創(chuàng)業(yè)失敗案例：風雨八年 等待天晴（3）

　　義烏商品還沒有“世界競爭力”

　　國內(nèi)的學者曾經(jīng)透過義烏的小商品來解釋中國商品的“世界競爭力”，因為在發(fā)達的日本國的“百元店”以及世界上最貧困的阿富汗都充斥著那些標著“MADE　IN　CHINA”的小商品，仔細打聽是來自于“CHINA　YIWU”的小商品，這也是義烏商人甚至義烏商城、義烏政府經(jīng)常陶醉的。

　　如果某天義烏產(chǎn)的筆記本電腦，和IBM一樣配置，價格卻只有別人的一大半或者更低，那么義烏商品才可以稱具有“世界競爭力”。我們的商品更多情況下被別人當成一次性商品，這是件悲哀的事，哪能宣揚或標榜？　

　　2003年2月15日，義烏的“北方聯(lián)”托運市場發(fā)生了一起因爭奪業(yè)務(wù)而造成的爆炸案，兩個業(yè)主殞命，造成了惡劣的影響，此次事件反映了義烏的某些經(jīng)濟增長有些“傳說”的成分。發(fā)展地域經(jīng)濟無可厚非，但其初衷一旦違背了市場發(fā)展的客觀規(guī)律，而不考慮其中真實的制約因素，就有可能適得其反。今天的義烏，正在探索一條通往國際“采購天堂”的路，生死未卜。

海天突圍

　　也許很多人還為高科技企業(yè)創(chuàng)造的神話而興奮，你可知道，一瓶在你家廚房一角毫不起眼的醬油，就可以做到一個月銷售一個多億。　

　　當大多數(shù)人還沒有注意到的時候，海天已經(jīng)成功了。細細分析，海天之所以能成為“亞洲味王”，其成功決非偶然。那么，海天稱霸味界有哪些絕招呢？　

　　海天醬油的年產(chǎn)量在20萬噸左右，占全國市場份額的4－5%，1999年銷售8個億，2000年10個億，2001年12個億，2002年13個億。能夠取得如此驚人的增長速度，海天究竟憑什么？歸納起來，海天的成功有下列幾方面的因素：　

　　老抽制造技術(shù)獨步全球。高中檔調(diào)味品之前及現(xiàn)階段，主要消費群為餐飲業(yè)，因為調(diào)味品在整個菜品費用中所占比例甚微，而作用卻非常大，所以爭取專業(yè)消費群即餐飲線，價格不是主要因素，質(zhì)量才是關(guān)鍵。海天正是注意到了這一點，才把自己較早地定位于中高檔產(chǎn)品，以專業(yè)品質(zhì)主攻餐飲消費?！?/SPAN>

　　海天最早由佛山的數(shù)十家醬園合并成立，集眾家之長，取得了第一次技術(shù)領(lǐng)先，又因給廣東省食品出口企業(yè)做OEM，加強了品質(zhì)控制，海天歷代掌門人也多出身技術(shù)。正是這種對質(zhì)量領(lǐng)先的一貫追求，使得海天以草菇老抽為代表的老抽醬油系列制造技術(shù)全球無人可望其項背。中國菜講究“色、香、味”俱全，各大菜系中“味”的做法千變?nèi)f化，南淡北咸、東甜西辣，各有所好，而“色”和“香”卻是共通。目前絕大多數(shù)廠家生產(chǎn)的醬油（以老抽為例）普遍問題是桔水味道太濃，更重要的是做出來的菜發(fā)黑、發(fā)暗，發(fā)黑、發(fā)暗最主要的原因是做出來的菜很快被氧化。這個問題在其他廠家一直沒有得到解決，或者說一直沒有得到重視，而海天的老抽只有細微的桔水味道，而且柔和中帶有醬香，做出來的菜更是顏色鮮紅、色澤光潤。海天就是憑借這么一點小小的領(lǐng)先，令專業(yè)廚師刮目相看。特別是海天的草菇老抽目前應(yīng)該說是市場上最好的老抽。

　　搶先外拓。海天醬油一百多年來只是困守佛山，略有產(chǎn)品流向海外，改革開放以后，出口方面有了較大增長。海天實力增強，自然想到了出省拼打。其時，同省的致美齋已在北拓進程中掘到了第一桶金。海天全國各地跑了一圈，意外地在湖北市場取得了大突破，產(chǎn)品一度脫銷，于是乘勢加快了外拓步伐，奠定了以湖北、海南、福建為核心的外圍市場?！?/SPAN>

