文 / Michael Lopp    譯 / 何逸勤，卞斌

怎樣評(píng)估自己老板的風(fēng)格？怎樣與他高效協(xié)作？本文作者具備20多年IT管理經(jīng)驗(yàn)，以自己在生死攸關(guān)時(shí)刻所做的抉擇為例，為廣大IT工作人員提供積極的建議。

每個(gè)人都意識(shí)到不對(duì)勁兒。高層主管失蹤了。會(huì)議不是被取消了，而是被無(wú)視了。這氣氛像是公司重組，但這家創(chuàng)業(yè)公司目前經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)。我們剛剛完成第二輪融資，全體會(huì)議描繪的前景也很樂(lè)觀。那么，高層主管都干嘛去了？最后，我被倉(cāng)促地安排與高層主管和高級(jí)經(jīng)理開(kāi)會(huì)。

“我們決定辭退工程副總裁。”我老板托尼？他表現(xiàn)得還好吧。我想不通為什么會(huì)這樣。

事后回想，誰(shuí)都沒(méi)有清楚地解釋這位副總裁與其他高層主管之間有何嫌隙，但董事會(huì)里的勾心斗角不是本文的重點(diǎn)。盡管如此，從這件事中我們還是可以學(xué)到兩點(diǎn)：首先，你喜歡的老板和其他人不一定能相處融洽；其次，準(zhǔn)備接受意外。

公司很快就安排了一個(gè)可靠的人選替代托尼。作為新上任的老板，吉姆利的工作過(guò)渡得還算順利。新官上任三把火，他很快和我安排了一次面談，并且清楚地說(shuō)明這是專(zhuān)屬于我的時(shí)間，我有整整20分鐘可以暢所欲言?！?span style="margin-top: 0px; margin-right: 0px; margin-bottom: 0px; margin-left: 0px; padding-top: 0px; padding-right: 0px; padding-bottom: 0px; padding-left: 0px; border-top-width: 0px; border-right-width: 0px; border-bottom-width: 0px; border-left-width: 0px; border-style: initial; border-color: initial; border-image: initial; outline-width: 0px; outline-style: initial; outline-color: initial; color: rgb(136, 136, 136); ">有什么話(huà)就說(shuō)出來(lái)，蘭茲，我洗耳恭聽(tīng)。”

這次面談不是為了解決問(wèn)題，而是要獲得對(duì)公司環(huán)境的大致了解。作為老板，他想了解你的情況。吉姆利沒(méi)說(shuō)太多話(huà)，只是頻頻點(diǎn)頭。不過(guò)，面談即將結(jié)束時(shí)，他已準(zhǔn)備好發(fā)出行軍命令，總共只有一句話(huà)，一開(kāi)始我還對(duì)這樣的簡(jiǎn)潔有點(diǎn)失望。

“蘭茲，我不喜歡意外。”

這是一個(gè)表面上簡(jiǎn)單的要求，而我越揣摩越覺(jué)出它分量不輕。它的涵義是：蘭茲，我相信你明白何時(shí)該及時(shí)向我通報(bào)情況。

評(píng)估你的老板

有一件事是我可以確定的：你和你的老板之間存在很多不同。所有這些不同之處足夠?qū)懗闪硪槐緯?shū)了，但本文重點(diǎn)將放在你和老板的溝通上，因?yàn)橹挥袑W(xué)會(huì)這一點(diǎn)，才能了解你們有多么不同。不管是剛換了新老板，還是已與現(xiàn)任老板相處了3年之久，下面的這一系列問(wèn)題都有助于你洞悉他們的溝通方式，以及他們偏好哪種信息。

有一對(duì)一的面談嗎

關(guān)于你的老板，第一個(gè)問(wèn)題就是：他是否抽出時(shí)間與你進(jìn)行單獨(dú)的談話(huà)？一對(duì)一面談是指你和老板之間的頻繁的定期交談，如果你們沒(méi)有這種安排，那么我真不知該從何說(shuō)起了。

