企業(yè)人才戰(zhàn)略淺談

    自董事長張桂玉提出“從零開始，二次創(chuàng)業(yè)”的發(fā)展思路以來，集團的發(fā)展進入了快車道，不但施工產值逐年上升，施工區(qū)域不斷擴大，施工質量大幅提高，而且逐步和國內的高端房產如萬科、保利、中海、和記黃埔等進行了深入合作，集團的管理水平得到進一步的提升。隨著2012年集團特級資質就位，成為全國23家行業(yè)（準）特級資質企業(yè)之一，集團面臨著歷史上最好的發(fā)展環(huán)境。

    但冷靜的分析，我們應該發(fā)現還有很多制約集團發(fā)展的因素，最重要的一點是人力資源的問題。主要表現為三個矛盾：集團快速發(fā)展人才需求快速增長和建筑人才培養(yǎng)周期長、能力提升慢的矛盾；建筑專業(yè)化人才需求和社會人力數量減少、年齡增大及專業(yè)化人才不足的矛盾；管理綜合化、專業(yè)化和管理人才技能單一化的矛盾。以上矛盾將成為集團發(fā)展中的制約因素，其實在某些施工區(qū)域這些矛盾表現的已經相當突出。

    集團快速發(fā)展，承接更多、更大的工程需要更多的人才，這就造成了人才需求快速增長。但這樣的人才并不能簡單通過人力數量的補充來完成。建筑企業(yè)擴展市場有個獨特的現象，就是和業(yè)主的良性互動很重要。如果能很好地完成業(yè)主的前期工程，后續(xù)就有可能承接其更多的工程，反之，可能喪失其全部的市場。萬科實行的建筑企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴策略，就很能說明這個問題。成為其戰(zhàn)略合作伙伴，其區(qū)域的工程基本可以以優(yōu)于其他承包商的條件中標。但如果合作不好，也有可能喪失其全部市場。上海建工集團在青島小鎮(zhèn)工程中被驅逐，喪失了青島區(qū)域的全部市場，盡管其是萬科的一級戰(zhàn)略合作伙伴。這樣的戰(zhàn)略既是對集團的機遇同樣也是挑戰(zhàn)。在我們承接更多的工程時，如果沒有足夠的、成熟的、專業(yè)的、可以滿足其工程管理所需的人才，就有可能給企業(yè)帶來災難。而另一方面，受建筑工程施工周期長的特點影響，建筑人才培養(yǎng)周期長、能力提升慢，只有通過一個甚至多個工程，初入企業(yè)的員工才能成為一個相對成熟的管理人員，如果成為綜合性管理人員，需要更多不同崗位的歷練，工程周期短則二三年，長則四五年，可想而知，一個合格管理人員的成長周期是多么的漫長。現實中管理人員的周期并沒有這么長，但只要考慮一下他帶來了多少的災難我們就可以明白付出了多少的代價。并且隨著價值觀的轉變，職業(yè)選擇的多樣性更加靈活，對于一個漫長培養(yǎng)周期的員工誘惑更多更大，流失也很嚴重，所以最終能成長為企業(yè)發(fā)展所需人才的比例不是很高。這個矛盾客觀的說已經變的越來越突出。

    工程數量的增多需要更多的技能工人，但可悲的是到現在為止，中國的建筑業(yè)都沒有產業(yè)工人。建筑工人都是放下農具的農民或者是失地的農民。他們沒有受過專業(yè)的技能培訓，技能只不過是工作過程中的經驗積累。他們田地沒有生產的時候，就拿起了瓦刀、錘子，而一旦進入耕種、收獲的時段，他們又拿起了農具，這樣的一群人構成了中國建筑工人的主體。盡管這樣，建筑企業(yè)仍然存在著很大的“人員荒”。據萬科的調查統計，總包單位勞動力的缺口普遍在15-20%左右。更可怕的是，中國逐漸進入了老齡化社會，這一批工人年齡逐漸增大，建筑業(yè)工人最年輕的也在四十歲以上，十到十五年后他們將喪失建筑業(yè)所需的勞動能力。而80后、90后、00后可以受到更好的教育，其就業(yè)選擇更多，他們更愿意選擇體面、舒適、自由的工作而非建筑業(yè)，盡管薪酬要遠遠高于其他行業(yè)。所以中國的社會結構問題將成為影響建筑業(yè)發(fā)展的一個重要因素，這個矛盾將越來越突出。