　　在上海、武漢這樣的全國中心城市，海天發(fā)展較早，在競爭對手之前搶占了市場，并很快得到市場的認可。而且在餐飲這樣的專業(yè)消費領(lǐng)域，海天的質(zhì)量已經(jīng)無形中成為行業(yè)標準?，F(xiàn)在這些主要城市的進入門檻相比以前要高得多，自然就把實力相對較小的廠家排除在競爭之外?！?/SPAN>

　　改革開放，南下淘金也刺激了粵菜北進，無疑為海天的發(fā)展起到了推波助瀾的作用。南方的粵菜廚師習慣使用海天的產(chǎn)品，到北方自然點名要海天的產(chǎn)品，使海天在業(yè)內(nèi)形成了良好的口碑。并且這些廚師又在當?shù)嘏囵B(yǎng)了大批的粵菜廚師，使海天的產(chǎn)品口口相傳?！?/SPAN>

　　務(wù)實的企業(yè)文化。從1998年起，海天開始每年有計劃地在全國各高校中招收大學生，構(gòu)建了合理的人才梯隊。海天招收的主要是應(yīng)屆大學生，雖然他們經(jīng)驗不足，但他們的可塑性很強，容易接受海天的文化，可以培養(yǎng)成為企業(yè)所需要的人才。海天文化所倡導的做“三心”人以及敬業(yè)精神，不是通過幾個會議、幾個講座能解決的，整個培訓過程貫穿在員工日常行為和工作之中。從海天的高層經(jīng)理到普通員工的敬業(yè)精神和對公司的忠誠，慢慢浸染著每一位新員工，使他們很快成為海天人?！?/SPAN>

　　較早實行的股份制改造也為企業(yè)創(chuàng)造了良好的企業(yè)環(huán)境。海天原為國有企業(yè)，后來實行股份制改造，正是這種快人一步的改變，使得它的發(fā)展比其它調(diào)味品企業(yè)發(fā)展速度快得多。員工持股制度使一個普通員工可以拿到高于同業(yè)水平的收入，完善的福利計劃使員工有了歸屬感。一面是不錯的收入，一面是嚴格的管理，創(chuàng)效益、比貢獻，成了海天獨特的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的外在體現(xiàn)就是，從你加入海天的那一天起，你的所見所聞，所思所想，就是如何為企業(yè)創(chuàng)造效益，多作貢獻，同時保持敬業(yè)和對企業(yè)的忠誠。

問題顯現(xiàn)

　　2001年，調(diào)味品行業(yè)出現(xiàn)了一系列的并購現(xiàn)象，從中我們不難看出外資公司在中國調(diào)味品市場上也是志在必得。美國亨氏對廣州美味源公司全資收購；法國達能除了擁有淘大外，旗下又多了海鷗這個老字號；雀巢在收購上海太太樂后，又購買了全世界最大的雞精生產(chǎn)基地四川豪吉60%的股份；聯(lián)合利華下屬的老蔡、家樂在以上海為中心的區(qū)域大展拳腳；李錦記、日本的龜甲萬也用巨大的投資來一賭中國調(diào)味品市場?！?/SPAN>

　　外資如此看重國內(nèi)市場，主要原因是看到我國調(diào)味品市場品牌的集中度不夠，大部分廠家的規(guī)模不大，產(chǎn)品的地域性強?！?/SPAN>

　　目前全國調(diào)味品市場中的競爭層次低，普通消費者對品牌的認知度不高，而外資企業(yè)又占有資金、人才的優(yōu)勢。那么，面對這些來勢洶洶的外資公司，海天以前的優(yōu)勢還能繼續(xù)嗎？海天新的增長點又在哪里？　　　

