績效管理的確是管理模塊中一塊“難啃的骨頭”，很多公司剛開始實施時，轟轟烈烈，大張旗鼓，可真正在實施過程中，管理人員不配合，員工報怨，到最后要么不了了之，要么慘敗收場。在十年的績效管理實施過程中，不斷摸索，不斷總結(jié)，有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)，現(xiàn)歸納如下十大成功要領(lǐng)：

一、戰(zhàn)略性績效管理的定位

績效管理的定位非常重要，實施績效的目的是什么？達成什么效果？績效管理應(yīng)該與目標(biāo)管理相結(jié)合，通過目標(biāo)的自上而下的分解及績效結(jié)果自下而上反饋，實現(xiàn)落實公司策略與目標(biāo)的目的，也是一種管理提升工具，這樣的績效管理才能真正體現(xiàn)價值，才能真正得到老板及高層的重視與支持。如果實施績效管理僅僅是考評員工的工具，或只是作為發(fā)放員工獎金的依據(jù)，那這樣的實施價值就大打折扣，所以，在實施績效管理前，一定要明確定位與目的。

二、實施前準(zhǔn)備

在實施績效管理前，要先建立起一定的管理基礎(chǔ)與條件，否則在實施過程碰到的問題及困難更大，屆時還要回過頭來補課，主要準(zhǔn)備包括：

 1、 策略目標(biāo)：先擬定好公司的發(fā)展策略與目標(biāo)，可按照平衡計分卡從四個方面明確公司的關(guān)鍵目標(biāo)。

2、組織框架：組織架構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)明確，如果組織架構(gòu)需要調(diào)整的，先調(diào)整好，再做績效績效管理，另外對于矩陣式管理等雙重領(lǐng)導(dǎo)問題，先明確好責(zé)權(quán)定位。

3、目標(biāo)管理：先推行目標(biāo)管理與月度計劃管理，有了公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)計劃等，再推行績效管理就會容易很多。

三、數(shù)據(jù)統(tǒng)計

一旦KPI指標(biāo)定下來，就需要大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計才能將指標(biāo)計算出來，因此數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作尤為重要，要做以下幾個事項：

1、明確KPI的計算公式、統(tǒng)計周期、排除事項、數(shù)據(jù)責(zé)任人、提交日期、造假處罰責(zé)任

2、在績效管理實施前，最好先統(tǒng)計歷史數(shù)據(jù)或者先統(tǒng)計一年或半年的數(shù)據(jù)，這樣正式確定考核指標(biāo)時就有了參照及標(biāo)桿。

3、數(shù)據(jù)責(zé)任人最好不是被考核人，應(yīng)該財務(wù)、客服、商務(wù)等部門，并且數(shù)據(jù)統(tǒng)計一定要附有原始數(shù)據(jù)記錄以備查驗。

四、項目統(tǒng)籌執(zhí)行人

績效管理不像其他的人力資源管理項目，它要求與公司的主營業(yè)務(wù)有深入的融合才會有效果，所以這個項目的統(tǒng)籌實施人最好是從主營業(yè)務(wù)部門調(diào)入再加上績效方面的培訓(xùn)，或者績效專業(yè)人員到主營業(yè)務(wù)部門掛職鍛煉半年，先深入地熟悉公司的主營業(yè)務(wù)才能確保以后真正把績效管理公司的實際相結(jié)合，而且在實操過程中，績效管理的統(tǒng)籌執(zhí)行人及負責(zé)人都要經(jīng)常深入一線，了解現(xiàn)場，多觀察、溝通甚至體驗，只是坐在辦公室寫方案、收表格、看數(shù)據(jù)，是遠遠不能達成實際效果。

五、部門管理融合

績效管理從本質(zhì)上是一種管理工具，人力資源部門只是搭建一個管理平臺或系統(tǒng)，真正唱主角的是考核雙方，特別是管理人員，績效管理實際上將部門的很多管理工作整合在一起，使之更加標(biāo)準(zhǔn)化、量化、精細化，所以績效管理只有真正整合到考核者的日常管理過程中，才能真正發(fā)揮作用，也才能實現(xiàn)長期化。所以人力資源部門在實施績效過程中一定要實行這方面的宣導(dǎo)與溝通，使管理人員明白自己的角色。

六、指標(biāo)設(shè)置

指標(biāo)的設(shè)置非常關(guān)鍵，指標(biāo)設(shè)置過高而導(dǎo)致考核分數(shù)低，員工的工作積極性會受到打擊，而且更會抵制績效管理的推行；指標(biāo)設(shè)置過低則考核失去作用，形同虛設(shè)，而且與之掛鉤的收入會非常高，與業(yè)績不相符?？傊笜?biāo)的設(shè)置應(yīng)為“摘蘋果”原理，要努力一下才能達標(biāo)，當(dāng)然，在開始推行績效管理時，可先把標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得低一些，以求更多的人接受變革，待慢慢完善時，才將標(biāo)準(zhǔn)提到合適的程度。這個合適的程度可以與歷史指標(biāo)、內(nèi)部橫向指標(biāo)、外部標(biāo)桿、期望指標(biāo)、掛鉤的收入進行比較而確定的。