老板要對(duì)你職業(yè)的健康發(fā)展負(fù)責(zé)，而一對(duì)一面談是他例行檢查并跟進(jìn)事態(tài)發(fā)展的時(shí)機(jī)。沒(méi)錯(cuò)，一對(duì)一面談也是了解團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目狀況的時(shí)機(jī)，但那些信息還可以從公司的其他渠道獲取。一對(duì)一面談中，應(yīng)該定期開(kāi)誠(chéng)布公地討論你工作中的表現(xiàn)。類(lèi)似谷歌等成功大公司員工對(duì)經(jīng)理的比率極高，也就意味著定期的一對(duì)一面談無(wú)法實(shí)際操作。隨之而來(lái)的問(wèn)題是：“這些員工如何成長(zhǎng)？”沒(méi)錯(cuò)，編寫(xiě)代碼、連續(xù)工作27小時(shí)以趕上最后期限，這些都會(huì)給你很多經(jīng)驗(yàn)。但此時(shí)此刻，在你老板的腦袋里，很可能正好就有可供參考的免費(fèi)寶貴經(jīng)驗(yàn)。老板還要扮演導(dǎo)師的角色。他比你見(jiàn)多識(shí)廣，意味著可以將任何問(wèn)題、想法或者困難擺在他面前，而他會(huì)就此發(fā)表意見(jiàn)……很可能是有價(jià)值的。

缺乏一對(duì)一面談，也就是缺乏指導(dǎo)，意味著你需要到工作第一線(xiàn)去獲取經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)事事都需要親身體驗(yàn)時(shí)，試問(wèn)你老板的價(jià)值體現(xiàn)在哪里？如果沒(méi)有花時(shí)間把自己的已有經(jīng)驗(yàn)傳授下去，他的作用不就只是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理嗎？如果你們沒(méi)有安排一對(duì)一面談，那就提出要求。也許沒(méi)辦法每周一次，那就每月一次，但這是重要時(shí)間，可以思考你的工作和事業(yè)，并進(jìn)行規(guī)劃。

部門(mén)會(huì)議是隨意的還是事先安排的

老板對(duì)信息的偏好可以從他主持部門(mén)會(huì)議的方式來(lái)辨別。通過(guò)分析他如何安排和主持一次會(huì)議，你可以很清楚地看到他希望如何呈現(xiàn)信息。我有一套用于評(píng)估工程師的分類(lèi)方法，同樣適用于管理者。這套方法將管理者分為兩類(lèi)：有機(jī)型和機(jī)械型。接下來(lái)我會(huì)對(duì)兩者進(jìn)行簡(jiǎn)要的說(shuō)明。

• 有機(jī)型管理者大量地使用“感覺(jué)”這個(gè)詞。他了解團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的性格，原因當(dāng)然是他會(huì)跟團(tuán)隊(duì)成員定期進(jìn)行一對(duì)一面談。他希望了解你的感受，因?yàn)樗芮宄?，一個(gè)人本性中的缺點(diǎn)會(huì)很大程度上影響團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目。
• 機(jī)械型管理者通過(guò)事物的結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)世界。和任何典型的極客一樣，他精神上遵循著“事物如何運(yùn)行”的流程圖來(lái)與世界互動(dòng)。機(jī)械型管理者看重的是可預(yù)測(cè)性、一致性和事實(shí)。

根據(jù)這些簡(jiǎn)單的描述，讓我們看看這兩種人將會(huì)如何安排部門(mén)會(huì)議。

• 會(huì)議有議程？機(jī)械型。
• 會(huì)跟進(jìn)？機(jī)械型。
• 鼓勵(lì)自由辯論？有機(jī)型。
• 會(huì)在管理者不參與的情況下進(jìn)行辯論？有機(jī)型。
• 辯論限制在指定的時(shí)間內(nèi)？機(jī)械型。
• 分配給會(huì)議的時(shí)間都被塞得滿(mǎn)滿(mǎn)的？機(jī)械型。
• 可以擱置某些議題？有機(jī)型。
• 經(jīng)常會(huì)擱置某些議題？有機(jī)型。
• 是一次有趣的會(huì)議？有機(jī)型。