　　其實，外企在中國這些年的動作并沒有影響海天的高速增長。仔細分析，這些企業(yè)　并沒有帶來針尖對麥芒的競爭局面，每個企業(yè)都了解自己的優(yōu)勢和劣勢，都只是在自己的目標市場中精耕細作，在餐飲消費的專業(yè)市場沒有誰去搶占別人的市場份額。這似乎符合特勞特的觀點：一個品牌只能代表一個產(chǎn)品。提到海天人們會想到醬油；提到家樂人們的頭腦中會出現(xiàn)雞精、雞粉；提到李錦記人們想起醬料和蠔油。不管誰想用自己的另一種產(chǎn)品來取代競爭對手都會無功而返。不僅是因為他們的產(chǎn)品優(yōu)勢，而且他們同樣代表著區(qū)域局限。像上海的醬油多用于普通家庭，很少在酒店的廚房使用，在專業(yè)廚師心目中真正的好醬油是廣東生產(chǎn)的。所以從這一點上來說，海天在餐飲市場的優(yōu)勢在短時間內(nèi)沒有企業(yè)可以撼動，同樣家樂的雞粉在餐飲消費中也是當然的領(lǐng)導品牌，仍然會繼續(xù)其強勁的增長勢頭?！?/SPAN>

　　目前，我國的調(diào)味品市場的增長點主要是下面幾個方面：　

　　一、國內(nèi)餐飲業(yè)的消費；　

　　二、國內(nèi)家庭消費；　

　　三、組織機構(gòu)或大客戶消費，主要是生產(chǎn)廠家作為原料或者半成品提供給用戶；　

　　四、產(chǎn)品出口?！?/SPAN>

　　針對這幾個增長點，廠家可調(diào)整自己的渠道重點：　

　　國內(nèi)餐飲業(yè)的消費：可以直接做餐飲終端，太太樂、家樂等公司都做出了很好的嘗試?！?/SPAN>

　　國內(nèi)家庭消費：要求廠家在商場超市等地方做出較好的表現(xiàn)?！?/SPAN>

　　組織機構(gòu)或大客戶消費：味好美在這方面走得很遠，現(xiàn)在國內(nèi)有很多食品的調(diào)料都給他們做了。

　　全國各地市場中調(diào)味品企業(yè)的發(fā)展水平很不一致，其中上海和廣東調(diào)味品在全國最有知名度和良好的口碑。廣東的調(diào)味品主要市場是在餐飲業(yè)的消費，海天在這方面做的最為突出；而上海的廠家在家庭消費中最具優(yōu)勢，主要的優(yōu)勢產(chǎn)品是家樂雞粉和淘大醬油。而把產(chǎn)品定位為普通居民的調(diào)味品的大多為當?shù)氐恼{(diào)味品生產(chǎn)廠家，最主要的原因是他們具備價格優(yōu)勢。　

　　隨著我國產(chǎn)品或半成品出口的不斷增加，生產(chǎn)廠家對調(diào)味品的質(zhì)量要求更高，數(shù)量更大，所以這部分市場的消費量會逐漸增長。目前出口量最大的產(chǎn)品要數(shù)“珠江橋”和海天。

　　那么，海天在調(diào)味品的地位真的不可動搖嗎？對海天來說未來的挑戰(zhàn)又來自哪里？目前來說，海天又存在著哪些問題？　

　　經(jīng)銷商利潤微薄。像大多數(shù)的知名產(chǎn)品一樣，產(chǎn)品發(fā)展到成熟期的時候，市場價格透明，經(jīng)銷商的利潤就變得微薄，通常該產(chǎn)品只起到了帶貨的作用。特別是大多數(shù)經(jīng)銷商的眼光不是很長遠，他們關(guān)心的只是利潤，一旦發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品利潤下降，就把它視為“雞肋”產(chǎn)品，而把目光轉(zhuǎn)向其他的競爭產(chǎn)品。所以對一些不知名的廠家來說，因為他們的利潤空間大，使得他們總是有進入市場的機會。也就是說，海天一直面臨著這樣的威脅：經(jīng)銷商放棄海天而轉(zhuǎn)向其他的產(chǎn)品，在山東、安徽等地都有經(jīng)銷商放棄經(jīng)銷權(quán)。只是由于目前競爭對手的質(zhì)量還沒有達到海天的水準，使得海天的市場并未受到太大沖擊。這當然還要歸功于海天的產(chǎn)品質(zhì)量在行業(yè)中設(shè)立了很高的進入壁壘，但如果競爭對手的研發(fā)能力達到可以突破這個壁壘的時候，海天的地位就會變得岌岌可危?！?/SPAN>

　　多家經(jīng)銷模式受到挑戰(zhàn)。海天在開發(fā)市場的初期，采用的是多家經(jīng)銷的模式。這一方式對海天銷量的急遽增長起了相當大的作用，特別在廣東、上海、北京、武漢等商業(yè)重鎮(zhèn)，在早期市場開發(fā)中，多家經(jīng)銷的模式使得這些市場迅速成長起來。

