看似繁榮的中糧“全產(chǎn)業(yè)鏈”景象背后，其實暗藏著許多不確定的風(fēng)險和危機。

　　看上去很美

　　應(yīng)該承認(rèn)，自從寧高寧“空降”中糧后，中糧在企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展上確實取得了非常大的突破，特別是中糧 “全產(chǎn)業(yè)鏈”理念的提出，讓中國企業(yè)仿佛一夜之間找到了解決食品安全問題的萬能鑰匙，不做“全產(chǎn)業(yè)鏈”都不好意思站出來說話。

　　實際上，所謂的“全產(chǎn)業(yè)鏈”并不是什么時髦的概念，早在19世紀(jì)就已經(jīng)開始有食品企業(yè)在嘗試，尤其是20世紀(jì)60年代的全球化浪潮中，歐美一些企業(yè)也特別盛行。一般而言，“全產(chǎn)業(yè)鏈”是指縱向產(chǎn)業(yè)鏈一體化，包括從最初的原材料到終端產(chǎn)品的“大包干”式的生產(chǎn)。

　　垂直一體化將產(chǎn)業(yè)鏈分工打破，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間成為一家公司的內(nèi)部交易，可以提高產(chǎn)業(yè)效率，增強企業(yè)抗風(fēng)險能力等等。比如著名的ABCD四大糧商（即美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達(dá)孚），幾乎囊括了從種子、種植、化肥、倉儲、物流、加工等整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，大大加強了四大糧商對全球糧食產(chǎn)業(yè)的控制權(quán)。與此相比，中糧所號稱的“全產(chǎn)業(yè)鏈”卻顯得相形見絀?！爸屑Z的‘全產(chǎn)業(yè)鏈’并不是真正的全產(chǎn)業(yè)鏈，更像是‘跑馬圈地’的產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合?！背啥荚酒放茽I銷機構(gòu)董事長何足奇在接受《商業(yè)價值》采訪時表示。

　　比如美國ADM,擁有2萬多輛鐵路車、2250艘駁船和1500個貨柜車的ADM運輸隊，連接著500個谷物倉儲升降機和240多家加工廠。即便在中國，ADM也已經(jīng)在秦皇島、煙臺、連云港等地建設(shè)了自己的倉儲物流公司。比如美國嘉吉，擁有種子、農(nóng)資等上游產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢。反觀中糧，在產(chǎn)業(yè)鏈的這些重要環(huán)節(jié)絲毫沒有優(yōu)勢，而所謂的“全產(chǎn)業(yè)鏈”只不過是看上去很美好，事實上價值并不大。

　　此外，中糧在終端產(chǎn)品的表現(xiàn)上并沒有占到任何優(yōu)勢。比如中糧的福臨門食用油，市場份額只有16%左右，比益海旗下的金龍魚超過40%的市場份額遜色很多，這還不包括益海旗下的胡姬花等品牌，甚至還不如山東魯花28%的市場份額。

　　“中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈只不過是以資本來撬動不同的產(chǎn)業(yè)?！睎|方艾格分析師馬文峰在接受《商業(yè)價值》采訪時表示，“歸核化已經(jīng)成為企業(yè)未來發(fā)展的趨勢?！?/p>

　　在馬文峰看來，企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)只有在同一個價值體系下才能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)，發(fā)揮威力。比如蘋果，其開發(fā)流程以用戶體驗為先，對于數(shù)字音樂下載與播放、交互式電子游戲等新市場來說，只有價值鏈的各環(huán)節(jié)被緊密地連接起來，才有可能形成將硬件、軟件和內(nèi)容三者完美融合的用戶體驗。

　　當(dāng)然，這僅僅是極少數(shù)企業(yè)才能做到的。對于大部分企業(yè)來說，成長的過程就是在不斷的市場分工中尋找到自己最核心的競爭力。比如福特曾經(jīng)號稱鐵礦石進(jìn)去，汽車開出來；輝瑞制藥也要將其奶粉業(yè)務(wù)剝離等等，曾經(jīng)是垂直一體化典范的通用汽車，其業(yè)務(wù)范圍一度既包括上游的零部件制造，又包括下游的汽車金融服務(wù)，相繼砍掉了零部件企業(yè)德爾福、汽車金融等業(yè)務(wù)，將精力集中于汽車制造。