指標(biāo)設(shè)置還有一個難題，就是非量化指標(biāo)的問題，量化的指標(biāo)雖然客觀但有時也不能反映實際工作成效，量化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計成本也高，而且很多工作無法量化，不能為了量化而量化?！安荒芰炕募毣?，不能細化的具體化?！逼鋵嵍ㄐ缘闹笜?biāo)設(shè)置也有很方法：如對項目考核，可以設(shè)置項目進度表的里程碑，還有內(nèi)部比較排名法、錨定法、區(qū)間法、細分法、調(diào)查問卷法等來設(shè)置定性標(biāo)準(zhǔn)。

七、過程管理

績效指標(biāo)設(shè)定與考核結(jié)果之期間的過程管理非常重要，特別是按季度以上的周期考核的，管理人員應(yīng)該跟進月度計劃完成情況，跟進目標(biāo)完成進度，過程中的問題，及時溝通與協(xié)調(diào)，并且把員工的表現(xiàn)及時記錄下來，否則屆時評分時缺少依據(jù)。 另外，在目標(biāo)執(zhí)行的過程中，指標(biāo)設(shè)定時的客觀條件有可能會發(fā)生重大變化，如產(chǎn)品斷貨較久、新產(chǎn)品未按原計劃上市，那么對銷售人員的銷量任務(wù)、新品任務(wù)有必要進行重新評估，指標(biāo)進行修訂，否則會嚴重下挫被考核者的積極性。

八、方案設(shè)計

1、績效考核表設(shè)計不要復(fù)雜，最好用一張表。

2、考核的項目不要太多，KPI、崗位主要指標(biāo)、工作態(tài)度就差不多了。

3、考核的周期季度比較合適，月度做計劃、工作記錄及數(shù)據(jù)統(tǒng)計，再季度集中評分與面談，如果月考核就太頻繁了，各崗位的本職工作都很忙，業(yè)務(wù)部門還要出差，產(chǎn)品或研發(fā)部的開發(fā)周期又長，而且感覺這個月剛考核完，下個月的考核又到了，相關(guān)人員的工作量都很多，考核過程及評分很難做得很精細，當(dāng)然這個也要根據(jù)公司或行業(yè)的實際情況來決定。

九、績效面談

績效面談是績效管理系統(tǒng)中到關(guān)重要的一環(huán)，績效面談做好了，整個效果事半功倍，否則，效果大打折扣，但實操過程中，考核者不愿意進行績效面談，或只是應(yīng)付式面談，究其原因，因為考核者在日常管理中缺少記錄而擔(dān)心說服不了被考核者，這樣可能面談過程中產(chǎn)生爭吵或矛盾，影響以后的團隊管理。要解決這個問題，要做到三點：

1、在績效管理過程中，考核者應(yīng)做好下屬的日常表現(xiàn)記錄，如獎罰、投訴或表揚、拖位、錯誤次數(shù)、返工次數(shù)、超出預(yù)期、好的建議、重要項目表現(xiàn)等。

2、績效面談是個技巧性很強的溝通過程，HR須對考核者做好充分的培訓(xùn)，包括面談前資料的準(zhǔn)備、氛圍營造、溝通技巧、評分說明、日常記錄、問題及原因分析、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)等。

3、面談后應(yīng)做好績效面談記錄，考核雙方簽字確認，人力資源相關(guān)人員可以抽查與被考核者溝通，監(jiān)控績效面談的效果。

十、考核結(jié)果應(yīng)用

1、績效考核的分數(shù)不能直接應(yīng)用于員工收入、晉升異動等其他模塊，需要有個轉(zhuǎn)換機制，績效考核的項目除量化指標(biāo)外，還有很多的定性指標(biāo)，不同的考核者有不同個性特質(zhì)，有的比較嚴厲，有的比較放松，因此考核的分數(shù)，在同一個考核者的范圍內(nèi)比較排名才有意義，另外，根據(jù)分數(shù)排名情況，對于被考核者超過10人的，按強制分布法進行區(qū)分比較理想，低于9人的，可以按實情況靈活處理。

2、關(guān)于考核的結(jié)果與員工收入掛鉤的問題，在實施項目前，最好有個過渡期，先不掛鉤，待運行成熟后再進關(guān)聯(lián)，且開始時關(guān)聯(lián)不要太大，以后視情況可慢慢增加，但總之要把關(guān)聯(lián)度控制在一定的范圍內(nèi)，否則員工關(guān)注考核分數(shù)過于績效管理本身，舍本逐末。

3、除了與收入掛鉤外，考核結(jié)果還可以與員工晉升異動關(guān)聯(lián)，還可以與培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃掛鉤，通過績效結(jié)果面談與分析，可以挖掘業(yè)績表現(xiàn)背后的原因，是技能的問題？心態(tài)的問題？溝通的問題？性格的問題？有哪些優(yōu)勢？有哪些短板？下一步的行動計劃是什么？培訓(xùn)技能？調(diào)整心態(tài)？改變意識？提升短板？以后的職業(yè)發(fā)展方向如何等等?？己穗p方通過面談溝通這些問題，才能真正提升以后的績效，實現(xiàn)公司的策略與目標(biāo)。