　　為什么在當時多家經(jīng)營的經(jīng)銷模式下會有如此快的增長速度？在當時的計劃經(jīng)濟體制下，商家對上級主管負責，而他們的業(yè)績主要表現(xiàn)在銷售量上，對利潤并不關(guān)心，這樣自然會促進銷量的增長，但這種增長并不是利潤推動的。而現(xiàn)在的經(jīng)銷商主要是私營企業(yè)，他們更加注重利潤，所以他們要求更多的是獨家經(jīng)銷以確保自己的利潤，但這又似乎違背了海天的銷售政策。這樣一來，在開發(fā)新市場的時候，海天經(jīng)常會遇到經(jīng)銷商的抵觸，特別在一些市場由個別經(jīng)銷商控制整個市場的時候，海天的產(chǎn)品很難攻下這個市場。比如在浙江溫州，廣州醬油廠的花城醬油占有主要的市場份額。所以海天在新的市場環(huán)境下，銷售政策需要調(diào)整?！?/SPAN>

　　在一些成熟的市場，海天繼續(xù)著多家經(jīng)銷的模式，而且銷量也確實在增長。因為在成熟市場，產(chǎn)品的增長更多的是依靠產(chǎn)品自身的拉力，而不是客戶的推銷。增加經(jīng)銷商的數(shù)量，可以補充多個銷售渠道，銷量自然會增長，而拉動增長的主要因素仍然是終端消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的認同。所以成熟市場取得的經(jīng)驗對不斷變化的經(jīng)銷渠道來說不見得合適。但是如果海天仍然以老的經(jīng)銷模式來面對新市場，就會對新的市場環(huán)境不適應(yīng)，使得好產(chǎn)品在新市場中難有作為。海天在青島市場就是一個典型的例子。海天在剛剛開發(fā)青島市場時，像多年前開發(fā)武漢市場一樣找了6家經(jīng)銷商，其中5家是私人批發(fā)商。在沒有好的政策跟進的情況下，多家經(jīng)銷的結(jié)果必然是產(chǎn)品的價格透底。但產(chǎn)品在當?shù)夭]有做起來，所以再次開發(fā)市場的難度就會更大。一直到現(xiàn)在，海天在青島的市場仍然是發(fā)展緩慢。但在江蘇某地，由于目前是獨家經(jīng)銷，加上產(chǎn)品的競爭力強，經(jīng)銷商在較高利潤的驅(qū)使下，把這個產(chǎn)品鋪向全省各地，到目前為止，這個市場的市場占有率仍相當高。　

　　面對新的市場環(huán)境，看來海天有必要調(diào)整自己的銷售政策?！?/SPAN>

　　商超終端，外企緊逼。外企快速消費品一貫注重終端市場建設(shè)與市場份額的爭奪，以上提到的海天的優(yōu)勢和存在的問題，都是針對餐飲行業(yè)的專業(yè)消費而言。專業(yè)消費對產(chǎn)品的質(zhì)量有著專業(yè)的判斷，而海天的質(zhì)量又幾乎成為衡量的標準，所以在這方面，其他廠家，甚至外資的產(chǎn)品都難以撼動。但是在現(xiàn)代商超渠道，外企則積累了很豐富的工作經(jīng)驗。　

　　由于海天在整個行業(yè)的影響力，使其在商超這類銷售終端仍把持著很大的市場份額，特別在華東、華南把持著大部分的零售終端的份額?！?/SPAN>

　　海天的大部分商場超市幾乎都是由經(jīng)銷商來操作的。這樣做自然有一定的好處，一是可以避免占用廠家資金；二是商家為廠家承擔了壞帳風險。但在終端購買產(chǎn)品的家庭消費者，他們判斷產(chǎn)品質(zhì)量時更多地依賴以前的購買習慣、產(chǎn)品廣告、價格、生產(chǎn)廠家的實力甚至終端的陳列、導購的推介等。如果海天不能自己擁有終端操作的空間，在銷售終端的爭奪中必然處于劣勢。

