與下屬相處交往的原則
一、公正
公正是領(lǐng)導者處理下級關(guān)系的基本原則之一，是領(lǐng)導者職業(yè)道德的核心。這條原則要求副職領(lǐng)導者待人處事公平合理，不偏不倚，即通常所說的“一碗水端平”。
在現(xiàn)實生活中，堅持公正原則主要表現(xiàn)在公平合理地處理上下級之間以及下級之間的利益沖突和機會沖突上，對于升遷、調(diào)資、晉級、調(diào)動、批評、表揚，以及分配住房等問題，堅持“一碗水端平”。然而做到這一點并非易事。由于下級成員具有不同的出身、背景、資歷、特長、性格等等，使下級之間以及下級與上級之間存在著復雜的互動關(guān)系。這種關(guān)系常常使領(lǐng)導者在處理上、下之間以及下級之間的利益沖突和機會沖突時，自覺不自覺地受“自然偏正效應”的影響，從而脫離公正原則的軌道。這種自然偏正效應主要包括：感情效應，資歷效應，輿論效應和“背景”效應。
1感情效應
感情效應的作用是，當下級之間出現(xiàn)利益沖突或機會沖突時，領(lǐng)導者的“砝碼”就會自覺不自覺地偏向與自己感情較為密切的一方。一般說來，越是與領(lǐng)導者感情好的下級，在利益沖突和機會沖突中越是占上風；而越是與領(lǐng)導感情“一般”的下級，在利益沖突和機會沖突中越是占下風?，F(xiàn)實生活中，如果其他條件大體相當、提職，晉升等機會常常首先屬于那些與上級領(lǐng)導關(guān)系最密切的人。這就是感情效應的表現(xiàn)。
2資歷效應
資歷效應是指當下級之間發(fā)生利益沖突或機會沖突時，資歷因素常常使領(lǐng)導者自覺不自覺地偏離公正原則。在領(lǐng)導者的“天秤”上，越有資歷，往往“稱”得越重。一般說來，當不同資歷的下級之間出現(xiàn)利益沖突或機會沖突時，領(lǐng)導者首先考慮的常常是資歷深的一方，當然，如果有了誰也不愿干的“差事”，首先想到的常常是資歷淺的人。不同資歷的人，其工作能力和工作效果即使相同，但反映在領(lǐng)導者頭腦里，所產(chǎn)生的印象和結(jié)論常常不大相同，對資歷淺的下級的肯定和尊重常常低于他所應該得到的肯定和尊重，而對資歷深的下級的肯定和尊重常常高于他所應該得到的肯定和尊重。這也是資歷效應的體現(xiàn)。一般說來，越文明、越發(fā)達的國家，資歷效應的作用越弱，領(lǐng)導者越容易擺脫其影響，反之越強。
3輿論效應
輿論效應是指當下級之間出現(xiàn)利益沖突或機會沖突時，公眾輿論往往使領(lǐng)導者偏離公正原則。如果是肯定性輿論，領(lǐng)導者會自覺不自覺地過分贊揚輿論對象；如果是否定性輿論，領(lǐng)導者則會自覺不自覺地批評輿論對象。現(xiàn)實生活中，輿論本身也存在正向正反饋效應，即輿論越強烈，影響面越大，附和的人越多，而附和的人越多，輿論越強烈。并且，任何公眾輿論不管是正面的還是負面的，總是存在不同程度的虛假成分。即使是真假參半的輿論，也常常能把一個人捧到天上，或者貶到地下?，F(xiàn)實生活中的大多數(shù)領(lǐng)導者都難免受這種輿論的左右，因而在處理下級沖突或矛盾時，也難免背離公正原則。
4“背景”效應
“背景”并不是一個嚴謹?shù)母拍睿饕侵溉说哪撤N獨特的社會關(guān)系。“背景”效應是指下級的不同背景，對領(lǐng)導者處理下級之間的利益沖突或機會沖突時所產(chǎn)生的影響。這種影響常常使領(lǐng)導者偏離公正原則?，F(xiàn)實生活中不乏這種現(xiàn)象。如在兩名下屬中提拔一個科長，即使甲的素質(zhì)和能力不及乙，但如果甲帶有“背景”，即具某種得力的“上層關(guān)系”，那么科長的“交椅”常常屬于甲，而乙只能望“椅”興嘆。這就是“背景”效應的表現(xiàn)。一般說來，越是崇尚民主、科學、法制、效率的社會，“背景”效應的作用越弱，反之越強。
在當今社會，上述四種“偏正效應”都不同程度地存在。因此，要真正堅持公正原則處理好下級關(guān)系，就需要各級副職領(lǐng)導者自覺抵制和克服上述四種效應，否則，公正原則在很大程度上就會流于形式。
二、平等
其次，平等原則還要求副職領(lǐng)導干部堅持上下級之間在人格上的平等。人與人之間的所謂的上下級之間，只有分工的不同，而沒有人格上的高低貴賤之分。然而在有些人那里，“地位效應”還在起作用。即在這些人跟中，地位越高人格越高貴；地位越低人格越低賤。也就是說地位在人格評價上和人格認同上具有決定意義。這樣，上級領(lǐng)導較其下屬就具有更尊貴的人格?，F(xiàn)實生活中，有些人僅僅是地位發(fā)生了變化，即當了“官”掛了“長”，就引起了一系列變化。最令人費解的是，某些稱呼一下子也變了。例如某單位有一位教員，姓牛，35歲，人很活潑，年齡比他小的同事都叫他“牛老師”，而同齡人和比他年齡大的人都叫他“小?！?。但這位小牛一下子“交了好運”。榮升了副校長，進了領(lǐng)導班子。隨著他地位的這一變化，稱呼也馬上變了。最富戲劇性的是，昨天還稱他為“小牛”的那些人，一下子改口稱他為“老牛”了。似乎這位小牛一下子就長了十幾歲，相形之下，那些真正的“老?！币幌伦涌s了十幾歲。在我國政治生活字典里，“老”字有著特殊的含義。它常常是身份、地位、資歷、年齡、貢獻、尊榮的象征，不夠資格難以稱“老”。而中青年如被年長者稱“老”，那一定是“地位效應”在起作用。由此可見，地位效應對平等原則的沖擊還不可小瞧。