　　作為中糧來說，其核心業(yè)務(wù)是代表中國在世界糧食市場行使話語權(quán)，進(jìn)而掌握中國在糧食領(lǐng)域的控制權(quán)。雖然中糧目前的糧食進(jìn)口權(quán)有所削弱，但其仍然控制著中國90%的糧食進(jìn)出口業(yè)務(wù)。中國作為世界上最大糧食生產(chǎn)國和進(jìn)口國，不僅在糧食定價權(quán)上始終沒有發(fā)言權(quán)，而且在四大糧商步步為營的緊逼下，中國糧食產(chǎn)業(yè)面臨重重的圍堵?！昂诵臉I(yè)務(wù)沒有做強，中糧難辭其咎。”馬文峰表示，“中糧作為國企，不應(yīng)該形成對民企的擠壓效應(yīng)，而是應(yīng)該考慮如何對外掌握中國糧食的話語權(quán)。”

　　然而事實上，中糧在一些產(chǎn)業(yè)上由于仰仗大量的資本做后盾，已經(jīng)對中國某些產(chǎn)業(yè)造成了巨大危害。比如目前很多基金已經(jīng)拒絕對糧食加工等產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，因為在這個產(chǎn)業(yè)里有龐大的中糧作為競爭對手，而這勢必會進(jìn)一步損害中國在糧食領(lǐng)域的競爭力。

　　“中糧所謂的‘全產(chǎn)業(yè)鏈’實質(zhì)是一個偽命題。”何足奇更是毫不留情表示，“全球經(jīng)濟發(fā)展的趨勢是精細(xì)化分工、專業(yè)合作，注重協(xié)同效應(yīng)，只有分工才能更專業(yè)。歸核化發(fā)展是與現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展趨勢相適應(yīng)的，反映了社會經(jīng)濟水平發(fā)展的方向。”

　　由此看來，中糧所描繪的“全產(chǎn)業(yè)鏈”盛景，只不過是一個短暫的資本游戲罷了，而并不能真正形成中糧的產(chǎn)業(yè)核心競爭力。

　　內(nèi)憂外患

　　如此看來，中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”更像是資本博弈，這樣帶來的最直接后果是中糧的資本負(fù)債率一再突破紅線。資料顯示，2008年至2011年3月末，中糧集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率分別為58.67%、59.97%、66.02%和65.96%,超過了寧高寧此前提出的60%的警戒線水平。

　　負(fù)債率的一再提高還僅僅是冰山之一角，中糧需要真正面對的麻煩接踵而至。具體來說，中糧的麻煩主要來自于兩個方面：內(nèi)憂即如何協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各個產(chǎn)業(yè)鏈條的合作和管理，使其真正做到產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部的資源優(yōu)化配置；外患即如何面對以益海嘉里為代表的外資勢力和中儲糧等國內(nèi)企業(yè)的雙層夾擊！

　　自寧高寧入主中糧以來，中糧先后兩次進(jìn)行了集團(tuán)組織系統(tǒng)的變革。2006年，中糧集團(tuán)按照“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的要求，將原有的43個業(yè)務(wù)單元調(diào)整為34個，由集團(tuán)總部直接管理業(yè)務(wù)單元；2007年1月，中糧集團(tuán)又按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)34個業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊，集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。

　　板塊化最直接的后果，正如歷史上分封諸侯一樣，各個板塊之間便存在巨大的競爭和內(nèi)耗。比如，白糖與淀粉糖都是食品甜味劑，具有較強的替代性，在目標(biāo)客戶群上有很大的協(xié)同性，然而在管理上兩種產(chǎn)品卻歸屬不同的上市公司及事業(yè)部--甜菜糖業(yè)務(wù)歸屬于中糧屯河旗下的糖業(yè)事業(yè)部，淀粉糖業(yè)務(wù)歸屬于中國糧油旗下的生物化工事業(yè)部，各自為政，集而不團(tuán)；蒙牛拒絕中糧包裝也是為自身小利益考慮等等。

　　一位中糧內(nèi)部人士曾這樣評價：9個業(yè)務(wù)板塊在為集團(tuán)帶來行業(yè)地位和企業(yè)聲譽顯著提升的同時，也給集團(tuán)帶來了總體戰(zhàn)略不清晰、板塊爭奪集團(tuán)資源配置、各業(yè)務(wù)間邏輯不清、協(xié)同不力，形不成有機整體和整體核心競爭力的矛盾。

　　對此，寧高寧也曾坦承，全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略面臨兩個問題，一個是整個的企業(yè)組織比較混亂，企業(yè)組織內(nèi)部的界限太分明，小團(tuán)伙利益很多；另外一個就是產(chǎn)業(yè)鏈自身在上下游之間不是完全對接。