了解你的老板是有機(jī)型還是機(jī)械型，只是大方向上的分類(lèi)，而不是絕對(duì)的。我就是有機(jī)械型傾向的有機(jī)型管理者。你的老板也是兩者的混合體，而且他性格的不同方面會(huì)在不同場(chǎng)合表現(xiàn)出來(lái)。我上一個(gè)老板是非常強(qiáng)烈的有機(jī)型；而當(dāng)高級(jí)管理層開(kāi)始倚重他后，他轉(zhuǎn)變成了徹底的機(jī)械型。

如果想和老板溝通順暢，就要搞清他是哪種獨(dú)特的有機(jī)型/機(jī)械型混合體以及他會(huì)如何表現(xiàn)出來(lái)。

對(duì)偏向于有機(jī)型的管理者，你無(wú)需費(fèi)心思調(diào)整或者改變自己的溝通方式來(lái)適應(yīng)他，因?yàn)闊o(wú)論你的性格和溝通方式是怎樣的，他都會(huì)主動(dòng)地適應(yīng)你。有機(jī)型管理者非常了解人性，而且可以熟練地引導(dǎo)談話(huà)方向以得到他們需要的信息。機(jī)械型管理者要求結(jié)構(gòu)性和可預(yù)測(cè)性。我曾經(jīng)遇到這樣一位老板，他的機(jī)械型是如此之典型，以至于我只是改變了一對(duì)一面談時(shí)情況匯報(bào)的順序，他都會(huì)明顯地不安。和機(jī)械型在一起時(shí)，不要臨場(chǎng)發(fā)揮。你要讓他們知道計(jì)劃是什么，然后按計(jì)劃提供信息，最后確認(rèn)信息接收無(wú)誤。

截然不同的溝通方式會(huì)妨礙有效溝通。機(jī)械型認(rèn)為有機(jī)型熱衷于嘮叨不休，而有機(jī)型則認(rèn)為機(jī)械型是冷血的機(jī)器人。他們都錯(cuò)了。如果你和老板之間恰巧有這樣一道溝通的鴻溝，請(qǐng)記住，架起一座橋梁既是你的責(zé)任，也是他的責(zé)任。

要求狀態(tài)報(bào)告嗎

職業(yè)生涯中，對(duì)于狀態(tài)報(bào)告是否有價(jià)值這個(gè)問(wèn)題，我的態(tài)度一直來(lái)回?fù)u擺。我內(nèi)心的機(jī)械型傾向喜歡這種每周定期安排的節(jié)奏，對(duì)工作進(jìn)行回顧和交流；內(nèi)心的有機(jī)型傾向則提醒我，如果過(guò)度依賴(lài)狀態(tài)報(bào)告來(lái)了解公司動(dòng)態(tài)，那說(shuō)明我在辦公室窩得太久了。

狀態(tài)報(bào)告是機(jī)械型管理者的標(biāo)志。要求狀態(tài)報(bào)告的可能不是你的老板，可能是老板的老板，但這不是我們感興趣的。我們假設(shè)是你的老板要求狀態(tài)報(bào)告，從中你能得到什么信息？

在我看來(lái)，狀態(tài)報(bào)告是一種跡象，說(shuō)明老板覺(jué)得組織內(nèi)的信息流通不順暢。不是說(shuō)他是偏執(zhí)狂，只是他獲取信息的需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足。所以他將狀態(tài)報(bào)告看做填補(bǔ)自己感覺(jué)到的信息真空的手段。

