理順組織奠定基礎(chǔ)

組織梳理實施績效管理的基礎(chǔ)。實施績效管理之前，先要對組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位體系、崗位職責進行梳理和明確。

如果組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理匯報關(guān)系混亂，會導致考核關(guān)系無法明確，一級考核一級，上級考核下級的原則無法落實；如果個工作職責真空和工作職責重疊不解決，在制定考核指標形成員工業(yè)績合同的時候會爭議不斷；如果連員工崗位職責是什么都搞不清粗，績效考核就無從談起。

一、通過故事看工作分析的必要性

有兩只龍舟隊，我們暫且把他們叫做龍隊和虎隊。兩只隊伍進行了很長時間的訓練后，開始了正式的比賽，第一次比賽的結(jié)果是龍隊獲勝，虎隊落后于龍隊1公里。

看到這個結(jié)果，虎隊的領(lǐng)導很不服氣，于是召集大家開會分析原因。經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，龍隊成員的組成是八個劃槳員，一個掌舵員，而虎隊恰恰相反，虎隊的成員組成是八個掌舵員，一個劃槳員。不過虎隊領(lǐng)導并未看重這一點，而是聰明地認為，根本原因是八個掌舵員當中沒有中心，沒有層次。

于是，虎隊領(lǐng)導調(diào)整了掌舵員的組織結(jié)構(gòu)，其中4個位掌舵經(jīng)理，全面負責掌握航向，3個區(qū)域掌舵經(jīng)理，分工負責自己的區(qū)域，剩下的1個位行政后勤人員，為掌舵經(jīng)理提供后勤服務，同時監(jiān)督督促劃船員的行為，仍然只有一個劃船員。

兩隊又進行了很長的訓練后再次進行比賽，這次比賽的結(jié)果，不用說大家已經(jīng)知道了，這次比賽結(jié)果還是龍隊贏，虎隊落后2公里。

虎隊領(lǐng)導很惱火，比賽結(jié)束后馬上召集大家開會。經(jīng)過討論，大家一致認為是劃船員工作不力，予以開除，行政后勤員工作監(jiān)督不力，予以處分，但是考慮他為領(lǐng)導服務細心周到，功過相抵，不予追究，而領(lǐng)導班子成員每人發(fā)一個紅包，以獎勵他們共同發(fā)現(xiàn)了根本問題。

這個故事說明三個問題：

1、做一個事情，就會有一個組織，比如說劃船。

2、每一個組織里都會一個結(jié)構(gòu)，比如說龍隊的8個劃船員、一個掌舵員，是一種結(jié)構(gòu)，而虎隊的舵手經(jīng)理、區(qū)域舵手經(jīng)理、行政后勤和劃船員也是一種結(jié)構(gòu)。

3、不同的結(jié)構(gòu)帶來不同的運營成本。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如果不合理，會增加組織的運營成本，就像案例中的虎隊的組織結(jié)構(gòu)一樣，組織成本大大增加，運營效率大大降低。

另外，不同的結(jié)構(gòu)帶來的行為結(jié)果也不同，虎隊就多次輸給龍隊，就是一個經(jīng)典的例子。

為了降低運營成本，提高運營效率，企業(yè)要對工作進行分析，梳理組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設(shè)計、員工崗位職責中存在的問題，為績效管理體系的推行提供一個基礎(chǔ)性的準備。

二、組織梳理五步法

第一步：使用組織梳理表對組織管理的狀況進行調(diào)研梳理

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設(shè)計、崗位職責到底存不存在問題？平常溝通的時候，大家可以想出一堆問題，生出一堆抱怨。但是，當你讓他們正經(jīng)八百地說出到底存在哪些問題的時候，他們又東一榔頭西一棒槌地說不出個所以然。

這其中，有他們沒有考慮清楚的原因，有他們情緒化表達的原因，有只知抱怨不知提供解決方案的原因，更有他們不知道怎么說，不知道說什么的原因。這就要求專業(yè)部門，比如人力資源部，提供專業(yè)的、結(jié)構(gòu)化的工具表格，一步一步地把存在他們頭腦中零散的想法體系化地表達出來。

這個工具就是組織梳理表。

表1 組織梳理表

工作分析培訓：

在進行組織梳理之前，先要對全體員工進行工作分析培訓。

工作分析培訓的好處：

第一，通過培訓對經(jīng)理和員工做一個戰(zhàn)前動員。相當于對組織梳理工作進行造勢，向經(jīng)理和員工表達公司對這項工作的態(tài)度，為人力資源部推進工作鋪平道路。

