在管理中校正“二傳手”扭曲 

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    每個經(jīng)理人都希望自己經(jīng)營管理的企業(yè)能夠令行禁止，完美的貫徹落實既定的經(jīng)營決策和管理舉措，就是希望在企業(yè)內(nèi)部有很強的“二傳手”。但是屬下的執(zhí)行常常導(dǎo)致既定的經(jīng)營決策和管理舉措產(chǎn)生扭曲。找出其中的病根，校正“二傳手”扭曲，應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)理人加強管理的一項重要任務(wù)。

                   “二傳手”扭曲的內(nèi)在原因

    一般說來，在一個企業(yè)內(nèi)部并非完全沒有執(zhí)行力，只不過即存的執(zhí)行力往往容易發(fā)生扭曲，這與管理的鏈接或中間環(huán)節(jié)有關(guān)。

    作出一項經(jīng)營決策之后事事都由自己去做，這不是經(jīng)理人的管理。經(jīng)理人的管理往往是制訂出管理舉措之后，督促和要求別人去落實、去執(zhí)行。稍大一些的企業(yè)便是督促別人去管理。在總公司與子公司之間，子公司具有很強的獨立性，總公司決策的執(zhí)行問題更為重要。于是，企業(yè)管理的執(zhí)行力便和擔(dān)負執(zhí)行職責(zé)的人員的主觀狀態(tài)密切相關(guān)。我們不妨把擔(dān)負執(zhí)行職責(zé)的人員稱為“二傳手”。在現(xiàn)代化大企業(yè)或者企業(yè)集團里，層次較多，還有三傳手、四傳手等等。相對于經(jīng)理人或高層主管來說，他直接管理的屬下，我們都稱之為“二傳手”。當(dāng)然，在同一層級中，也有統(tǒng)攬全局與負責(zé)具體執(zhí)行的分工，相對于一個領(lǐng)導(dǎo)集體而言，負責(zé)具體執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)成員也是一個“二傳手”?！岸魇帧眰兌加凶约旱摹皠萘Ψ秶?，有的甚至是一方“諸侯”，都有自己的管理職責(zé)。企業(yè)的執(zhí)行力，都是通過各種各樣的“二傳手”的具體管理來實現(xiàn)的。因此經(jīng)理人或高層主管重視執(zhí)行力，其實就是要重視對管理者的管理，或者說是對管理的管理，猶如婆婆對媳婦的管理。

    在企業(yè)經(jīng)營管理中的執(zhí)行力，主要指的是以利益為導(dǎo)向的執(zhí)行力，它不同于行政命令中的執(zhí)行力與道德約束中的執(zhí)行力。行政命令中的執(zhí)行力強制性明顯，道德約束中的執(zhí)行力則建立在較強的自覺性基礎(chǔ)之上，以利益為導(dǎo)向的執(zhí)行力則處在兩者之間，具有相應(yīng)的自由度。一項管理舉措在執(zhí)行的過程中如果發(fā)生了利益沖突，“二傳手”們就會尋找自己認為可以爭取到的自由度，以最大限度地加以利用，努力追求對自己、小團體更現(xiàn)實的特殊利益，或者爭取其更大的份額。這種現(xiàn)實的利益一般含有一定的不正當(dāng)性，有些雖然是正當(dāng)?shù)睦妫珜崿F(xiàn)的方式不正當(dāng)，也就使得其不正當(dāng)了。我們把這種追求不正當(dāng)利益的行為叫做不正當(dāng)管理。不正當(dāng)管理正是執(zhí)行力扭曲的內(nèi)在驅(qū)動力

    這種對不正當(dāng)利益的追求是打著管理的旗號，是在管理的過程中實現(xiàn)的，也是在“管理”。顯然，“二傳手”們也是在執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營決策或者管理舉措，只不過違背了集體決策或者管理舉措的初衷和本意，甚至使之面日全非，即“歪嘴和尚念歪了經(jīng)”，產(chǎn)生了執(zhí)行力扭曲。經(jīng)理人、高層主管本想通過二傳手的直接管理產(chǎn)生相應(yīng)的執(zhí)行力，二傳手反而另有可圖，或者反過來利用執(zhí)行環(huán)節(jié)將集體決策、管理舉措變?yōu)閷菇?jīng)理人、高層主管追究其錯誤行為與不正當(dāng)管理的藉口或盾牌，使得執(zhí)行力成為異己的力量，常常令經(jīng)理人、高層主管哭笑不得。