你要搞清楚這個(gè)問(wèn)題：為什么他會(huì)覺(jué)得存在信息真空？也許他是典型的機(jī)械型，不具備從走廊談話(huà)中收集情報(bào)的社交技能。也許狀態(tài)報(bào)告只是他慣用的信息收集方式，或者他其實(shí)更愿意從和你的一對(duì)一面談中獲得更多信息？

如果狀態(tài)報(bào)告是公司更高層的強(qiáng)制性要求，或者就是公司文化的一部分，那你很可能無(wú)法擺脫，我建議就欣然接受吧。帶有消極抗拒情緒的、枯燥無(wú)味的流水賬不是優(yōu)秀的狀態(tài)報(bào)告。你應(yīng)該把它當(dāng)做一個(gè)機(jī)會(huì)，記下這一周發(fā)生了哪些事情，它們有哪些重要之處，下一步要怎么做。

如果你的老板不是出于任何有價(jià)值的目的，只是固執(zhí)地要求狀態(tài)報(bào)告，那你有必要讓它停止。為此，首先你要搞清楚他是想填補(bǔ)哪個(gè)溝通缺口。

• 他是機(jī)械型，不喜歡進(jìn)行面對(duì)面的溝通。好吧，確定好議程，提前發(fā)給他，并嚴(yán)格遵守議程，按時(shí)完成會(huì)談。這算不上真正的一對(duì)一面談，但這是一個(gè)開(kāi)端，隨著時(shí)間的推移，也許他會(huì)放松下來(lái)。
• 他有太多的直接下屬，沒(méi)有足夠的時(shí)間。也沒(méi)問(wèn)題，不妨對(duì)部門(mén)會(huì)議進(jìn)行調(diào)整，讓它在某些方面變得像良好的一對(duì)一面談？

我強(qiáng)烈建議進(jìn)行面對(duì)面的直接溝通，因?yàn)殡m然狀態(tài)報(bào)告可能是有條理的、可靠的，但與對(duì)方四目交接時(shí)能夠了解到的信息是其他任何方式無(wú)法比擬的。

安排什么類(lèi)型的會(huì)議

評(píng)估你老板對(duì)信息偏好的另一個(gè)辦法是，觀察在一對(duì)一面談和部門(mén)會(huì)議之外他都安排了哪些會(huì)議。這里所說(shuō)的不是他出席的會(huì)議，而是那些他花時(shí)間安排的定期或一次性的會(huì)議。這些都不是他被迫參加的會(huì)議，而是他想?yún)⒓拥臅?huì)議。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些會(huì)議分兩種類(lèi)型。

• 技術(shù)會(huì)議：對(duì)技術(shù)的深入探討。這種類(lèi)型的會(huì)議上，老板會(huì)樂(lè)意深入到技術(shù)中去。這種會(huì)議不是評(píng)審已做出的技術(shù)決定，而是經(jīng)過(guò)討論后作出決定。你的老板安排和主持技術(shù)型會(huì)議，是為了提醒自己曾經(jīng)也是工程師。

• 協(xié)調(diào)會(huì)議：項(xiàng)目會(huì)議、狀態(tài)會(huì)議、全體會(huì)議——協(xié)調(diào)會(huì)議有幾萬(wàn)種不同的名稱(chēng)，但其目的都是一致的。它們是為了解答這個(gè)問(wèn)題：“我們的步調(diào)是否一致？”這些會(huì)議通常是項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)的，用來(lái)為跨部門(mén)的項(xiàng)目把脈，所以問(wèn)題是：“你的老板為什么要安排一次協(xié)調(diào)會(huì)議？”誰(shuí)的步調(diào)不一致？