    最后管理的綜合性、專業(yè)化和管理人員單一性的矛盾也日益突出。隨著施工區(qū)域的拓展和合作業(yè)主的層次提高，對我們的人才素質的要求越來越高。青島小港名城項目由中國首富香港地產大佬李嘉誠旗下的和記黃埔地產開發(fā)，其工作方式、理念仍然受著英國的影響，表現之一，其承包合同仍然采用英國土木聯合會的“FIDIC”(菲迪克)合同，其與國內的通用合同條款有巨大的不同。這就需要我們的管理人員具有國際視野，需要了解與國際合作相關的法律、合同法等專業(yè)技能，如果沒有這些技能，我們可能將喪失很多獲取利潤的空間，甚至會在合作中陷入被動。企業(yè)的發(fā)展除了土木工程、電氣、自動化等專業(yè)技術人員，更需要法律、經濟、會計、外語、貿易、物流等專業(yè)化人才。目前企業(yè)還是很或缺的，甚至在巖土工程、鋼結構、大跨度建筑結構等高端技術人才還有巨大的缺口。這也是為什么幾乎所有的土方和加固都被業(yè)主分包、為什么我們還在望“高”興嘆、為什么我們還在高端項目前猶猶豫豫痛失良機。

    以上三個矛盾，已經成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，如果不能很好地破解，也許我們將失去現在好不容易獲得的優(yōu)勢、業(yè)主、市場。所以必須冷靜分析、認真應對，不能盲目樂觀，因為現階段的成績并不是我們的終極目標。

    通過對集團的宏觀觀察，我們可以找到解決以上問題的辦法，因為我們有兩個優(yōu)勢：一是集團的品牌，具備成為一個受人尊重企業(yè)的基礎。二是我們有人才培育的硬件——天元建筑技校。在人才的體系構建中，以上兩個優(yōu)勢將會使我們游刃有余。

    首先我們要明確需要構建的人才體系。站在集團的高度上來看，我們需要三個層次的人才：高級管理人才和高級技術人才；基層管理人才和基層技術人才；專業(yè)技能工人。高級管理人才是指具備國際視野，與崗位相適應的管理知識、技能、方法，以現代管理理念、方法進行管理的人才，其涵蓋幅度自總經理至項目經理。高級技術人才指具備國際、國內、行業(yè)先進技術能力、掌控科學研究方法的技術人才，其涵蓋總工、質量經理及安全管理、合同管理、財務管理、法律事務等專業(yè)人才，其需求專業(yè)至少包含：建筑師、結構工程師(巖土、鋼結構、地下工程、混凝土結構、抗震)、建筑施工應用人才(高層施工、大跨度工程、地下工程)、法律、會計、安全、物流、外語、貿易等?；鶎庸芾砣瞬攀蔷邆漤椖康木C合管理能力，可以辯證統一地解決工期、質量、成本的關系，完成項目管理目標的人才。基層技術人才是具備項目管理所需的技術支持能力，為項目管理決策提供支持的人才，其應具備辦公、測量、方案設計、圖紙優(yōu)化、成本控制、進度控制、人員控制、機械管理、風險管理方法的能力。而專業(yè)技術工人指具備一項或多項建筑業(yè)所需的專業(yè)技能的產業(yè)化工人。只有建立起以上三個層次的人才體系，才能滿足集團未來發(fā)展的人才需求。