    需要指出的是，二傳手通過不正當(dāng)管理使執(zhí)行力扭曲，不是因為對經(jīng)營決策或管理舉措理解有誤，而是有意為之，有時候就是利用自己控制的執(zhí)行權(quán)、執(zhí)行力，向經(jīng)理人、高層主管所作的一種挑戰(zhàn)。只不過這種挑戰(zhàn)不是公開的對抗，而是智力的對弈或博弈。這種行為常常使得企業(yè)的經(jīng)營決策和管理舉措執(zhí)行不下去，或者形同虛設(shè)，雖然一時尚不足以摧毀整個企業(yè)，但直接影響企業(yè)正常的經(jīng)營效益，是對經(jīng)理人、高層主管人員意志和智慧的考驗，經(jīng)理人和高層主管不能不予以高度的重視。

                       “二傳手”扭曲的幾種表現(xiàn)

    一、執(zhí)行變味。執(zhí)行一項制度，本來是對企業(yè)負責(zé)的表現(xiàn)，但是有時卻被二傳手演繹成爭權(quán)奪利的交易，便它全變了味。例如副總與外商簽訂了一項購買大型設(shè)備的意向書，總經(jīng)理要求調(diào)研部進行進一步的市場調(diào)研，核實供貨方的資信，隨時掌握該設(shè)備的市場行情，這本來是對公司負責(zé)。但是調(diào)研部部長卻認為這是對副總的不信任，是總經(jīng)理與副總的爭權(quán)奪利，他要么從中平衡，要么從中漁利，或者選擇站在某一方的立場上說話，使得正常的調(diào)研失去了客觀性。

    二、緩沖虛置。推出一項管理舉措本來是想加大管理力度，糾正某種不良現(xiàn)象。二傳手執(zhí)行時卻顧慮重重，設(shè)法減緩處罰力度，落實下去時便成了蜻蜓點水。例如新制度規(guī)定連續(xù)遲到三次扣除半個月的工資，考勤人員考勤登記時卻把連續(xù)三次遲到的事實變成了“累計”遲到三次，月底兌現(xiàn)罰款時又把第三次遲到改為請假，免除了對遲到者的更嚴厲的處罰。

    三、消積抵銷。企業(yè)推出一項管理舉措本來是想增強職工的責(zé)任心，提高經(jīng)濟效益，可是二傳手發(fā)現(xiàn)落實這項舉措不能給自己帶來更多的好處時，就消積應(yīng)付，不僅老的問題沒有徹底解決，又形成了新的問題，抵銷了增效措施的作用。例如企業(yè)將銷售人員的獎金與銷售件數(shù)掛鉤改為與利潤掛鉤，于是銷售部負責(zé)人對利潤低的產(chǎn)品就不安排人員銷售，結(jié)果造成這部分產(chǎn)品大量積壓。

    四、斷章取義。二傳手在執(zhí)行一項管理舉措時采取實用主義的態(tài)度，把各項舉措對立起來，把同一規(guī)定的內(nèi)容肢解開來，斷章取義，與有關(guān)方面討價還價。例如企業(yè)有關(guān)部門要求門衛(wèi)人員注意搞好大門的環(huán)境衛(wèi)生和綠化維護工作。直接管理門衛(wèi)的保衛(wèi)部門負責(zé)人卻給予拒絕，理由是廠里規(guī)定門衛(wèi)人員要堅守崗位，做好外來人員登記，怎么能擅離職守去打掃衛(wèi)生？

    五、借機循私。企業(yè)推出了控制有效資源，維護企業(yè)權(quán)益的舉措，二傳手在執(zhí)行時卻趁機將有關(guān)資源占為己有，將企業(yè)的整體控制變?yōu)閭€人的“壟斷”。比如公司要求經(jīng)營人員加強與客戶的聯(lián)絡(luò)，收集有關(guān)客戶的信息。于是經(jīng)營部負責(zé)人就借機籠絡(luò)個人與客戶的感情，在客戶急于成交、有求于公司的情況下，以自己掌控客戶信息梳理的便利為代價要求客戶解決自己子女出國留學(xué)、安排工作等問題。

