|
下屬出錯(cuò)，有上級(jí)，可上級(jí)的做法明顯錯(cuò)了，作為下屬，說(shuō)還是不說(shuō)？該說(shuō)些什么， 用何種方式說(shuō)，才可以有效提醒他？ 人事部來(lái)了新領(lǐng)導(dǎo)，是個(gè)臺(tái)灣人，她敬業(yè)勤懇，待人禮貌，然而一段時(shí)間后，大家的士氣卻越來(lái)越低落。作為她的直接下屬，楊小姐心里著急，她看到這位上級(jí)做了很多實(shí)質(zhì)性的工作，態(tài)度上也是無(wú)可挑剔，只是她把重心放錯(cuò)了，她不去想怎么更好的管理團(tuán)隊(duì)和分配任務(wù)，而是總喜歡把事情復(fù)雜化，并且要自己把握所有細(xì)節(jié)，任何事情都提出很多要求。員工的自主權(quán)大打折扣，下面的員工做了很久終得不到認(rèn)可，于是大家都很煩躁，而她自己也不明就里，受累不討好。楊小姐很想去和她溝通一下，指出管理方式上的不妥之處，但總是拿不準(zhǔn)主意，不知要怎么才能幫這位新來(lái)的上司糾正觀念。 糾正上級(jí)，就是在拯救自己的工作 工作的氛圍是否和諧歡樂在于團(tuán)隊(duì)成員的心態(tài)和節(jié)奏是不是形成了共振。所謂共振，就是大家想到一塊兒去了，從而形成了合力。但工作中，當(dāng)事雙方由于行事風(fēng)格的差異化、看待問題的視角與動(dòng)機(jī)、擁有的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)均不盡相同，很多時(shí)候我們的想法與旁人難以達(dá)成一致，甚至包括我們的上級(jí)。 就比如楊小姐和她的新領(lǐng)導(dǎo)，本身的文化背景就不同，對(duì)工作職權(quán)范圍的理解也有所偏差，這就難免會(huì)出現(xiàn)分歧，而有的時(shí)候，這種分歧會(huì)導(dǎo)致上級(jí)做出一個(gè)錯(cuò)誤的決策，事后造成無(wú)法挽回的損失。這時(shí)我們很容易保持沉默而陷入到一種錯(cuò)誤的選擇中──相安無(wú)事卻悲苦度日。其實(shí)，指出上級(jí)的不當(dāng)之處是對(duì)公司也是對(duì)自己負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，只要方法得當(dāng)，思想交鋒甚至沖突都會(huì)讓組織和自己受益匪淺。 哈佛商學(xué)院在其企業(yè)管理的課程中說(shuō)道，下屬要改善上級(jí)的做法，只需要做到三點(diǎn)──建設(shè)性地表示反對(duì)，說(shuō)清潛在的風(fēng)險(xiǎn)，提出備選方案。 然而，給上司糾錯(cuò)，最難的不是說(shuō)什么，而在于怎么說(shuō)。對(duì)，該怎樣把這些“不好聽”的話告訴領(lǐng)導(dǎo)呢? 重塑與上級(jí)的關(guān)系 1去了解你的上級(jí) 在上級(jí)工作和與他人打交道時(shí)，仔細(xì)觀察，了解他的行事風(fēng)格和管理方式，此舉為的是設(shè)法理解上級(jí)的觀點(diǎn)。而更為重要的步驟在于可以用上級(jí)所關(guān)注的問題來(lái)詢問自己，然后來(lái)評(píng)價(jià)自己的做法，看看自己的風(fēng)格與特點(diǎn)各是什么，盲點(diǎn)又在哪里。 2將協(xié)作的方式固定化 如果你與上級(jí)之間的溝通頻率還停留在階段性的工作匯報(bào)，那就沒辦法從根本上改善你們的關(guān)系。必須建立一種屬于你們之間特有的聯(lián)系，按照步驟 1 中的方法找到合適于你二 人的交流方式，可以就工作中潛在的問題多多交談，提高溝通 的頻率，并讓它成為一種隱性的習(xí)慣。一段時(shí)間后，可以就這 種合作的方式進(jìn)行反饋和再交流。 3和上級(jí)達(dá)成對(duì)目標(biāo)與期望的一致 利用非正式的場(chǎng)合，與上級(jí)討論對(duì)成功的標(biāo)準(zhǔn)，甚至找 準(zhǔn)機(jī)會(huì)可以互換對(duì)彼此的期望。在核心問題上，要努力達(dá)成一致， 并把它作為所有合作的出發(fā)點(diǎn)。尋找任何微小的共識(shí)，將它們 堆積起來(lái)，這些就是屬于你們的默契。 溝通前，消除戒備心里，將上級(jí)視為伙伴，而不是對(duì)立方， 與其合作。 