　　海天專注于在餐飲消費市場取得成功，所以并沒有太在意家庭的消費終端（主要是指廣東省外的市場），使得一些外資公司在這個渠道領(lǐng)先一步。像達能下屬的淘大品牌就顯示出其在銷售終端的強勁競爭力，在華東、華北足以和海天抗衡，并且在西南重鎮(zhèn)成都，它已經(jīng)遠遠走在海天前面?！?/SPAN>

　　未來調(diào)味品的增長點在哪里？是餐飲消費還是家庭消費？目前說法不一。筆者認為，隨著人們生活節(jié)奏的加快，餐飲消費必將有更大幅度的增長，所以海天更具增長潛力。但家庭的消費肯定也是不可忽視的市場。并且海天與外資企業(yè)的競爭必然出現(xiàn)在銷售終端。海天有這樣的競爭力嗎？　

　　產(chǎn)品亮點不多，缺乏創(chuàng)新。海天在消費者的心目中始終是好醬油的代表，并且維持了最大市場的最大市場占有率，但它的蠔油、醬料、醋、雞粉等都沒有成為行業(yè)的領(lǐng)導者，而且醬油的主打產(chǎn)品的價位不高，沒有高檔品種推出來提高產(chǎn)品的品牌影響力。缺乏品牌的運作，會成為海天下一步發(fā)展的主要瓶頸之一?！?/SPAN>

突圍

　　針對以上海天已經(jīng)遇到和將要面臨的問題，海天將往哪個方向走？海天如何來制定和調(diào)整自己的戰(zhàn)略規(guī)劃？筆者認為可以從下面的角度考慮，為海天提供幾個思路：　

　　經(jīng)銷商成為海天利益共同體。將經(jīng)銷商和企業(yè)的命運緊緊綁在一起，是目前快速消費品企業(yè)的成功做法。你的商業(yè)活動能讓更多的人參與進來肯定是好事，但如果只是更多地開發(fā)經(jīng)銷商，只會讓更多的經(jīng)銷商離你而去?？梢詤⒄掌髽I(yè)對員工的股權(quán)激勵方式，并且注意經(jīng)銷商的利潤獲得不只是通過經(jīng)銷產(chǎn)品的差價，將經(jīng)銷商的利潤更多地掌握在廠家手里，從而讓經(jīng)銷商真正成為企業(yè)利益的相關(guān)者。這樣在批發(fā)領(lǐng)域，海天所遇到的挑戰(zhàn)就會大大降低，并且提高了其他企業(yè)的進入壁壘?！?/SPAN>

　　設(shè)立直營部門，直接面對家樂福國際、國內(nèi)大型零售商供應(yīng)產(chǎn)品。這樣做，第一，可以避免因丟掉一個經(jīng)銷商影響到零售終端的銷售。經(jīng)銷商控制多個渠道，本身就存在著很大的風險。其次，直接對終端的掌控，可以消除經(jīng)銷商對終端的差價從而提高產(chǎn)品的競爭力。第三，廠家的直營部門通過對一個超市的配送中心，可以使自己的產(chǎn)品同時出現(xiàn)在不同的城市，不同的終端，節(jié)約了大量的時間。最后，公司可及時掌握市場銷售狀況，對終端持續(xù)配送，避免出現(xiàn)斷貨，并且對每一個終端的投入產(chǎn)出做出更有效、更及時的評估，調(diào)整終端的費用支持，從而更合理地利用資金。同時可通過這些零售終端來推出新產(chǎn)品，和以競爭對手為導向擴大市場份額，最后取得競爭優(yōu)勢?！?/SPAN>

　　注重對特殊通路的銷售。隨著人們生活節(jié)奏的加快，廠家、商家提供的成品、半成品食品逐漸增多，從而對產(chǎn)品的原料或附屬原料的需求更多，并且要求也越來越嚴格。這類消費通路決不可忽視。比如：方便面配料里的蠔油、醬料、味精，浸泡海產(chǎn)品需要的醬油等，數(shù)量巨大，并且消費量在逐年上漲?！?/SPAN>

　　還有連鎖餐飲店這樣的餐飲消費渠道中，雖然很多在使用海天的產(chǎn)品，主要是醬油產(chǎn)品，但是并沒有和客戶簽訂正式的合同，使得這類客戶的原料購買渠道很隨意。比如，包頭的“小肥羊”連鎖店全國有600多家，但他們的購買渠道并不統(tǒng)一。在湖南衡陽，他們使用海天的味精，但在長沙就不是這樣。廠家完全可以和這樣的客戶簽訂特殊供應(yīng)合同，降低客戶成本的同時，也提高了自己的銷量，真正達到廠商雙贏。這一新興起的餐飲連鎖經(jīng)營方式仍然有著巨大的增長潛力，但調(diào)味品廠家卻很少顧及?！?/SPAN>