    人才體系的建立首先要解決人的問題，人員的問題主要有引進和培養(yǎng)兩個方式。引進主要指通過招聘、聘用來取得企業(yè)所需要的人員，這個方式主要用于管理人員和技術人員。培養(yǎng)主要是通過課程教育、技能培訓等方式獲取企業(yè)所需的人員，這個方式主要用于技術工人。

    招聘的方式是引進人員的主要方式。通過近十年的招聘人員的效果來看，其解決了企業(yè)發(fā)展的人員的問題，但人員流失同樣很嚴重，這就說明在招聘、職業(yè)規(guī)劃等方面我們還存在著不足。要想招聘好、培育好、管理好，招聘要打心理戰(zhàn)，要提高門檻。提高門檻不是說非碩士、博士不招，而是要通過有效的篩選，建立選擇的標準，使符合標準的人員進入企業(yè)，使應聘人員珍惜應聘的崗位。人往往不珍惜輕易得到的東西，而千辛萬苦得到的往往會加倍珍惜，這就是人的心理。江蘇衛(wèi)視的招聘類節(jié)目《職來職往》，應聘者需要歷經三關才可能獲得一個試用機會，而應聘者獲得機會后也會加倍珍惜，因為這是他們努力爭取來的。這就好比一塊錢的面包不愿意吃，十塊錢的叫肯德基的面包爭著吃一個道理，實際面包還是那個面包。集團作為一個有巨大品牌優(yōu)勢的企業(yè)，可以在此上面做足文章。招聘應按照以下幾個步驟進行：

    1、招聘。招聘時要注意留有余量。招聘留有余量的目的是可以挑選最符合企業(yè)需要的人才?，F在集團作為特級資質企業(yè)，對廣大的畢業(yè)生有很大的吸引力，而學校擴招，給我們提供了太多的選擇，所以要按照需求崗位的至少三倍進行招聘。即使應聘成功了，只是獲得了集團的試用機會，而非直接簽訂勞動合同。通過這一點，就告訴應聘者，企業(yè)是高門檻的，并非想來就來，目的就是使其認真地對待應聘崗位，同時還能避免名額限制將后來的優(yōu)秀人才排除在外。超女冠軍只有一個，那比賽選手也只招一個，誰先報名就是誰？當然不是，要海選。報名、初選、小賽區(qū)、大賽區(qū)、10進8、8進6，直到冠軍PK賽。正是層層篩選，才有看點，也讓選手在不斷進步，招聘同樣如此。

    2、培訓。培訓的目的是使試用者具備崗位所需的基本技能，加入到基層工作單位后可以較快地進入角色，承擔工作任務，減少因盲動而產生的挫折感。同時，通過培訓和考核，使不符合集團需求的試用者離開。培訓的內容應該是基層單位最需要的技能：基層技術人員必須會識圖、測量、儀器保養(yǎng)、辦公軟件的應用、基本方案的編制、工作流程。基層統計人員必須會辦公軟件、識圖、定額或者清單、專業(yè)軟件的應用。這樣的培訓既可使試用者感受到企業(yè)的正規(guī)、負責，也更能珍惜這個機會，對于不珍惜機會的，只有請他們離開。

    培訓應逐層展開、分步考核、層層淘汰。只有淘汰制才能使試用者感受到危機，更加珍惜這個機會。對于雖有技能但不能適應這種模式的也請離開，因為他們不能承受未來工作中的壓力和挑戰(zhàn)。淘汰制使試用者越來越少但越來越精干。較少的人也減少了培訓的費用投入。

培訓的時間應不少于三個月，這樣做的目的就是讓試用者在培訓中度過他們的試用期。這樣做的好處有三個：一是可以使培訓效用最大化，保證培訓效果，使培訓真正成為員工入職的力量倍增器，而非流于形式。二是培訓合格的人員在培訓合格后快速進入角色，可以減少基層用人單位對人力資源部門的抱怨。三是避免試用者進入單位被委以任務，但試用考核不合格造成評價和任務的沖突，使不合格者留下來的尷尬。

