涣私馄髽I(yè)的歷史，也不熟悉管理團(tuán)隊(duì)，以其一己之力去改變和提升管理效能和員工素質(zhì)，既不現(xiàn)實(shí)、難度也很大。如果企業(yè)面臨的是操作層面與運(yùn)營管理層面的問題，不妨由企業(yè)家自己解決或者從內(nèi)部提拔青年骨干去推動變革，此外，還可以聘請管理咨詢顧問來解決，因?yàn)樽稍冾檰柕牧鱿鄬Ω陀^，由于沒有利益問題，提供的解決方案也相對更容易被大家接受。
企業(yè)應(yīng)該引入什么風(fēng)格的空降兵？
企業(yè)家有很多種類型，空降兵也分成很多類型，但選擇引入何種類型的空降兵，最關(guān)鍵的還不是空降兵與企業(yè)家的匹配度，而是空降兵的風(fēng)格與管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格是否匹配——強(qiáng)勢而團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)往往很難與同樣強(qiáng)勢的職業(yè)經(jīng)理人在一起共事，而溫和但卻立場堅定的職業(yè)經(jīng)理人卻可以很好的與強(qiáng)勢而團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)共事。
強(qiáng)勢是一種風(fēng)格，本身無所謂好與壞，但當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人空降到一個陌生的企業(yè)擔(dān)任高管之時，因?yàn)槊鎸Φ亩际悄吧膱F(tuán)隊(duì)，無論這個空降的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任何種職位，對于企業(yè)的“老人”而言都是外來戶——作為外來戶如果想要推行變革，不能不考慮拉攏和培養(yǎng)支持派，分化瓦解反對派。強(qiáng)勢雖然可以在短期內(nèi)推行一些變革、提高決策與執(zhí)行的效率，但從長遠(yuǎn)角度和實(shí)際成效的角度看，強(qiáng)勢不一定能夠獲得成功，而且作為一個沒有經(jīng)歷過企業(yè)創(chuàng)立之初的艱辛、沒有與“老人”們共患難過的職業(yè)經(jīng)理人，強(qiáng)勢往往會讓“老人”們覺得這是對他們過往的否定，極易招致集體“策反”和企業(yè)里的多數(shù)員工的反對。原本還有觀點(diǎn)不同、利益訴求不同的群體，可能都會因?yàn)榭战档穆殬I(yè)經(jīng)理人過于強(qiáng)勢的緣故而團(tuán)結(jié)一致抵觸變革，如果遭遇這種情況，無論企業(yè)家給予空降兵再大的支持再多的信任也于事無補(bǔ)。
綜上所述，企業(yè)在引進(jìn)空降兵的時候，除了充分考慮到環(huán)境與時機(jī)問題，更要對空降兵的管理風(fēng)格做一個系統(tǒng)全面的了解，以此評估空降兵在入職后與管理團(tuán)隊(duì)將會發(fā)生何種沖突以及沖突的程度。
結(jié)束語：
隨著中國企業(yè)國際化進(jìn)程的加速，以及諸多中小企業(yè)和民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，他們跟跨國公司在薪酬福利和人才素質(zhì)的差距也在不斷縮小，今后會有越來越多的外企高級經(jīng)理人空降到這些中小企業(yè)和民營企業(yè)，對于那些已經(jīng)引進(jìn)或者即將引進(jìn)空降兵的企業(yè)，當(dāng)前面臨的一大課題已經(jīng)不是是否需要引進(jìn)空降兵了，而是何時、引進(jìn)何種風(fēng)格的空降兵。
歷史已經(jīng)證明并且將繼續(xù)證明，做企業(yè)從無到有相對容易，從小到大相對困難，從大到強(qiáng)大非常困難。推動企業(yè)每一次升級的力量大多數(shù)時候不是來自外部，而是來自內(nèi)部，但這股來自內(nèi)部的力量往往需要借助外部的支點(diǎn)?？战当褪沁@個支點(diǎn)，但要撬動變革的杠桿，環(huán)境、時機(jī)、支點(diǎn)這三要素缺一不可。 | 