積極地聆聽，嘗試以上級(jí)的角度看待事物，進(jìn)行對(duì)位思考。 利用非正式場(chǎng)合和非工作時(shí)間了解上司的習(xí)慣和好惡，建 立工作之外的關(guān)系。 你的為人要過硬，每一個(gè)合作方都需要對(duì)方是誠(chéng)實(shí)可靠的。 要不斷確認(rèn)在關(guān)鍵問題上是否與上級(jí)達(dá)成了一致。 努力完成或超額完成自己的目標(biāo)任務(wù)，用業(yè)績(jī)?cè)黾幼约航?議的可信度。 當(dāng)上級(jí)聽取你的意見并解決問題時(shí)，可對(duì)上級(jí)的付出表示 公開的感謝。 及時(shí)溝通，不要讓溝通陌生化。在危機(jī)產(chǎn)生之前，用軟性 的方式，常給上級(jí)“提個(gè)醒”。 指出問題和提出建議 1設(shè)身處地的反映問題 要從感性上使上級(jí)對(duì)可能出現(xiàn)或已經(jīng)潛在的問題形成 印象。對(duì)問題進(jìn)行概述，并且闡明這些問題對(duì)工作和組織目標(biāo) 產(chǎn)生的具體影響。如果你從危機(jī)中看到了機(jī)會(huì)，就向上級(jí)詳細(xì) 說(shuō)明轉(zhuǎn)變所能帶來(lái)的收益。 2給出你的解決方案或方法 在提議之前，一定思考一個(gè)解決問題的方法，詳細(xì)講清這種方法比之前的方式具備哪些優(yōu)異之處，能為個(gè)人和組 織帶來(lái)什么。最好能舉例說(shuō)明這種方法如何在之前的工作中起到效果，你從中得到了哪些經(jīng)驗(yàn)。除此之外，可再準(zhǔn)備一 些備選方案，界定出這些方案可能帶來(lái)的收益和風(fēng)險(xiǎn)。這一 步表明，你是在仔細(xì)思考過所有可能帶來(lái)的結(jié)果之后才向上 級(jí)提出建議。 最重要的環(huán)節(jié)在于解釋，如果你不能讓你的解決方案聽起 來(lái)合理有效，那么溝通就會(huì)失去作用，要分清“建議”和“發(fā)牢*” 之間的分別。 3和上級(jí)討論解決方案的影響與收益 在訴說(shuō)觀點(diǎn)的同時(shí)，邀請(qǐng)上級(jí)參與到分析和制定解決問 題的行動(dòng)計(jì)劃中來(lái)，傾聽上級(jí)的想法，尤其是上級(jí)所面對(duì)的不 為人知的風(fēng)險(xiǎn)與阻礙，同時(shí)思考自己的邏輯漏洞，在討論中尋 找更完善的解決方案。始終將討論的重心放在實(shí)行這樣的解決 方法對(duì)組織和最終目標(biāo)產(chǎn)生的收益，以及對(duì)自己和他人的影響。 4勇于為你的建議承擔(dān)責(zé)任 要讓你的上級(jí)知道，您愿意為自己提出的解決方案或方法所產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。也就是說(shuō)你是一個(gè)擔(dān)保人，這會(huì)加大你建議中的可信度，表明你已認(rèn)真思考過該問題的所有環(huán)節(jié)，并 且你會(huì)全力以赴確保其成功。 但同時(shí)，要向上級(jí)明確說(shuō)明哪些事你能做、哪些事你不能做， 并說(shuō)明在哪些方面可能需要協(xié)助或額外的資源。這種方法可以 留出協(xié)商的余地。 開誠(chéng)布公，說(shuō)出你的需求。 避免爭(zhēng)論，注重于聯(lián)手想出雙方都能接受的辦法。 了解邏輯限制，并提供一些有創(chuàng)造性的替代解決方案或方法。 明確地重復(fù)您的期望。你的行動(dòng)應(yīng)該與上級(jí)和組織的最大 利益相一致。 不要過多地強(qiáng)調(diào)自身的需求。 適當(dāng)討論改善的最后期限。 對(duì)話時(shí)，多使用“我們”的稱謂，而不是“我”和“你”。 側(cè)重實(shí)現(xiàn)與上級(jí)達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)。 發(fā)一封電子郵件給上級(jí)，感謝他對(duì)備選方案的支持和興趣。 如果上級(jí)沒有接受你的建議，不要帶有抵觸情緒。尋找機(jī) 會(huì)，再進(jìn)行協(xié)商。 |
|
|
來(lái)自： 焱鑫 > 《職場(chǎng)，管理》