　　資本市場的運作。海天如果想要自己的每一類產(chǎn)品都在調(diào)味品市場這個大蛋糕中占有最主要的市場份額，就必須進行品牌運作和新產(chǎn)品開發(fā)，以尋找新的利潤增長點。海天擁有良好的技術(shù)背景、生產(chǎn)規(guī)模、最完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和其他廠家難以企及的市場份額，海天完全可以參股或者收購同行的企業(yè)?！?/SPAN>

　　“氯丙醇事件”，國內(nèi)一些廠家的惡意競爭，醬油新標準，鐵醬油政策，外資企業(yè)的加入，收購、合并、參股，終端攔截，經(jīng)銷商合縱對抗廠商，等等，海天也許從來也沒現(xiàn)在面臨如此多的挑戰(zhàn)。這些問題就像一個圈，里三層外三層把海天圍住。沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山。海天能否突圍而出，沿著它既定的目標完成全球最大調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)的夢想，我們只有拭目以待。

淺灘困住金龍魚

　　從各品牌的市場占有率來看，小包裝食用油市場基本被嘉里集團和中糧集團所壟斷，特別是生產(chǎn)金龍魚的嘉里糧油，長期以來在這一行業(yè)占據(jù)了絕對領(lǐng)先的地位。之前已經(jīng)有相當多的媒體報道過其成功的經(jīng)驗，基于此，我們帶著種種疑惑對嘉里糧油進行了全方位的調(diào)查、分析，就其經(jīng)營管理的諸多弊端與讀者朋友共享。　

品牌戰(zhàn)略不當

　　金龍魚作為小包裝食用油的第一品牌，必然成為競爭對手最大的目標，但在與眾多競爭品牌的競爭中，金龍魚并沒有感到孤單。因為嘉里糧油在其周圍還培育了一群兄弟品牌，按照嘉里糧油的品牌定位：金龍魚是綜合性強勢品牌，胡姬花是專業(yè)的花生油品牌，元寶是專業(yè)的大豆色拉油品牌，鯉魚是專業(yè)的菜籽油品牌，其他的是區(qū)域性競爭品牌（嘉里糧油對區(qū)域性競爭品牌的部署是：當其他品牌發(fā)起價格競爭時，金龍魚產(chǎn)品的價格保持穩(wěn)定，區(qū)域性競爭品牌則將價格下拉投入競爭）。前一段時間有文章在贊許嘉里糧油的品牌戰(zhàn)略，竟然將其和寶潔公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略相提并論，我們覺得嘉里糧油的品牌戰(zhàn)略固然有可取之處，但和寶潔公司的品牌戰(zhàn)略相比，還欠火候，特別是品牌具體運作方面，更是遜色不少。就拿洗發(fā)水這一產(chǎn)品品類來說，飄柔、海飛絲、潘婷這三個品牌的功能訴求點是不同的，并且寶潔公司在這三個品牌的建設(shè)上投入都非常大。而嘉里糧油的戰(zhàn)略不同，由于金龍魚是第一品牌，產(chǎn)品品類齊全，品牌建設(shè)投入的資金非常大。而另外三個專業(yè)油種品牌（胡姬花、元寶、鯉魚）屬于二線品牌，產(chǎn)品單一，品牌建設(shè)資金很少。而另外12個區(qū)域性競爭品牌屬于三線品牌，產(chǎn)品品類不健全，品牌建設(shè)資金接近于零。一個公司同時運作這三類品牌，難度非同一般，運作稍有不慎，將為整個大局埋下隱患?！?/SPAN>

　　從我們的調(diào)查、分析來看，嘉里糧油的品牌戰(zhàn)略在運作中確實存在以下弊端：　

　?。?/SPAN>1）二線品牌發(fā)展不成熟。由于嘉里糧油對三個二線品牌的投入較少，除元寶因其低價策略獲得一定市場份額外，鯉魚、胡姬花的發(fā)展都不是很理想。特別是胡姬花作為嘉里糧油旗下僅次于金龍魚的品牌，雖然近年來的市場投入在不斷增長，但其市場表現(xiàn)確實乏善可陳，在各個區(qū)域均混跡于魯花之下。