在對(duì)老板進(jìn)行上述評(píng)估時(shí)，我們感興趣的不是某一次會(huì)議，而是某一段時(shí)間內(nèi)的所有會(huì)議。你需要回顧一下前兩周老板安排的會(huì)議。有很多技術(shù)會(huì)議？說(shuō)明他仍然認(rèn)為自己是工程師。很多協(xié)調(diào)會(huì)議？你的老板正在試圖協(xié)調(diào)公司中某些部門(mén)的不同意見(jiàn)。

傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)成為管理者后，就要跳出自己職業(yè)生涯的技術(shù)層面去看問(wèn)題，讓那些和代碼直接打交道的人做艱難的決定。但我認(rèn)為在這個(gè)問(wèn)題上需要取得平衡。完全技術(shù)型管理者將看不到項(xiàng)目大全景，遇到和人事有關(guān)的棘手問(wèn)題擋道時(shí)會(huì)摔跟頭。但過(guò)于專(zhuān)注項(xiàng)目的管理者則可能已經(jīng)忘掉了那些能夠激勵(lì)工程師的基本原則。和有機(jī)型/機(jī)械型分析一樣，在你對(duì)老板的會(huì)議進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要觀察他們落在技術(shù)/協(xié)調(diào)傾向型的哪一段上，這樣你才能判斷他們喜歡得到什么信息，你應(yīng)該向他們描述技術(shù)細(xì)節(jié)還是項(xiàng)目細(xì)節(jié)。

會(huì)越俎代庖嗎

如果一切順利，老板可以從直屬員工、自己的老板和同級(jí)別的同事身上得到想知道的一切。然而，“一切順利”是很罕見(jiàn)的情況。公司里，有眾多的影響因素，使信息傳播的速度各不相同。有些時(shí)候，不知何故，你的老板“越俎代庖”?！霸劫薮摇笔且环N比喻的表達(dá)，表示老板跨越了他不應(yīng)該跨越的組織界限。典型的“越俎代庖”舉動(dòng)是，一名高級(jí)管理者繞過(guò)他的直接下屬，與下屬的直接下屬對(duì)話(huà)。對(duì)這名管理者的舉動(dòng)，完全會(huì)有合情合理的解釋?zhuān)@同樣會(huì)從很多方面破壞團(tuán)隊(duì)的溝通和士氣。

我來(lái)解釋一下。假設(shè)高級(jí)經(jīng)理弗蘭克手下有一名叫鮑勃的經(jīng)理，鮑勃手下有一批員工，其中一位名叫亞歷克斯。某天，弗蘭克為鮑勃的團(tuán)隊(duì)中一個(gè)未解決的Bug而憂(yōu)心，但通過(guò)各種方式都聯(lián)系不到鮑勃。萬(wàn)分沮喪之下，他直接找到了Bug的負(fù)責(zé)人亞歷克斯，并詢(xún)問(wèn)Bug的解決進(jìn)度。亞歷克斯恰好檢查過(guò)這個(gè)Bug，并且已檢驗(yàn)出它屬于用戶(hù)錯(cuò)誤，他馬上就幫弗蘭克解決了煩惱。皆大歡喜，不是嗎？如果單就這件事來(lái)看還好，只是人與人之間的溝通過(guò)程。但現(xiàn)在弗蘭克明白他可以即時(shí)從亞歷克斯處獲得Bug解決的進(jìn)展，而亞歷克斯也覺(jué)得自己獲得了大老板的賞識(shí)。現(xiàn)在的問(wèn)題是：他們把鮑勃放在哪兒了？軍隊(duì)中，要嚴(yán)格地令行禁止，但軟件開(kāi)發(fā)行業(yè)中不是這樣。然而，組織架構(gòu)圖，以及管理者和員工的關(guān)系之所以存在，是有某種原因的。這些關(guān)系規(guī)定了每個(gè)人負(fù)責(zé)什么。前面的越俎代庖例子中，弗蘭克的錯(cuò)誤在于孤立了應(yīng)該知情的人員。