第二，對經(jīng)理做理念引導。告訴大家，為什么要做這項工作，這樣工作的意義和好處在哪些方面？

第三，對經(jīng)理做技能傳授。把組織梳理表填寫的方法教給經(jīng)理，避免出現(xiàn)一頭霧水、一片茫然、不知從何下手的情況出現(xiàn)。

兩個工作分析的案例

[案例1]：某制造公司，主營家用電器，近年來發(fā)展迅速，人員飛速增長，但是，隨著發(fā)展速度趨緩，相應的管理問題也暴露了出來：

1、不管大事小事都需要老總親自處理

老總做事經(jīng)常陷于細節(jié)，比如，公司開會用的投影儀出了問題，他會撥開眾人，親自跑到前面去調(diào)試；比如，公司采購桌椅板凳之類的辦公用品，他要親自帶領(lǐng)員工到廠家選型、定顏色；比如，員工集體出去旅游，中午用餐點什么菜，他也要親自過目；年終的時候，企業(yè)發(fā)紅包，200多萬的獎金都是他一張張數(shù)給員工。

2、出現(xiàn)職能真空和重疊，推諉扯皮現(xiàn)象也時常發(fā)生

公司各部門的職責非常混亂，有些事情沒人管，有些事情大家都在管。比如，公司經(jīng)營計劃的監(jiān)督落實、分析改進這些工作沒有人管，導致公司的計劃管理系統(tǒng)非常糟糕，每次開會都是陳詞濫調(diào)，竟然有人拿三個月前的工作總結(jié)糊弄事老板都發(fā)現(xiàn)不了；而采購這個工作，采購部門、設(shè)備部門、辦公室甚至人力資源部都在管，導致大家經(jīng)常吵架。

3、績效管理、薪酬激勵體系出臺后卻舉步維艱

公司也一直主張要建立績效系統(tǒng)和與之相匹配的薪酬系統(tǒng)，但是這個工作卻遲遲不能落地，考核結(jié)果遲遲出不來，薪酬調(diào)整也一直未能進行。

4、崗位的用人標準比較模糊，人員的招聘選拔、提升主要憑領(lǐng)導的主觀意見

公司招聘的時候沒有結(jié)構(gòu)化的面試，每次都是老板見面聊聊天，簡單問幾個問題，感覺差不多就留下了。這種招聘的后果就是人員進來的容易，流失的也快，每年的流失率都在60%以上，為了招聘這個事，人力資源部疲憊不堪。

5、員工士氣下降，工作效率下降

由于各個系統(tǒng)的配合協(xié)作非常差，導致員工士氣下降，工作積極性不高，被動應付上級安排，以完成任務為工作導向，很少考慮公司目標和最終結(jié)果。

【案例2】：

圖5 某公司工作協(xié)調(diào)示意圖

圖5非常清晰地展現(xiàn)了一個簡單的事情如何被當做一個皮球一樣在各個部門之間踢來踢去的。

小王的電腦壞了，工作沒有完成，找電腦工程師，電腦工程師告訴小王他很忙，于是找到辦公室，辦公室文員推脫不懂電腦，管不了。小王沒有辦法，只好找買電腦的采購人員，采購人員兩手一攤，“電腦壞了，跟我有什么關(guān)系，我只負責買，又不管裝！裝系統(tǒng)是電腦工程師的事！”

帶著問題各個部門跑了一圈，什么問題也沒有解決，一頭霧水的小王非常茫然。類似的現(xiàn)象相信在很多企業(yè)都曾經(jīng)發(fā)生過。

工作分析培訓的時候，可以從這個角度切入，給大家一個直觀感受，幫助大家梳理工作分析的緊迫感。

從案例切入之后，開始講解工作分析培訓，主要包括什么是工作分析、為什么要做工作分析、工作分析的過程和方法。講完工作分析的具體理念之后講解組織梳理表。

如何解讀組織梳理表？

組織梳理表上體現(xiàn)了四個方面的信息：

第一個信息是部門的定位。別看一個小小的方框，就這個小框難倒一批人。很少有經(jīng)理自動自發(fā)地考慮過自己的部門定位。德魯克曾經(jīng)講過，如果你問一個經(jīng)理是干什么的，通常得到的答案都是，“我是負責采購的，我是負責財務的，我是負責人力資源的”。很少得到這樣的答案：“我是人力資源經(jīng)理，我的職責是為公司的戰(zhàn)略和運營目標的實現(xiàn)提供人力資源支持，為了實現(xiàn)這個價值，我要做人力資源規(guī)劃，我要理解公司的戰(zhàn)略目標，我要了解公司業(yè)務，并把握的專業(yè)和公司的經(jīng)營結(jié)合起來?！贝蠹液苌偎伎疾块T的定位，因此也很難回答出自己的價值到底體現(xiàn)在哪里。

例如某公司營銷部門的定位是：

收集市場信息，制定公司營銷戰(zhàn)略和營銷政策，建立營銷網(wǎng)絡(luò)，進行產(chǎn)品銷售和服務，實現(xiàn)公司銷售目標，對公司產(chǎn)品在價值實現(xiàn)過程中的各銷售環(huán)節(jié)進行管理、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務。