    培訓時間較長的現實需要是現在的基層單位不具備對入職者的系統培訓的能力。現有人員的能力與需求都不相符，怎么可能指望他去指導新人？結果是50%×50%=25%?，F在綜合管理所需的知識越來越多，指望著基層的“傳、幫、帶”已經不能滿足人員培訓的需要，必須需要系統的入職培訓。入職培訓重點主要是企業(yè)文化和工作流程。企業(yè)文化主要針對新入公司的員工展開，目的在于獲得員工對企業(yè)理念的認知、贊同進而支持，變成自己在團隊協作中的和諧，使自己的力量融入到團隊，自己的價值觀和企業(yè)的發(fā)展目標相一致，達到契合點。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以吸引優(yōu)秀人才。企業(yè)文化不是空洞的說教，而應該是工作的準則。

    工作流程包括工作程序、工作準則、工作和諧。工作流程可以使新人員盡快地融入到團隊的協作中，避免出現不和諧的音符。如工作程序使員工了解到工作的承前啟后，工作準則使員工了解到工作的要求及達到的程度，工作和諧使員工了解到如何配合才能使自己的努力不和團隊的方向南轅北轍。我們所說的入職培訓重視的是工作流程而非工作技巧，比如說入職培訓可以使杜拉拉明白寫感謝信如何選用符合規(guī)定的公文模板，但并不會教會她怎樣寫好一篇感謝信。選用公文模板是工作流程，是工作的準則，是一個大公司的嚴謹之美，是每個員工都應遵守的，不允許隨意更改的。但選用模板后，如何寫好內容那就屬于工作技能的問題，同樣屬于發(fā)揮職員主管能動性的地方，就不必要且也不可能通過入職培訓來解決，只有通過不斷的努力才能寫出有感情不空洞的感謝信來。對的流程是固定的、標準的，其可以節(jié)約很多時間成本，不必在上面花費時間。而工作技能則需要在工作中不斷強化。所以Rose在杜拉拉請教選用什么模板，只說到部門資源共享文件上去查，而在如何寫好感謝信上，不厭其煩地審閱杜拉拉送來的樣稿。

    3、考核。培訓結束后就是考核。事實上如前面所說，考核始終伴隨著培訓進行，隨培訓隨考核，使考核隨時反映培訓的效果。對于培訓全部通過的，就應該按照人才需求確定最終的入職人員。對于全部通過的，應該簽訂勞動合同，并自試用期開始發(fā)放工資。對于通過的但超出需求數量的，可以進行留用，并自培訓結束后開始計算試用期，但自培訓開始發(fā)放工資。試用期結束并考核合格的，可以簽訂勞動合同。對于沒有通過培訓的，逐步淘汰，不發(fā)放工資。對于通過培訓數量少于需求的，應重新進行招聘，但不能因為合格人員過少就降低標準，這也是為什么在招聘時要找三倍需求量的原因所在。

    相信通過以上三個步驟的招聘，企業(yè)可以得到最佳的人員，入職者也會加倍珍惜所得的崗位。入職者順利進入角色獲得成就感和認同感，他怎么會產生離職的念頭？基層的用人單位用到了所需技能的員工，他怎么會有抱怨呢？

    對于“聘用”，主要用于高端技術人才，培養(yǎng)代價太大或周期過長的，可以通過聘用的方式快速獲得所需人才，比如結構工程師、律師或者企業(yè)法律顧問等等。聘用可以實現優(yōu)秀、高端人才的有效配置和利用。

    再說培養(yǎng)。培養(yǎng)的對象主要是基層技術人員和技術工人，培養(yǎng)的基地應該是集團的建筑技校。建筑技校在集團的發(fā)展中發(fā)揮了重大的作用，做出了重要的貢獻，為集團前期輸送了大量的人才。但站在新的起點上，我認為它有點迷失了方向，其培養(yǎng)目標變得隨眾、搖擺不定，對于集團，沒能發(fā)揮它的作用。它的專業(yè)設定太大、太虛，變得沒有針對性。土木工程、國際項目管理，這些都是大學的課程，作為一個技術學校，培養(yǎng)的不應該是玩弄理論的人，而應該是實實在在的實用人才，專業(yè)的設置應著眼于企業(yè)的適用。所以對于建筑技校，應進行變革，將其定位于培養(yǎng)實用技術人才的基地。據此我提出以下變革的方面：