　　確實如此，比如中華食物網(wǎng)是由中糧集團(tuán)與大成集團(tuán)、美國ADM等17家國內(nèi)外知名企業(yè)聯(lián)合組建的糧油食品交易平臺，其目的是想發(fā)展成為中國乃至亞洲最大的糧油食品采購、交易平臺。但事實上，中糧旗下的一些公司根本就沒有使用這個平臺，對中糧的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)幾乎沒有任何作用。

　　寧高寧應(yīng)該也非常清楚目前中糧的狀態(tài)，“目前我們只是增長了規(guī)模，把負(fù)債比例提高了，一個瘦子變成了胖子。當(dāng)然這個胖子不是通過他真正的骨骼和肌肉成長起來的，他的脂肪比較多，這是我們面臨的問題?！?/p>

　　這些只是顯性的管理狀態(tài)，其隱性的原因才是根本，寧高寧就曾一針見血指出，“企業(yè)文化的融合才是最大的挑戰(zhàn)。”

　　在外界看來，當(dāng)前中糧的企業(yè)文化并不清晰，一方面依然殘存著老派國企的遺風(fēng)與遺俗，另一方面則彰顯著品牌企業(yè)的新銳與朝氣。簡而言之，中糧的經(jīng)理人文化還不夠徹底市場化，文化的融合難度異常。如果說企業(yè)的資產(chǎn)可以迅速綁定，發(fā)生的是物理變化，那么企業(yè)文化的融合則需要長時間的發(fā)酵，發(fā)生的則是化學(xué)變化。而文化融合的難題，也是很多職業(yè)經(jīng)理人離職的重要原因。

　　對于外患，中糧面臨的形勢越來越緊張。包括傳統(tǒng)的ABCD四大糧商在內(nèi)的競爭對手，讓中糧的擴張無論在中國還是在全球市場，都面臨強大壓力。此外，高盛等國際資本，一直馬不停蹄地在中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行精心布局，比如養(yǎng)豬業(yè)，高盛一方面積極進(jìn)入到上游的養(yǎng)殖業(yè)，另一方面積極對中國最大的兩家肉類加工廠雨潤和雙匯進(jìn)行股權(quán)投資，圖謀整個產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

　　而事實上，國際資本的野心遠(yuǎn)不止于此，這些資本最大的優(yōu)勢在于一手控制國際大宗商品交易比如大豆、玉米等價格，一手控制中國生豬養(yǎng)殖、加工等龍頭企業(yè)，從中獲取利潤?？梢哉f，這些國際資本才是真正的全產(chǎn)業(yè)鏈投資。

　　即便在國內(nèi)，中糧的競爭壓力也是越來越大。其未來最大的競爭對手很可能是另外一家央企中儲糧，1月初，中儲糧旗下全資子公司中儲糧油脂公司宣布正式進(jìn)入食用油終端市場，推出名為“金鼎”的小包裝食用油品牌，計劃年內(nèi)將進(jìn)入江、浙、滬、津兩萬多家超市及零售終端。資料顯示，截至2009年底，中儲糧旗下從事糧油加工業(yè)務(wù)的企業(yè)共有74家，主要業(yè)務(wù)范圍包括大米加工、面粉加工、油脂加工等多個領(lǐng)域，其大米加工能力已經(jīng)超過了150萬噸，植物油也超過了150萬噸。

　　比較而言，中儲糧最大的優(yōu)勢也是中糧最大的劣勢，這就是倉儲和物流。中儲糧強勢進(jìn)入國內(nèi)糧油市場，不得不說對中糧未來的發(fā)展埋下了不可估量的伏筆。

　　即便是中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”多么完美，即便是中糧有多么雄厚的資本基礎(chǔ)，即便是國家政策一再向中糧傾斜，但如果中糧不解決其自身內(nèi)部的管理問題，不能很好地應(yīng)對外部的威脅，“中糧帝國”面臨的內(nèi)外交困的局面將會愈發(fā)增強，更何況，中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”暫時僅是看上去很美的一幅畫而已。

　　尋找支點

　　雖然中糧“體態(tài)”越來越肥胖，但這并沒有讓中糧成為一頭“老虎”或者“獅子”,充其量也僅僅是一頭“大象”而已。不可否認(rèn)，經(jīng)過寧高寧不到7年的努力，中糧無論在上游種植基地、中游加工能力等方面得到了極大的增強，但是在利潤最豐厚的終端消費品領(lǐng)域，卻總是顯露出無限的尷尬。