第二個信息是一級部門職責。所謂一級部門職責，就是根據(jù)部門定位，把定位分解為幾大塊，比如說，人力資源部的一級職能有：人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、員工關(guān)系與勞動關(guān)系管理等。也就是用幾個字高度概括部門的核心職能。

例如：某公司營銷部門的一級職責:

1. 市場信息收集；
2. 銷售計劃制定；
3. 制定營銷政策；
4. 市場與營銷；
5. 合同、訂單和回款管理；
6. 成品倉庫管理；
7. 客戶管理；
8. OEM成品(非標、臨時)采購；
9. 售后服務；
10. 包裝與發(fā)貨管理；
11. 票據(jù)結(jié)算

第三個信息是分解的職責。當梳理出一級職責之后，在在這個基礎(chǔ)上分解，對職責進一步進行細化和解釋說明，更具體地指導員工的工作。比如說績效管理，就可以分解為：負責制定績效合同、負責組織績效溝通、負責組織績效考核和面談、負責績效考核分析等。

例如，某企業(yè)營銷部門細化的職責描述：

1. 市場信息收集

• 負責市場信息（目標市場需求、政策法規(guī)、競爭對手情況、競爭產(chǎn)品情況等）的收集、整理和分析工作。

2. 銷售計劃制定

• 進行市場預測，制定銷售計劃。

3. 制定營銷政策

• 制定營銷政策并落實執(zhí)行。

4. 市場與營銷

• 組織市場調(diào)研工作；
• 制定市場開發(fā)策略并落實執(zhí)行；
• 制定經(jīng)銷商管理政策并落實執(zhí)行；
• 組織制作標書，參與投標工作；
• 制定、執(zhí)行產(chǎn)品報價制度；
• 組織產(chǎn)品廣告宣傳及策劃工作；
• 參與產(chǎn)品品牌管理工作。

5. 合同、訂單和回款管理

• 組織銷售合同評審，簽訂銷售合同，并建立檔案；
• 跟蹤訂單的執(zhí)行情況，并及時與客戶保持溝通；
• 統(tǒng)計和分析應收賬款，制定貨款回籠計劃，負責貨款回籠。

6. 成品倉庫管理

• 負責成品倉庫的規(guī)劃和管理工作；
• 負責成品的出入庫及在庫管理；
• 負責倉庫的防火、防盜、防潮、防腐蝕等安全防護工作。

7. 客戶管理

• 負責客戶關(guān)系維護工作；
• 建立和維護客戶檔案，并進行客戶分類管理。

8. OEM成品(非標、臨時)采購

• 制定成品采購計劃，并組織實施。

9. 售后服務

• 組織售后服務工作。

10. 包裝與發(fā)貨管理

• 組織提貨、包裝、發(fā)貨等工作。

11. 票據(jù)結(jié)算

負責開單、開票、結(jié)算工作。

第四個方面的信息就是崗位設(shè)計，可以了解現(xiàn)各部門有的崗位設(shè)計，有哪些崗位，每個崗位是否有對應的職責。

使用組織梳理表的好處：

組織梳理表把一個部門的職責和崗位從縱向和橫向兩個方面都聯(lián)系了起來。

從縱向看，組織梳理表把部門定位、核心職能和工作職責聯(lián)系了起來。經(jīng)理和員工首先從部門定位開始討論，大家一起討論部門存在的價值和使命感，給員工鼓舞士氣。當部門定位討論清楚以后，經(jīng)理與員工一起對部門職能進行縱向分解，把部門定位分解為核心職能，然后進一步分解為一級職責，二級職責，二級職責基本上就是員工的崗位職責了。

從橫向看，組織梳理表把職責和員工的崗位關(guān)聯(lián)系起來，哪些職責由哪些崗位承擔非常清晰明了，可以準確地發(fā)現(xiàn)哪些職責處于空白狀態(tài)，哪些崗位承擔了過多或者過少的職責，對于優(yōu)化崗位設(shè)計非常重要。

人力資源部門講解完組織梳理表的填法之后，列出工作計劃，并規(guī)定明確的提交時間。當作業(yè)安排下去之后，人力資源部不要坐等結(jié)果，畢竟，經(jīng)理剛剛開始接觸這個工作，雖然參加了培訓，可是一堂培訓究竟有多少東西可以進入經(jīng)理的腦子本身就值得懷疑，另外，這些進入到經(jīng)理腦子里的東西能有效轉(zhuǎn)化成果的就更少了。

因此，人力資源部要在作業(yè)正式提交之前這段時間頻繁光顧各個部門，輔導各部門經(jīng)理和員工填寫。當某個部門填完初稿之后，人力資源部門可以和其主管領(lǐng)導、部門經(jīng)理以及下屬員工共同討論這個表，找出組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設(shè)計、崗位職責中存在的問題，為后面的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化做好準備