越俎代庖侵權(quán)行為可能發(fā)生在組織架構(gòu)圖的任何方向上。它是指在信息流動(dòng)和決策過(guò)程中，故意繞開(kāi)某些人。如果你的老板是越俎代庖的侵權(quán)者，那么，不是因?yàn)樗麤](méi)有得到想要的信息，就是他不明白在團(tuán)隊(duì)中人們應(yīng)該如何溝通。

基本要素

大事不妙。三樓的公司總部里，你在參與跨部門(mén)會(huì)議，有一名副總裁站起來(lái)說(shuō)了幾句無(wú)傷大雅的話(huà)。這幾句話(huà)他只是輕輕帶過(guò)，但你聽(tīng)出了弦外之音，看清了整體的局勢(shì)：他想要對(duì)你老板手下的一個(gè)團(tuán)隊(duì)及其員工做出調(diào)動(dòng)。噢，糟了，大事不妙。

獲得這個(gè)信息后，下一個(gè)問(wèn)題是：“你打算怎么將這個(gè)關(guān)鍵的、刻不容緩的、有爭(zhēng)議的信息呈現(xiàn)給老板？”是的，假設(shè)你喜歡你的老板，并希望盡快告訴他這個(gè)消息。你該如何包裝這條信息，以便有效地傳達(dá)？有機(jī)型管理者想要在第一時(shí)間聽(tīng)到充滿(mǎn)激情的表達(dá)：“他正在竊取你的團(tuán)隊(duì)！”機(jī)械型管理者則希望你在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)慎重地、有條理地遞交一份材料。

信息的包裝不止于此。哪些不該說(shuō)？哪里該補(bǔ)充上自己的想法？你本能地想和老板分享所有信息，這很好，但如果這就是你的策略，那你的行為和把資料從A點(diǎn)移動(dòng)到B點(diǎn)有何不同？用即時(shí)通信軟件、微博甚至對(duì)講機(jī)就能做到同樣的事情。

訣竅是將事情的基本要素提煉出來(lái)，在適當(dāng)?shù)牡胤郊尤胱约旱挠^點(diǎn)，并根據(jù)老板對(duì)信息的偏好，用適當(dāng)?shù)姆绞絺鬟_(dá)。你可以省略細(xì)節(jié)。相信我，他曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)這件事情，并不是完全一樣的說(shuō)法，所以他會(huì)問(wèn)很多問(wèn)題。他會(huì)憑著自己的經(jīng)驗(yàn)，弄明白你講的事情跟別人的有何不同。

及時(shí)通報(bào)

吉姆利表面上看來(lái)是有機(jī)型，但有著消極抗拒的機(jī)械型傾向。這意味著他會(huì)定期舉行富有成效的一對(duì)一面談，他能勝任走廊里的談話(huà)，他能與各種性格的人良好互動(dòng)。但當(dāng)他感到壓力，或者走投無(wú)路，或者生氣時(shí)，他就變成了狂怒的機(jī)械型，他會(huì)細(xì)查每一個(gè)細(xì)節(jié)，自告奮勇參與代碼編寫(xiě)，重新回歸工程師的身份。

他一開(kāi)始做出“我不喜歡意外”的要求，是因?yàn)樗雷约旱男愿駮?huì)突變。他知道當(dāng)有大事發(fā)生時(shí)，他會(huì)越過(guò)平常的界限，所以他說(shuō)“我不喜歡意外”，其實(shí)是在暗示：“如果最后我措手不及，那你不會(huì)喜歡你自己需要承受的后果?！?/p>

本文節(jié)選自人民郵電出版社《你就是極客！—軟件開(kāi)發(fā)人員生存指南》一書(shū)。該書(shū)是軟件工程師的職場(chǎng)指南，以虛構(gòu)的人物和情景描述極客的日常工作，并巧妙回答了他們遇到的各類(lèi)棘手問(wèn)題。特此感謝人民郵電出版社圖靈文化發(fā)展有限公司授權(quán)。