三、民主
處理下級關(guān)系除了必須堅持公正、平等原則，還需要堅持民主原則。堅持這一原則，首先要克服以下舊思想、舊意識。
一是“尊嚴”意識。作為領(lǐng)導應該有一定的尊嚴，在一定范圍內(nèi)，副職領(lǐng)導的尊嚴與權(quán)威成正比。但這畢竟是有限度的。但有些領(lǐng)導者為了樹立和保持權(quán)威，過分注重尊嚴，表現(xiàn)出強烈的尊嚴意識，所到之處，緊張氣氛劇增，這無形中加大了上級與下級之間的心理距離。表面看起來，這種領(lǐng)導很有威懾力，下級乖乖聽命，但實際上并沒有征服人心。在這種人領(lǐng)導下的部屬常常形成某種病態(tài)適應心理。在上級面前總有某種失去“自我”的壓抑感，而一旦脫離了上級，“自我”才得以復歸。尊嚴意識越強，越得不到真正的尊嚴，相反越?jīng)]有尊嚴意識，反而越能獲得真正的尊嚴。因為副職領(lǐng)導者的真正尊嚴是下屬給予的，而不是領(lǐng)導者自有的。
二是權(quán)威意識。一般說來，上級總比下級更有權(quán)威。在正常情況下，權(quán)威是同地位成正比的。然而有些上級領(lǐng)導總擔心自己的權(quán)威不夠，生怕下級不服從。因而事事處處總想擴大自己對下屬的權(quán)威。甚至見面打招呼不稱官銜他也不高興，似乎這是對他權(quán)威的蔑視和冒犯?，F(xiàn)實生活中，權(quán)威意識強的人，總是好擺官架子，動不動就訓人，殊不知，架子擺得越大，權(quán)威耍得越厲害，自己越失去真正的權(quán)威，下屬離自己越遠，甚至不聽調(diào)動，或者消極抵抗。因為真正的權(quán)威不僅僅來自于上級對下級的強制力，更重要的是來自于上級對下級的“德力”。古往今來，無數(shù)事實證明，以德服人者心服，以力服人者面服。
三是等級意識。實事求是地說，領(lǐng)導關(guān)系也是一種等級關(guān)系，但這絕不是那種封建主義的等級關(guān)系，是在堅持民主原則條件下的因分工不同而形成的等級。
四是家長意識。家長意識與民主原則是不相容的?，F(xiàn)實生活中，凡是家長意識濃厚的領(lǐng)導者，其民主意識則差。有些領(lǐng)導者常以“父母官”自譽，把自己與下屬的關(guān)系當作父母與孩子的關(guān)系。明智的領(lǐng)導者應該自覺清除家長意識，增強民主作風，善于聽取下級的批評意見。
四、信任與授權(quán)
副職領(lǐng)導者處理下級關(guān)系需要堅持的另一重要原則，就是信任與授權(quán)。對副職領(lǐng)導者來說，信任與授權(quán)是聯(lián)在一起的，只有充分信任下屬，才能充分授權(quán)予下屬。盡管在上級與下級之間存在一定程度上的行政距離和心理距離，但通過對下屬的充分信任和授權(quán)，就可以大大縮小這種距離。一般說來，領(lǐng)導者對下屬越信任，就越愿意授權(quán)與下屬，而下屬就越尊重和感激領(lǐng)導者，上下級關(guān)系就越融洽。相反，如果不信任下屬，抱著“如果你想把事情辦好，最好自己動手”的信條不放，則必然“事必親躬”，不肯授權(quán)。而一旦下屬受到過度的控制和指揮而使工作受阻時，就會出現(xiàn)上下埋怨的現(xiàn)象，甚至把關(guān)系搞得很僵。
但是，授權(quán)也一定要講究原則和藝術(shù)。一是授權(quán)要體現(xiàn)單一隸屬關(guān)系的原則。即每一下級只對一個上級報告，如果有兩個上級對下屬發(fā)出指示，下屬常常難以適從。因此，一個下屬只能接受一個上級的指示和授權(quán)。
二是應遵循責權(quán)統(tǒng)一的原則。即上級不但要把權(quán)力授予下級，還要把相應的責任交代清楚。
三是堅持適當控制的原則。即領(lǐng)導者授權(quán)之前要設置健全的控制制度，制定可行的工作標準、適當?shù)膱蟾嬷贫?，以及適合不同情況能及時采取補救行動的評價方法。
四是量力授權(quán)的原則。這就是說，上級授權(quán)予下級，一定要與其能力相適應，不可機械地硬性授權(quán)，能力強者，可多授予一些權(quán)力，能力弱者，可少授或不授。為此，領(lǐng)導者在授權(quán)之前，應認真研究每個下屬的能力及整個工作情況，以便把權(quán)力與責任托付給最合適的人。
五是相互信任原則。如前所述，授權(quán)本身就是以上下級之間的相互信任為基礎。權(quán)力一旦授予下級，就不應動搖，仍然保持對下級的信任，不能過多干涉下級責權(quán)范圍內(nèi)的工作。同時，上級要盡力支持和幫助被授權(quán)者解決難題，并經(jīng)常給予善意的點撥，千萬不能施以難堪或惡意苛責。
