作為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的不是發(fā)布命令或指示，而是傳承一種精神狀態(tài)。公司大了，你的肉身不可能到每一個現(xiàn)場，但你的靈魂氣息卻要到達每一個地頭。如果老板自己的付出輸于眾人，而只是忽悠員工，這種狀態(tài)絕對不長久。

稻盛和夫在日航危難之際到來，3萬名員工6萬雙眼睛盯得死死的，就看你稻盛為什么做、怎么做。稻盛硬氣的是，他以80歲高齡，還處于全身心投入工作的生命狀態(tài)中，由此才會點燃和感召一顆顆不甘平庸的靈魂。

“因為那是可能的，所以我們就去做?！边@不是稻盛和夫。不是因為是可能做到的，才去做，而是因為我們的真實本性、我們的初衷要我們這樣去做。稻盛堅信，想達到高目標(biāo)，就要力行正道，垂直攀登。在這個過程中，無論遭遇什么困難，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有無限的可能。只有持續(xù)付出無止境的努力的人，才能突破困境，享受創(chuàng)造的喜悅。

日本經(jīng)濟連續(xù)20多年低迷，政治混亂，像日航這樣的日本標(biāo)志性企業(yè)又瀕臨破產(chǎn)，對日本民族精神是一個沉重打擊。重振日航，也就是重振日本的民族精神。日本的民族精神，從來不在口號中，而在一刻接一刻的精進之中。一種巨大的使命感，滲透進每一個日航員工的心田，化成巨大的能量。

曾經(jīng)，散漫的紀(jì)律和無章可循的日常管理，讓日航拾掇不起一個團隊精神。稻盛和夫平時生活中持戒是一種自然，他對管理上的要求也分外嚴(yán)格。比如，京瓷公章管理，一條雷打不動的規(guī)矩是：公章任何時候不能出他的房間一步。蓋章經(jīng)過5~20道審批程序，要蓋章需他的秘書給開門；在房間里有一個大大的保險柜，保險柜的鑰匙在一個部門的專人手里；保險柜里面，又有一個放公章的保險箱，保險箱的鑰匙放在另外一個部門的員工手里。蓋一個公章，除了走正常的審批程序，還要經(jīng)過這三個人拿出公章蓋上。

起初，公司內(nèi)部也有人抱怨：“老板，你這不是拿我們當(dāng)賊防嗎？”稻盛和夫說：“別這么說，我通人性。一秒鐘之內(nèi)人可能有1000個念頭，其中999個是正向的，就有那么一個是負(fù)向的，碰到那一個瞬間，好人就可能變成了壞人。偏偏這時有一個至交的公司需要蓋個章，你以為沒大事就蓋了。出了事這不是你不好，是我這個當(dāng)家人沒有保護好你！嚴(yán)格的規(guī)章制度，是公司一道保護員工的網(wǎng)。我愛你們每一個人，我不愿意你們?nèi)魏我粋€人出事。你們出了事，都是我的責(zé)任！”

這種嚴(yán)格管理被引進了日航，形成了一個維護正氣的保護網(wǎng)。

胡蘿卜加大棒，這是我們習(xí)慣的激勵措施。稻盛沒有太多胡蘿卜供他獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，他要在日航貫徹“最小的費用，最大的收益”這一經(jīng)營原則。每個人物質(zhì)上所得到的，跟他的付出不成正比?？墒侨蘸饺诉€是爭先恐后付出不亞于任何人努力。為什么？這是稻盛對人性原點的深刻理解。人有兩個本性：一是動物的占有欲，占有更多自己需要的東西；二是社會人被認(rèn)可的需要，被周邊的人、被社會認(rèn)可。員工當(dāng)期貢獻與當(dāng)期收入絕對不掛鉤。但是貢獻大了，一定會給你足夠的名分認(rèn)可。日本人，就追求“大義名分”，堂堂正正，為自己的工作感到自豪。