　　小包裝食用油市場在最近幾年取得了長足發(fā)展，行業(yè)平均增長率在30%左右，競爭日益激烈。

　?。?/SPAN>2）區(qū)域性競爭品牌過多，影響其健康成長。在實際的運作中，嘉里糧油的決策層一方面認為其區(qū)域性競爭產(chǎn)品的質(zhì)量不錯，又依附于金龍魚強大的品牌優(yōu)勢，因此這些品牌的價格應(yīng)該比競爭對手略高；另一方面，嘉里糧油在區(qū)域性競爭品牌上不投入品牌建設(shè)、維護資金，只做價格競爭。這就造成：當競爭性品牌（而這些競爭品牌的投入、品牌知名度在很多時候都比嘉里區(qū)域性品牌高）打價格戰(zhàn)的時候，這些區(qū)域性競爭品牌的價格仍然比競爭對手高，直接導致產(chǎn)品競爭力下降，不僅不利于自身成長，也不能很好地保護好金龍魚品牌。在今天這樣一個注重品牌的時代，品牌的知名度、美譽度等是產(chǎn)品無形的殺手锏，但由于區(qū)域性競爭品牌過多，嘉里糧油不可能對這些品牌投入資金作長期的品牌規(guī)劃，導致了這些品牌先天不足。假如嘉里糧油有針對性地減少區(qū)域競爭性品牌的數(shù)量，作好保留品牌的長期規(guī)劃，加大品牌建設(shè)的投入，我們相信嘉里糧油的品牌戰(zhàn)略將發(fā)揮更大的殺傷力，金龍魚這艘航空母艦的護衛(wèi)編隊會變得更加強大，更具戰(zhàn)斗力?！?/SPAN>

　　（3）區(qū)域性競爭品牌過多，無法形成規(guī)模效益，造成生產(chǎn)資源和通路資源的浪費。由于有多達12個區(qū)域性競爭品牌，并且這些品牌的銷量不大，這樣勢必造成兩方面的資源浪費：一方面是生產(chǎn)資源的浪費，由于這些品牌的產(chǎn)量低，特別是某些品種數(shù)量更少，導致包裝（商標標簽、紙箱）、促銷品等采購數(shù)量少，單位成本提高，勢必會造成資源的浪費；另一方面由于這些品牌在部分地區(qū)會由另外的經(jīng)銷商（獨立于金龍魚經(jīng)銷商）單獨銷售，勢必會增加新的通路（而銷售通路基本和金龍魚一致）費用，例如各種進場費、條碼費等等，也在一定程度上浪費了企業(yè)資源?！?/SPAN>

　?。?/SPAN>4）缺乏強大的企業(yè)品牌做后盾，區(qū)域性品牌發(fā)展缺乏根基。與聯(lián)合利華和寶潔重視企業(yè)品牌宣傳不同，嘉里糧油不重視企業(yè)品牌的樹立和傳播。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費者對于嘉里糧油這一企業(yè)品牌缺乏了解和認知。一個良好的企業(yè)品牌能夠帶給消費者、銷售網(wǎng)絡(luò)一種信心和信任。并且一個好的企業(yè)品牌能夠有效地支援企業(yè)的產(chǎn)品品牌和企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略（嘉里糧油目前也在開始涉足大米加工和調(diào)味品行業(yè)）。

行政管理式的經(jīng)銷商管理模式

　　金龍魚品牌的成功很重要的一點在于其銷售網(wǎng)絡(luò)的管理，經(jīng)銷商在其中又扮演了十分重要的角色。但隨著經(jīng)銷商的發(fā)展壯大，原有的管理模式存在隱患：　

　?。?/SPAN>1）　行政管理式的經(jīng)銷商管理模式孕育諸多矛盾。由于金龍魚經(jīng)銷商在起步階段規(guī)模都比較小、管理落后、經(jīng)營的產(chǎn)品單一，因此，金龍魚對經(jīng)銷商的管理猶如計劃經(jīng)濟體制下政府對企業(yè)的管理。嘉里糧油的營銷人員過多介入諸如經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的招聘、日常業(yè)務(wù)、辭退、送貨等經(jīng)銷商內(nèi)部管理。但在經(jīng)銷商逐步發(fā)展壯大以后，這種管理模式導致企業(yè)和經(jīng)銷商的沖突變得頻繁。經(jīng)銷商和生產(chǎn)廠家本應(yīng)該是一種合作關(guān)系，但由于嘉里糧油的實力雄厚，加之金龍魚是行業(yè)的第一品牌，嘉里糧油在和經(jīng)銷商的合作中過多表現(xiàn)出的是一種家長作風。在對嘉里糧油經(jīng)銷商群體的采訪中，我們聽到了各種抱怨。特別是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員對廠家的銷售人員經(jīng)常發(fā)號施令的做法非常反感，并經(jīng)常為此發(fā)生沖突?！?/SPAN>

