跟曾國藩學(xué)用人

曾氏帳下，有各種各樣的能人，有文人、武將、謀士，也有興辦洋務(wù)的科技人才；有李鴻章這樣通過正規(guī)科舉出身的人才，也有放排工楊載福、憤青鮑超、師爺左宗棠這樣的在野人才，還有塔齊布這樣“根正苗紅”的八旗子弟。

    這些優(yōu)秀人才都各具個性，甚至性如烈火，桀驁不馴，如果一般人手下有這樣千奇百怪的人才，恐怕內(nèi)部矛盾每天都調(diào)節(jié)不完。但曾國藩用人有其獨(dú)到之處，這與其獨(dú)到的識人、育人是一脈相承的。

    且看曾國藩在用人方面的一些體會：

    “吾輩慎之又慎者，只在用人二字上。人才靠獎勵而出，即便中等人才，若獎勵得法，亦可望成大器，若一味貶斥，則往往停滯于庸碌不能自拔也?！币馑际牵汉线m的獎勵可以促進(jìn)人才成長，如果一味批評、責(zé)備，人才也會變蠢材；

“世不患無才，患用才者不能適用也?！币馑际牵翰皇菦]有人才，而是沒有用好人才，古人的“千里馬常有，而伯樂不常有”就是這個道理；

“取人之式，以有操守而無官氣、多條理而少大言為要；馭將之道，最貴推誠，不貴權(quán)術(shù)?！币馑际牵簝?yōu)秀的管理者不要有官僚習(xí)氣、少說大話，說話及辦事要條理清楚；要管理好部屬，不是玩弄權(quán)術(shù)，而是真誠相待。

    竹氏川人八字經(jīng)

      《曾國藩家書》中有許多用人之道的精辟見解，簡而概之，曾氏用人就是八個字：廠一攬、慎用、勤教、嚴(yán)繩。

    1．廣攬，通過各種途徑，挖掘各方面的人才。

    要想廣攬人才，首先是要有科學(xué)的擇才態(tài)度?！坝⑿勰獑柍鎏帯保@話雖然簡單，但真正在選人時，幾人能真正摘掉有色眼鏡，不問學(xué)歷，不問出身？曾氏帳下各種人才俱至，這首先得益于曾國藩獨(dú)到的識才技能。

    其次要真正有求才若渴的態(tài)度。妒忌是人類的本性之一，許多管理者無法突破心障，面對真正的優(yōu)秀人才時，卻往往妒賢嫉能，擔(dān)心人才會取自己而代之。

    正因為有了識才之能，同時求才若渴，曾氏才能做到廣攬人才。他的兩江總督府被譽(yù)為大清的人才寶庫，由此可見曾國藩在用人上的成就。

    2.慎用，合適的人要用在合適的崗位上。

    很多人會廣攬人才，但能用好人才的卻不多。曾國藩雖然廣攬人才，但在人才的使用上非常謹(jǐn)慎。他善于從細(xì)節(jié)上判斷一個人的品性德行，從而對人才形成全面判斷。

    曾有一位窮困的讀書人在曾國藩帳下謀得一份差事，終于吃上了飽飯。此后，他在吃飯前必定要先仔細(xì)地將飯中的谷粒挑出來丟在地上，然后才吃飯。曾國藩見后立刻通知賬房要此人結(jié)賬走人。

    旁人不解，便請教他，曾答：此人先前受苦吃不飽，吃飽沒幾天就忘了根本，變得如此挑剔，將來一旦位高權(quán)重，那還得了？他根本不會考慮黎民百姓的利益。

曾國藩在主政兩江時，很多鄉(xiāng)親好友都去投奔他，但他都是給足盤纏后要他們回去。他說：好馬劣馬不能同槽喂食，否則好馬也會變劣馬。我的兩江總督府是一個人才府，如果平庸之才也進(jìn)了人才府，那么真正的人才就會寒心而走人。

