第8章 迅速行動

　　抓住機會，迅速行動，小蛇才能將大象一口吞掉。

　　在通往成功的道路上，機遇是稍縱即逝的，發(fā)現(xiàn)機遇以后，只有快速行動，才能搶在別人前面，贏得先機。

　　黃光裕，國美的老總，以4000元起家，以小博大，取得了現(xiàn)在如此顯赫的成功，最主要的就是他發(fā)現(xiàn)機會，馬上行動。

　　中國首富黃光裕：4000元起家，有三分把握就立即行動

　　鵬潤大廈位于北京中央商務區(qū)霄云路26號，全玻璃的墻體在夕陽的照射下閃耀著炫目的光芒。與百米之遙的盛世大廈——微軟公司中國總部所在地——相比，竟有幾分貴族與神秘的氣息。這座大廈的主人，就是鵬潤集團的董事長黃光裕。

　　也許，對于鵬潤集團這個名字很多人并不熟悉，但說起該集團旗下的國美電器，提到2004年中國內(nèi)陸新首富，人們一定不會覺得陌生。這位國美電器的創(chuàng)辦人，這個已經(jīng)在北京打拼近20年的廣東人，說話時依舊帶有濃重的汕頭口音。坐在那間弧形的辦公室中，喝著牛奶的黃光裕，不時發(fā)出一陣陣爽朗的笑聲。

　　從汕頭到北京

　　1969年，黃光裕出生在廣東汕頭鳳壺村，屬雞。2005年是他的第3個本命年。小時候，黃光裕家境清貧，初中尚未畢業(yè)就輟學了，那年他16歲。隨后，他就跟著哥哥從老家汕頭到內(nèi)蒙古去做生意。

　　1986年，黃光裕17歲，那時候他還叫黃俊烈，跟著哥哥黃俊欽，揣著在內(nèi)蒙古攢下的4000元，又借了3萬元，在北京前門珠市口東大街420號盤下一個100平方米的門面——這就是國美電器連鎖店的發(fā)端。1988、1990、1993和1999年，經(jīng)過4次調(diào)整擴張后的國美電器，如今，正在步入一個快速的成長期。

　　在這短短的十幾年的時間內(nèi)，憑著低廉的價格，國美迅速打開了各地的市場，所到之處，刮起了一陣又一陣的價格旋風。目前，國美電器已發(fā)展為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，在全國的60多個大中城市以及香港等地區(qū)，設立了30個分部、開設了將近200個門店，員工達到了4萬多名。

　　只要有必要，我就會馬上調(diào)整

　　“黃總是一個行動快速的人，只要有想法就立即去做，一旦發(fā)現(xiàn)不對很快就改正。做得好，馬上賞，做不好，馬上罰?！币晃辉趪拦ぷ鞫嗄甑膯T工如是說黃光裕。黃光裕自己也承認說，“我是要求速度的，盡快實施，我不會花3個月來謀劃，把這個規(guī)劃書的標點符號都給它改清楚了，再去實施。我是一邊做一邊修正。一件事情只要有三分的把握，我就會去做。”

　　黃光裕說，三分把握就去做只是一個口語化的說法，“并不是沒想清楚、沒看明白就去做。大意就是想、調(diào)整和做基本上同步進行，不要謀劃得多決斷得少?！?/P>

　　對黃光裕而言，所謂的“三分”指的是一種感覺。“某些事情，市場已經(jīng)給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業(yè)是不同的。擇業(yè)的時候肯定要更小心的，但是，既然是做事情的，就不能每天都停留在對問題的研究、討論、調(diào)研和猶豫不決上面?！?/P>

　　2002年下半年的時候，為了使采購與銷售變得更加的專業(yè)化，國美開始實行采購與銷售脫鉤制，但在后來的實際運營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊病。2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區(qū)域分為南北兩個大區(qū)，本來想通過內(nèi)部競爭實現(xiàn)擴張，事實上卻人為地把國美的規(guī)模優(yōu)勢一分為二了。5個月之后，國美又不得不重新恢復了原來的格局。2004年歲末，黃光裕再次調(diào)整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南7個大區(qū)，同時，將公司的總經(jīng)理人選進行了一次“軍區(qū)司令大對調(diào)”，在公司高層進行了一次人事大變革。