    1、用現有校區(qū)在城郊置換大塊土地建設新校址。遷址是因為現有校區(qū)面積太小，不具有建設職業(yè)教育基地的硬件。職業(yè)教育基地的最大特點是有足夠的實踐空間，應建設有相關培訓的車間、模擬建筑、操作場地等?，F有校址位于通達路北段、毗鄰沂河，地理位置優(yōu)越，如果置換給房產企業(yè)搞開發(fā)，可以取得很好的利潤。實際上作為一個學校，它太小了。

    2、新技術學校的培養(yǎng)目標是培養(yǎng)專業(yè)基層技術人員、職業(yè)化技術人員和基層技術工人。包含：測量員、技術資料員、安全員、安全資料員、材料員和工程秘書。通過兩到三年的系統和針對性學習，他們將成為一個專才，不需要再經過工作的訓練，這就是對口培養(yǎng)，成為招之能來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的專業(yè)技術人才。他們?yōu)轫椖拷浝硖峁┲С?、提供方案、提供策略而不是占有項目經理的精力來進行學習呀、考試呀、“每晚學習一小時”呀，如果成為項目管理的累贅，要之何用？曹操要的是出謀劃策的謀士，如果需要曹操進行培訓，他有精力去做他的工作嗎？一定要轉變好思路。

    技術工人不用說了，就是實實在在的操作技工，未來的金藍領。要從現有的建筑工人中進行培養(yǎng)是不太現實的，一是年齡偏大、文化水平偏低，造成培養(yǎng)難度大，可以服務的時間太短，效費比不高。二是其分布于班組、勞務公司，很難為我所用。所以只有通過學校培訓的方式培養(yǎng)自己的技術工人，因為他們是未來的稀缺資源和戰(zhàn)略資源，集團必須加緊培養(yǎng)和爭奪，絕對不能放任培養(yǎng)的人員散落到其他單位。技術工人的培養(yǎng)專業(yè)至少包含：瓦工、木工、鋼筋工、架子工、鉗工、電焊工、塔吊司機、信號工、抹灰工、防水工、管道工、安裝工人、裝飾裝修各專業(yè)工人、挖掘機、鏟車司機、機械維修、電氣維修等。這些專業(yè)有的隨著技術的改進逐步淘汰(比如架子工隨著爬升腳手架的應用逐步受到了冷落)，必須做好轉型。而又隨著新技術加強了某些專業(yè)或產生了新專業(yè)(比如工業(yè)化建筑對吊裝人員提出了新要求)，必須隨著需求及時增減。

    3、工人的選用同樣執(zhí)行招聘的原則，形成階差，優(yōu)中選優(yōu)，使優(yōu)秀人員不流失。既然是“金藍領”就必須提高其福利待遇，使之能夠感覺到自身價值，在基層崗位上發(fā)揮作用。對其應該簽訂勞動合同，繳納保險，提高工資，使之能感受到“金貴”。另外，崗位能手、優(yōu)秀員工等等精神激勵也是要采用的重要激勵手段。

    4、技校應發(fā)揮更大的價值。除了建設職業(yè)教育基地，技?？梢酝瑫r建立擴展訓練中心，作為員工的團隊精神訓練基地等，還可對外開放?？傊?，只要想的到就可以做到，使之發(fā)揮更大的價值。

    通過招聘、聘用、培養(yǎng)可以解決企業(yè)人才最基本的問題--“人”的問題，而要把人得到有效的配置和使用，還要通過有效的繼續(xù)教育、績效考核等等進行繼續(xù)跟蹤，只有這樣才能使人才體系穩(wěn)固，發(fā)揮更大的人才優(yōu)勢。