　?。?/SPAN>2）　經(jīng)銷商考核指標單一并且缺乏激勵。銷量是考核經(jīng)銷商的唯一指標，雖然嘉里糧油也強調(diào)市場良性發(fā)展（產(chǎn)品品牌、品種均衡發(fā)展），但由于沒有一套系統(tǒng)的考核評價體系，這種提法只能成為一句空洞的口號，最后落實下來的還是以銷量論英雄。由此帶來很多市場指標不能達到計劃值：一方面，相當多的地區(qū)產(chǎn)品品種、品牌發(fā)展不均衡，某些單一產(chǎn)品規(guī)格占據(jù)的份額過大，特別是色拉油這種呈現(xiàn)衰退跡象的品種，產(chǎn)品和品牌組合缺乏深度、廣度，市場長期、良性發(fā)展存在隱患；另一方面，由于對新產(chǎn)品上市銷售缺乏考核獎勵，新產(chǎn)品的推廣一直以來沒有受到經(jīng)銷商的重視。我們覺得：對于嘉里糧油的管理現(xiàn)狀，建議盡快制訂一整套分支機構(gòu)、經(jīng)銷商的綜合考評系統(tǒng)，將市場能夠良性發(fā)展的諸多指標納入考核?！?/SPAN>

對KA缺乏研究

　　隨著大型賣場、連鎖超市的興起，目前，國內(nèi)的商業(yè)業(yè)態(tài)正在經(jīng)歷著一場變革，傳統(tǒng)的批發(fā)渠道在中心城市已經(jīng)出現(xiàn)衰退跡象。作為消費品生產(chǎn)企業(yè)，必須關(guān)注這一轉(zhuǎn)變，研究自己的產(chǎn)品銷售策略，特別是對于KA(重要客房，此處主要指大型連鎖超市)的研究，積極應(yīng)對這一變化，才能讓自己的產(chǎn)品處于有利的競爭地位。而嘉里糧油的很多策略讓人費解：　

　　（1）KA轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商運作。由于這些大型賣場的運營更加規(guī)范，對供應(yīng)商提供的服務(wù)要求也越來越高，而經(jīng)銷商由于缺乏高素質(zhì)業(yè)務(wù)人員去運作這些大型賣場，更重要的是對于賣場的各種要求，經(jīng)銷商最終還得向廠家申請。考慮服務(wù)的時效性和全面性這些因素，賣場要求和廠家直接合作的呼聲日益高漲。因此，諸如寶潔、聯(lián)合利華這些公司逐步從經(jīng)銷商那里收回大型零售賣場，開始直接和KA合作。與寶潔等公司的做法相反，嘉里糧油的思路是將各地的大型KA逐步轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商運作。而由于經(jīng)銷商不能給賣場提供很好的服務(wù)，雙方的合作出現(xiàn)了很多摩擦，嚴重影響金龍魚產(chǎn)品在這些大型賣場的銷售?！?/SPAN>

　　(2)對于連鎖超市的運作缺乏研究和創(chuàng)新。由于連鎖超市的迅速發(fā)展，一些實力雄厚的超市（例如北京華聯(lián)、華潤萬佳等大型連鎖超市集團）突破本地向外地尋求發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)運作模式又要發(fā)生變化，總部和當?shù)貥I(yè)務(wù)人員的分工、協(xié)作問題就提上了議事日程。而面對這一變化，嘉里糧油沒有積極研究，做出調(diào)整，明確規(guī)定總部和當?shù)貥I(yè)務(wù)人員的工作職責，因此，在目前的連鎖超市的業(yè)務(wù)運作出現(xiàn)了總部和分部人員職責不明，互相推卸責任的現(xiàn)象，嚴重影響產(chǎn)品銷售?！?/SPAN>

痛失花生油市場