作為領(lǐng)導(dǎo)，最重要的不是發(fā)布命令或指示，而是傳承一種精神狀態(tài)。公司大了，你的肉身不可能到每一個現(xiàn)場，但你的靈魂氣息卻要到達每一個地頭。如果老板自己的付出輸于眾人，而只是忽悠員工，這種狀態(tài)絕對不長久。

稻盛和夫在日航危難之際到來，3萬名員工6萬雙眼睛盯得死死的，就看你稻盛為什么做、怎么做。稻盛硬氣的是，他以80歲高齡，還處于全身心投入工作的生命狀態(tài)中，由此才會點燃和感召一顆顆不甘平庸的靈魂。

“因為那是可能的，所以我們就去做?！边@不是稻盛和夫。不是因為是可能做到的，才去做，而是因為我們的真實本性、我們的初衷要我們這樣去做。稻盛堅信，想達到高目標(biāo)，就要力行正道，垂直攀登。在這個過程中，無論遭遇什么困難，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有無限的可能。只有持續(xù)付出無止境的努力的人，才能突破困境，享受創(chuàng)造的喜悅。

日本經(jīng)濟連續(xù)20多年低迷，政治混亂，像日航這樣的日本標(biāo)志性企業(yè)又瀕臨破產(chǎn)，對日本民族精神是一個沉重打擊。重振日航，也就是重振日本的民族精神。日本的民族精神，從來不在口號中，而在一刻接一刻的精進之中。一種巨大的使命感，滲透進每一個日航員工的心田，化成巨大的能量。

曾經(jīng)，散漫的紀(jì)律和無章可循的日常管理，讓日航拾掇不起一個團隊精神。稻盛和夫平時生活中持戒是一種自然，他對管理上的要求也分外嚴(yán)格。比如，京瓷公章管理，一條雷打不動的規(guī)矩是：公章任何時候不能出他的房間一步。蓋章經(jīng)過5~20道審批程序，要蓋章需他的秘書給開門；在房間里有一個大大的保險柜，保險柜的鑰匙在一個部門的專人手里；保險柜里面，又有一個放公章的保險箱，保險箱的鑰匙放在另外一個部門的員工手里。蓋一個公章，除了走正常的審批程序，還要經(jīng)過這三個人拿出公章蓋上。

起初，公司內(nèi)部也有人抱怨：“老板，你這不是拿我們當(dāng)賊防嗎？”稻盛和夫說：“別這么說，我通人性。一秒鐘之內(nèi)人可能有1000個念頭，其中999個是正向的，就有那么一個是負(fù)向的，碰到那一個瞬間，好人就可能變成了壞人。偏偏這時有一個至交的公司需要蓋個章，你以為沒大事就蓋了。出了事這不是你不好，是我這個當(dāng)家人沒有保護好你！嚴(yán)格的規(guī)章制度，是公司一道保護員工的網(wǎng)。我愛你們每一個人，我不愿意你們?nèi)魏我粋€人出事。你們出了事，都是我的責(zé)任！”

這種嚴(yán)格管理被引進了日航，形成了一個維護正氣的保護網(wǎng)。

胡蘿卜加大棒，這是我們習(xí)慣的激勵措施。稻盛沒有太多胡蘿卜供他獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，他要在日航貫徹“最小的費用，最大的收益”這一經(jīng)營原則。每個人物質(zhì)上所得到的，跟他的付出不成正比。可是日航人還是爭先恐后付出不亞于任何人努力。為什么？這是稻盛對人性原點的深刻理解。人有兩個本性：一是動物的占有欲，占有更多自己需要的東西；二是社會人被認(rèn)可的需要，被周邊的人、被社會認(rèn)可。員工當(dāng)期貢獻與當(dāng)期收入絕對不掛鉤。但是貢獻大了，一定會給你足夠的名分認(rèn)可。日本人，就追求“大義名分”，堂堂正正，為自己的工作感到自豪。