二、對策

　　下面筆者根據(jù)自身的工作經(jīng)驗，對建筑工程施工項目創(chuàng)新管理措施進(jìn)行探討，對不斷深化施工項目管理體制改革提出自己的一些觀點。

　　1、管理模式的調(diào)整

　　建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程具有流動性、階段性、季節(jié)性和生產(chǎn)能力負(fù)荷的不均衡性，要求管理模式必須符合建設(shè)產(chǎn)品的特點。我國的工程項目管理應(yīng)該借鑒國外科學(xué)的、成功的管理模式，結(jié)合我國建筑企業(yè)的實際情況，對現(xiàn)有的工程項目管理模式進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的管理模式應(yīng)當(dāng)具有以下特點。

　　(1)建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學(xué)合理的組織體系。

　　(2)施工項目管理與施工作業(yè)職能分離。

　　(3)建立科學(xué)務(wù)實的項目計劃手段和嚴(yán)謹(jǐn)有效的項目控制手段。

　　2、觀念的調(diào)整

　　我國正處于從計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制過渡的階段。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國企業(yè)是以完成上級下達(dá)的計劃任務(wù)，追求產(chǎn)值為目標(biāo)。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，這種傳統(tǒng)經(jīng)營觀念必須轉(zhuǎn)變。即，要將計劃觀念轉(zhuǎn)變成市場觀念、將產(chǎn)值觀念轉(zhuǎn)變成利潤觀念、將行政指令管理觀念轉(zhuǎn)變成科學(xué)決策管理觀念、將經(jīng)驗管理觀念轉(zhuǎn)變成科學(xué)技術(shù)管理觀念、將因循守舊的觀念轉(zhuǎn)變成追求創(chuàng)新的觀念。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，只有樹立科學(xué)的經(jīng)營觀念，適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形式要求，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。

　　3、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整

　　目前，我國建筑企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)基本上都采用直線職能制，然而這種結(jié)構(gòu)形式適用于生產(chǎn)企業(yè)，不適用于建筑企業(yè)。我們應(yīng)建立一種新型的、符合建筑工程施工項目特點的組織體系。這種組織體系應(yīng)滿足以下要求。

　　①符合彈性生產(chǎn)力原則。

　　總承包人的施工項目管理與作業(yè)職能分離，用工制度有彈性。總承包人可以根據(jù)經(jīng)營狀況和工程施工的需要，將施工作業(yè)任務(wù)分包給專業(yè)化勞務(wù)公司，自身不配備固定的生產(chǎn)工人，只承擔(dān)施工項目管理職能。

　　②符合剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)原則。

　　總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽訂承包合同。專業(yè)化勞務(wù)公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務(wù)。

　　③貼近市場的要求。

　　由于總承包是可以跨地區(qū)經(jīng)營的，如果采取高度集權(quán)的管理模式，必然影響決策的及時性和準(zhǔn)確性，同時也增加了大量的管理成本。因此，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合貼近市場的要求，權(quán)利要適當(dāng)下放到項目部，以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合、機(jī)動靈活的組織機(jī)構(gòu)。

　　④符合開發(fā)新產(chǎn)品的要求。

　　大型建筑公司要想連續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展，就必須開發(fā)新產(chǎn)品。對此，必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，形成按產(chǎn)品劃分的能夠獨立經(jīng)營的公司，使其在新產(chǎn)品的開發(fā)上逐步發(fā)展。

　　⑤符合開發(fā)新事業(yè)的要求。

　　開拓新事業(yè)是大型建筑企業(yè)經(jīng)營的重要目標(biāo)。

　　⑥達(dá)到降低行政成本的要求。

　　“企業(yè)辦社會”一直是制約企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個嚴(yán)重問題。對此，在設(shè)計組織機(jī)構(gòu)時必須符合降低行政成本的要求，可以將義務(wù)福利型機(jī)構(gòu)剝離出去，讓其社會化，使其獨立經(jīng)營，自負(fù)盈虧。

　　4、績效評價

　　工程項目完成后，要對項目進(jìn)行評價，為以后的工作提供借鑒和指導(dǎo)作用。績效評價應(yīng)該是綜合的、全面的、明晰的、量化的，而不應(yīng)該以單一目標(biāo)為評價原則。過分追求質(zhì)量而不顧工期和成本，為追求工期而不顧質(zhì)量和成本，這些都是片面的評價原則。項目管理的最終目標(biāo)是在符合合同目標(biāo)的前提下，以最小的資源投入獲得最大的回報，而績效評價必須從這一原則出發(fā)。

　　我國目前建筑工程施工項目管理水平比較低，對于土建工程項目管理的主要內(nèi)容、存在的問題及解決策略進(jìn)行探討，有助于完善施工企業(yè)的項目管理和我國建筑企業(yè)在國際市場與國外同行競爭中取勝。

　　與其他重復(fù)性運行或操作的工作不同，施工項目管理具有一次性、獨特性、目標(biāo)的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、成果的不可挽回性等屬性，因此，要確保項目的成功，獲得讓所有項目相關(guān)者滿意的效果，職業(yè)項目經(jīng)理除了需要清晰地把握項目流程外，更要具備優(yōu)秀的信息管理、溝通管理、沖突管理、風(fēng)險管理、質(zhì)量管理和集成管理等能力。

　　清華大學(xué)項目經(jīng)理培訓(xùn)課程精選戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理和項目管理實戰(zhàn)四個專題的核心課程，輔以模擬實戰(zhàn)演練和案例研討，項目經(jīng)理不僅能切實提高項目管控的水平，更能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，將項目管理與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，從而推動企業(yè)的高效運作。