    六、惡意延伸。一項管理舉措的推出往往具有針對性，有時如果條件變化，就應(yīng)迅速給予調(diào)整。可是二傳手在這種情況下卻借機繼續(xù)行事以套取個人好處。例如國際市場銻金屬供不應(yīng)求，企業(yè)派員投資開發(fā)銻礦。但是因為國家政策調(diào)整，銻金屬原礦價格猛跌。企業(yè)派出去的代表得知這一情況后不及時報告，為了不影響個人或親友的既得利益，反而加緊按企業(yè)原定的計劃和授權(quán)迅速投資。

                        “二傳手”扭曲的診治

    執(zhí)行力扭曲是一種十分令人頭痛的現(xiàn)象，明知它是管理的中間環(huán)節(jié)所致，又不能斷然取消所有的中間環(huán)節(jié)，還必須賦予屬下必要的管理權(quán)，有時甚至還要站在二傳手的角度給予理解。那么如何在這種無奈的情況下校正“二傳手”扭曲呢？答案或許是多種多樣的，從反對不正當(dāng)管理入手，采取如下的措施則是必要的：

    第一、率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正。由于我國市場經(jīng)濟秩序尚有尚缺，經(jīng)理人在企業(yè)外部的交往中難免會采取一些“變通”的做法，但是這種“變通”不能在企業(yè)內(nèi)部張揚。在企業(yè)內(nèi)部必須老老實實接科學(xué)態(tài)度辦事。經(jīng)理人要求別人做到的，自己首先一定要做好。自己訂的規(guī)則自己要模范執(zhí)行，不能隨意解釋和隨意修改。

    第二、充分溝通，使屬下在正確理解管理舉措的基礎(chǔ)上心往一處想。重大管理舉措的出臺應(yīng)充分征求有關(guān)人員的意見，在討論中允許暢所欲言，允許從不同的角度提出質(zhì)疑。并且認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧的結(jié)晶，使大家產(chǎn)生認同感，使二傳手在執(zhí)行時不至于存在逆反心理。同時，在討論管理舉措時還要充分說明有關(guān)的背景材料，使屬下產(chǎn)生同樣的危機感和使命感，從而在價值指向上與經(jīng)理人保持相同的見解。

    第三、注重落實，建立公正的執(zhí)行評價制度。如果在推出一項管理舉措時投入了很大的精力，那么就應(yīng)當(dāng)注重落實，不能虎頭蛇尾，否則就會前功盡棄。要想取得預(yù)想的實效，就要對執(zhí)行情況及時進行評價，包括即時性評價和階段性評價。對執(zhí)行中有爭議的問題要及時澄清，統(tǒng)一認識，迅速糾正執(zhí)行力扭曲的苗頭。每過一個階段集中進行—次小結(jié)性評價，去偽存真，獎勤罰懶，保證正當(dāng)利益的公正實現(xiàn)。

    第四、及時反饋，保證管理舉措本身不斷完善和及時更新。當(dāng)我們推出一項管理舉措時，盡管很重視進行科學(xué)論證和預(yù)測，強調(diào)預(yù)見性，但客觀情況仍然難免會出現(xiàn)意外的變化，這時候再繼續(xù)執(zhí)行原有的管理舉措效果可能適得其反。這就需要我們密切注視事態(tài)的發(fā)展，掌握相關(guān)動態(tài)，保持信息暢通，及時做出相應(yīng)的調(diào)整。使管理舉措與時俱進，除舊布新，日益健全。

    第五、專項治理，嚴防執(zhí)行力扭曲的“病毒”擴散。由于現(xiàn)代管理的專業(yè)性越來越強，涉及到越來越多的跨學(xué)科知識，執(zhí)行力扭曲越來越具有隱蔽性。有時候我們大力推進一項管理舉措后發(fā)現(xiàn)沒有取得預(yù)期的效果，但是卻不知道問題出在哪里，這就需要我們進行專項治理，全面進行量化分析。必要時聘請有關(guān)管理咨詢專家進行“診治”，以走出當(dāng)事者迷的誤區(qū)。在準確找出病根的基礎(chǔ)上及時進行專項整頓,防止執(zhí)行力扭曲的危害繼續(xù)漫延，及時恢復(fù)企業(yè)健康的機制。