    3．勤教，就是經(jīng)常培訓(xùn)、教育。

    曾國藩很善于通過書信、面談及飯前閑談來對部屬進(jìn)行培訓(xùn)、教育。書信好理解，曾國藩家書洋洋灑灑幾百萬字，無所不談；面談相當(dāng)于今天的績效面談，總結(jié)成績，指出不足，探討改進(jìn)方法，促進(jìn)部屬的成長。這些培訓(xùn)方法讓曾國藩帳下很多人受益匪淺，這在一百多年前相當(dāng)難得。

    利用吃飯進(jìn)行培訓(xùn)、教育，就是曾氏的專利了。曾國藩喜歡在吃飯前與部屬、幕僚談詩論文或講一些幽默而又富有哲理的笑話，其他人笑得前仰后合，他則在一旁微笑著用手慢慢持胡子。李鴻章在晚年經(jīng)常與人憶及恩師的飯前教育，可見他是受益匪淺的。

    4．嚴(yán)繩．就是建立健全規(guī)章制度，來管理、督促部屬。

    制度不健全，好人干壞事；制度完善了，壞人也做好事。一百多年前的曾國藩就明白了這個道理，并進(jìn)行了豐富的實踐，可嘆今人還在這個問題上認(rèn)識不清。

    解讀曾氏用人之道

    曾氏用人之道雖然只有“廣攬、慎用、勤教、嚴(yán)繩”簡單八個字，但其內(nèi)涵非常豐富。

    1．注重人才的品德。

    曾國藩認(rèn)為“才德不可兼得以德重，好利之人不可重用”。凡經(jīng)他鑒定為個人品德有問題的人才，他是堅決不會重用的。吃飯將谷粒丟在地上，常人看來是小事，但他認(rèn)為是個人品德問題；湘軍早期有名將領(lǐng)叫王鑫，才華出眾，但他回鄉(xiāng)招勇時用個人名號私建隊伍，曾國藩聞知后也堅決棄用了。

    2．分權(quán)授權(quán)，放手使用。

    曾國藩長在戰(zhàn)略規(guī)劃及組織建設(shè)，具體的業(yè)務(wù)層面不是他的長處。他也有自知之明，對部屬充分授權(quán)，放手使用而不包辦。這樣部屬既有成長空間又有事業(yè)成就感，都很樂意為他效勞。

    湘軍總攻太平天國首都南京的前夕，曾國藩在前線指揮部檢查工作。按常理，像這樣千載難逢的機(jī)會，作為湘軍統(tǒng)帥怎么都要在總攻前夕秀一把。但曾國藩沒有這樣做，午夜時他執(zhí)意要回后方。部屬請求他坐鎮(zhèn)指揮，曾答：帶兵打仗不是我的強(qiáng)項，我留在指揮部肯定會干擾你們的指揮，那樣就會打敗仗。

    3．不貪功．成績歸于他人。

    鎮(zhèn)壓太平天國在當(dāng)時是件莫大的功勞，當(dāng)曾國藩?dú)v盡艱辛達(dá)到目標(biāo)向皇帝報捷時，他將功勞歸結(jié)于皇上和朝廷的指導(dǎo)、當(dāng)?shù)卣暮笄谥С?、部屬的英勇善?zhàn)，而不提自己的組織領(lǐng)導(dǎo)。正由于他不貪功，很多有抱負(fù)的人才樂意跟隨他，認(rèn)為只有跟著他才可以建功立業(yè)。

    4大膽?yīng)剟罴巴扑]部屬。

    正由于他實施獎勵用人，他帶出的團(tuán)隊很有朝氣，人才輩出。但如果只是獎勵用人，還不足以顯示曾國藩的高明，曾國藩敢于推薦自己的部屬擔(dān)當(dāng)重任甚至與自己平起平坐。自古以來，這一點很少有人能做到。