　　“在不同的發(fā)展階段，公司需要有不同的管理方案，只要有必要，我就會馬上調(diào)整，找出最佳方案。以后如果需要，我還會繼續(xù)調(diào)整。”黃光裕果敢的做事方法和大刀闊斧從這些事件中可見一斑。

　　機會是不等人的，在小蛇與比它大的動物的博斗過程中，如果它不能抓住有利的時機進行反擊，那么，它只能成為對手的腹中餐，而不可能演繹“蛇吞象”的傳奇。

　　做事情也是一樣。機遇是不等人的，如果你發(fā)現(xiàn)了機遇，但卻瞻前顧后，猶豫不決，前怕狼后怕虎的，等你終于下定決心要做的時候，別人早已把市場搶占完了，哪里還有你的地方。大凡那些成功的人士，那怕只看到一點點苗頭，他們就會馬上做出判斷，迅速投入行動，當別人還在觀望的時候，他早已賺了一大筆了。

　　所以說，要想成功，就要迅速行動?；ㄆ旒瘓F董事會主席兼CEO桑福德·韋爾就是一個以快速行動取勝的人。

　　“快”中求勝

　　桑福德·韋爾，世界著名的花旗集團的董事長兼首席執(zhí)行官，全球著名的CEO，《財富》雜志曾經(jīng)多次評選他為全球最佳的首席執(zhí)行官和最佳管理者。他最惹人注目的一個智慧就是：一旦發(fā)現(xiàn)不容錯過的商機，他就會以最快的速度將其據(jù)為己有，他的決策速度對一般人來說，根本就是無法與之相比的。

　　在要花旗要收購旅行者集團的時候，中途突然出現(xiàn)了另外兩家競爭者，他們所出的價錢花旗集團的收購價格高出許多。旅行者集團開始動搖了，在這種情況下，桑福德·韋爾并沒有召開董事會議(在花旗集團，凡是重大決策都是要事先召開董事會進行商討的），而是自作主張率先與對方進行談判，提高了收購價，快速收購了旅行者集團。事后，韋爾對其董事會成員解釋說：“時間就是商機，有時候，耽誤一秒鐘可能就會造成永遠也無法挽回的遺憾?！?/P>

　　花旗集團收購旅行者集團以后，兩家公司在員工的待遇這年事上有著很大的分歧，花旗銀行對工作年限長的員工有著更傳統(tǒng)的報酬機制，而旅行者集團提供報酬更多的是考慮到員工的表現(xiàn)。花旗銀行給員工發(fā)了很多的股權(quán)，但享受面只限于高層管理人員。這一問題，使雙方員工的情緒都有些不穩(wěn)定。最后，關于這個問題，桑福德·韋爾并沒有讓兩家的員工因此而爭論不休，影響工作的情緒。經(jīng)過一番思考后，他很快設計出新的方案，被稱之為花旗集團創(chuàng)建者的認股權(quán)機制，人人都可以有份，最后將兩種不同的體制最好的部分結(jié)合起來。這一方案的實施，使得這個棘手的問題得到了圓滿的解決，兩家公司員工的積極性也因此而被極大地調(diào)動起來。

　　桑福德·韋爾認為，做為公司的一名最高執(zhí)行者和決策者，快速地做出決定比慢騰騰地表態(tài)要好得多。領導慢節(jié)奏的決策行為會給人一種錯覺：這家公司的前途讓人沒有把握。在現(xiàn)代這個信息化的社會里，機遇往往是轉(zhuǎn)瞬即逝的，如果你一直在猶豫不決，機會就會消失了，失去的往往不會再來。所以，在這個最高管理者的影響下，花旗集團做事一向都是雷厲風行的，絕對不會出現(xiàn)拖泥帶水的現(xiàn)象。正是因為如此，花旗集團才能夠成為一個始終走在市場前列的企業(yè)。

　　一旦發(fā)現(xiàn)商機，就要立即行動！商場如戰(zhàn)場，不容許瞻前顧后，優(yōu)柔寡斷。不要考慮過多，立即下決心，快速做決策，才能把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的機會！成功者，多是果斷利落的實踐者；而失敗者，多是猶豫不決的思考者！