　　做食用油不如益海嘉里和魯花，方便面不如康師傅和統(tǒng)一，果汁遠(yuǎn)不如匯源和牽手，巧克力不如卡夫，肉食不如雙匯和雨潤，紅酒不如張?！粌H如此，很多被中糧收購的企業(yè)，能力也沒有得到充分的發(fā)揮，并沒有獲得1+1>2的效果。

　　仔細(xì)研究，你會發(fā)現(xiàn)中糧和騰訊、美的等企業(yè)會有非常相似的地方。中糧依靠雄厚的資本不斷在上游和中游構(gòu)筑起競爭門檻，騰訊則是依靠強大的用戶數(shù)量形成其競爭門檻，而美的是仰仗其強大的復(fù)制能力，不斷地開疆辟土。三者之間最相似的地方在于中糧是不斷地開拓油、米、面、酒等產(chǎn)品，騰訊不斷地開發(fā)出新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品，美的則是不斷地進(jìn)入到新的小家電領(lǐng)域。但唯一不同的是，騰訊、美的幾乎是無往而不勝，形成強大的競爭優(yōu)勢，而中糧顯然在各個領(lǐng)域內(nèi)并沒有形成壓倒性的優(yōu)勢。

　　這是為什么呢？實際上，無論是騰訊還是美的，都有其核心的優(yōu)勢，這就是產(chǎn)品。這正如三峽大壩一樣，大壩筑得再高，也需要好的發(fā)電機組將巨大的勢能轉(zhuǎn)換成電能。而中糧在中國已經(jīng)擁有了絕對的勢能優(yōu)勢，唯一缺少的就是好的產(chǎn)品支撐。

　　2009年，中糧高調(diào)推出了“悅活”品牌系列，該系列囊括了悅活果蔬汁系列、蜂蜜系列、U格乳酸菌果汁飲品和均衡五色果蔬燕麥四大類產(chǎn)品。這是一個非常明顯的信號，悅活被視為中糧全產(chǎn)業(yè)鏈不可或缺的鏈接點和支點，進(jìn)而撬動中糧整個全產(chǎn)業(yè)鏈的互動和配合。

　　要知道，中糧在上游有著巨大的優(yōu)勢，比如僅在新疆屯河，中糧就擁有50萬畝的番茄種植基地和亞洲最大的番茄加工企業(yè)，21家番茄加工廠每天各處理鮮番茄4.62萬噸、番茄醬出口量占據(jù)了全球貿(mào)易量15%的份額。

　　事與愿違，悅活280毫升的果汁和果蔬汁在不同地區(qū)的零售價是5-6元，而1升（1000毫升）裝的匯源100%純果汁的售價通常在8-13元。除了售價昂貴，悅活定位也不清晰，導(dǎo)致其推出近3年來，在市場上并沒有引起太大反響。未經(jīng)確認(rèn)的坊間傳聞?wù)f2009年悅活廣告宣傳費用高達(dá)2億元，收入還不到廣告費的一半，在最重要的北京市場，收入僅有2000萬元。

　　看看果汁市場的現(xiàn)狀，在低濃度果汁飲料市場，統(tǒng)一、康師傅占據(jù)了80%以上的市場份額；中濃度果汁市場，農(nóng)夫果園占據(jù)了半壁江山；在純果汁和高濃度飲料市場，匯源和牽手果汁共同占據(jù)了大部分市場，加上來自美國的“大湖”、都樂等產(chǎn)品，悅活的生存和發(fā)展空間又在哪里呢？

　　被寄予厚望的悅活并沒有成為托起中糧產(chǎn)品的支點。雖然中糧在悅活的宣傳和互動上，采取了微博、SNS、網(wǎng)絡(luò)游戲等最時髦的方式，可以說，中糧使盡了渾身解數(shù)，也沒有能夠讓悅活這個支點撬動整個中糧的產(chǎn)業(yè)鏈！

　　想當(dāng)年，三九藥業(yè)、德隆系等也是一度叱咤風(fēng)云的企業(yè)，在不斷擴張后，沒有找到一個可持續(xù)、健康發(fā)展的商業(yè)模式和核心競爭力，最終走向了消亡；再想想當(dāng)年的史玉柱，是何等的風(fēng)光和榮耀，也是因為產(chǎn)品戰(zhàn)線拉得太長，資金鏈一斷，幾乎一夜之間便銷聲匿跡。而如今的中糧，不僅僅是產(chǎn)品線過長，還有更復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈。中糧是否具有足夠的企業(yè)智慧，避免重蹈覆轍，或許只能讓時間給出答案。