    左宗棠曾在他帳下參贊軍務(wù)，李鴻章是他的學(xué)生，當(dāng)曾國藩感到這兩個人都有獨(dú)當(dāng)一面的才能時，他便向朝廷極力保薦這兩人擔(dān)任巡撫。當(dāng)李鴻章經(jīng)他保薦離開時，曾國藩將自己的一支精銳部隊調(diào)撥給他，以利于他在異地迅速打開局面。左宗棠經(jīng)過他的保薦，不出兩年就升任了閩浙總督，與他平起平坐了。

    5．善用表揚(yáng)和批評的手段。

    他認(rèn)為“揚(yáng)善于公庭，規(guī)過于私室”，表揚(yáng)人要在公眾場合，批評人要在沒有旁人的小房間。不管文臣還是武將，正規(guī)的讀書人還是莽夫，曾國藩都能根據(jù)其性格特征區(qū)別對待，采用不同的表揚(yáng)和批評手段，使得每個受眾都能獲得改進(jìn)和提升。有的很難搞的魯莽武將，經(jīng)過曾國藩的調(diào)教后都變得服服帖帖。

    曾國藩獨(dú)特的用人理念及用人方法與現(xiàn)代心理學(xué)家赫茲伯格的“雙因素”理論實際是相通的。赫茲伯格認(rèn)為：

只有靠激勵囚素來調(diào)動員工的工作積極性才能提高生產(chǎn)效率；對高層管理者來說，減少過程控制，擴(kuò)大工 作自主權(quán)是最有效的激勵手段。

曾國藩通過放手使用讓部屬有成就感、成績歸于部屬讓部屬有榮譽(yù)感、推薦部屬擔(dān)當(dāng)重任讓部屬達(dá)到自我實現(xiàn)等激勵手段，充分調(diào)動了部屬的工作積極性。當(dāng)他的部屬在事業(yè)匕紛紛取得成功后，又能在不同程度上支援他、呼應(yīng)他，從而創(chuàng)造了輝煌的事業(yè)。

    曾氏用人之道的現(xiàn)代運(yùn)川

    1．用人德為先。

    有德有刁‘誰都喜歡，應(yīng)優(yōu)先提拔，但少之又少；有德無才應(yīng)培訓(xùn)使用；有才無德要限制使用，有時要堅決棄用；尤德無才者要堅決棄用。

    無才者經(jīng)過培訓(xùn)、磨煉可以變?yōu)橛写ㄖ?；但培?xùn)對無德者是基本沒有作用的，并且無德者對于企業(yè)的破壞有時是很沉重的、防不勝防。有才無德者于企業(yè)的破壞性肯定超過無才無德者，國內(nèi)知名企業(yè)中像這樣的案例還不少。

    2．善于挖掘人才．注重非正規(guī)渠道人才。

    大部分企業(yè)在招聘及提拔人才時，很注重學(xué)歷與專業(yè)，這無可厚非，但我們環(huán)顧四望，無論營銷、市場還是研發(fā)、生產(chǎn)等領(lǐng)域的專才，真正學(xué)本專業(yè)的可能不到一半，非正規(guī)渠道的專才不在少數(shù)。

    所以，注重非正規(guī)渠道人才是當(dāng)前企業(yè)在用人時應(yīng)關(guān)注的一個問題。曾國藩領(lǐng)導(dǎo)的湘軍除了塔齊布、江忠源是軍事科班出身，其余大部分是半路出家搞軍事的，他本人也是典型的文人出身。將一個專業(yè)的技術(shù)、手段，移植到另外一個專業(yè)時，往往能產(chǎn)生出其不意的效果，這正是非正規(guī)渠道人才的優(yōu)勢所在。

    一位長期從事生產(chǎn)管理的生產(chǎn)專才出任家餐飲連鎖公司的總經(jīng)理，他將生產(chǎn)效率的改進(jìn)方法移植到飲食業(yè)，對廚師炒菜的單鍋效益作了對比研究，兒單鍋效益低于某個定數(shù)的菜品一律取消。結(jié)果一年后，這家餐飲連鎖公司的效益大幅提升了。餐飲行業(yè)的專家可能很難想到這位生產(chǎn)專才的改進(jìn)方法。

    3．注重人才的多極發(fā)展通道。

    現(xiàn)代企業(yè)的管理架構(gòu)大都是金字塔式結(jié)構(gòu)，居金字塔頂者少之又少，單極發(fā)展通道容易造成提拔無望者消極抱怨甚至頻繁跳槽，對企業(yè)破壞很大。變單極通道為多極通道，讓提拔無望者可以在專業(yè)領(lǐng)域獲取同等待遇或職業(yè)成就感，這對企業(yè)和個人都是雙贏的，并且還為企業(yè)做好了人才儲備。近十年來，在家電行業(yè)率先推行的事業(yè)部制，實際為企業(yè)的高端經(jīng)營管理人才開辟了多極發(fā)展通道。

    4．對部屬或團(tuán)隊成員多獎勵，少責(zé)備。

    激勵教育足有科學(xué)根據(jù)的，近年來許多教育專家一直在推行激勵教育。如果曾國藩對部屬一味求全責(zé)備，是不可能造成湘軍人才輩出的局面的。作為企業(yè)管理者特另1]是中高層管理者，要多發(fā)現(xiàn)部屬的長處并及時進(jìn)行激勵，這樣會比一味的求全責(zé)備的效果要好得多。

    5．企業(yè)高管不能包辦業(yè)務(wù)層面操作。

    曾國藩在這方面很明智，這是湘軍人才輩出的一個主要原因，也是我在以后章節(jié)中將要講及的曾國藩與左宗棠的最大區(qū)別。現(xiàn)在很多企業(yè)高管往往是某一專業(yè)的專才，但很容易以專家自居，自覺不自覺地包辦相關(guān)業(yè)務(wù)層面的操作。長此以往，既壓制廠不同意見，又抑制了下屬的成長，并且高管陷于具體業(yè)務(wù)層面后，精力分散了，本應(yīng)該重點思考的戰(zhàn)略層面卻缺失了。

    最近幾年，筆者留意到這樣一種現(xiàn)象：高管遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)層面的企業(yè)，往往經(jīng)營得比較成功；高管陷于業(yè)務(wù)層面的企業(yè)，往往經(jīng)營得不怎么樣，這是企業(yè)高管不得不仔細(xì)思考的一個問題。

    6．重視在崗培訓(xùn)，用人也是培訓(xùn)人。

    曾國藩善于通過書信、面談及飯前閑談來進(jìn)行培訓(xùn)、教育，這是他比同時代政治家高明之處。在現(xiàn)代企業(yè)，完全的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)或培訓(xùn)是不多的，更多的是在崗培訓(xùn)。另外，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬邊用邊培訓(xùn)是讓下屬成長的一個有效手段。結(jié)合身邊工作、身邊案例去進(jìn)行培訓(xùn)，更易激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)和思考熱情，從而掌握本專業(yè)的精髓，這比單純的I5本學(xué)習(xí)的效果要好得多。

    解放戰(zhàn)爭時，國民黨很多將軍都是軍事院校畢業(yè)，而共產(chǎn)黨的將軍大部分出身工農(nóng)，但工農(nóng)出身的共產(chǎn)黨卻打得軍事院校畢業(yè)的國民黨找不到北，為什么？共產(chǎn)黨的將軍是千百次血戰(zhàn)打出來的，他們在戰(zhàn)爭中學(xué)到了戰(zhàn)爭的規(guī)律。

    現(xiàn)代企業(yè)的管理架構(gòu)大都是金字塔式結(jié)構(gòu)，樹金字塔頂者少之又少，單極發(fā)展通道容易造成提拔無望者消極抱怨甚至頻繁跳槽，對企業(yè)破壞很大。近十年來，在家電行業(yè)率先推行的事業(yè)部制，實際為企業(yè)的高端經(jīng)營管理人才開辟了多極發(fā)展通道。