【今日分享】吳國新：拒當(dāng)管家的經(jīng)理人

　　與大多數(shù)20年前大學(xué)生一樣，吳國新的第一份工作是在國企。當(dāng)時工作還包分配，時興的是鐵飯碗。他大學(xué)專業(yè)是企業(yè)管理，而當(dāng)時國企分配給他的崗位是做人事，雖然專業(yè)不是很對口，但這家企業(yè)是很不錯的國企，在當(dāng)時來講已經(jīng)是很不錯的工作機會，于是他欣然接受。此時的他是如何也想不到其后的職業(yè)生涯會與外企結(jié)下不解之緣?！　∨c外企結(jié)緣　　在國企工作兩年多之后，吳國新得知摩托羅拉招聘人事專員，雖然不是鐵飯碗，但工資要比國企高三、四倍。自信又喜歡冒險和挑戰(zhàn)的他權(quán)衡再三，毅然決定放棄鐵飯碗，去摩托羅拉尋找更廣闊的舞臺。這一去，就是7年?？梢哉f做人力資源的根基、各種專業(yè)知識的學(xué)習(xí)和應(yīng)用，摩托羅拉都為他打下了堅實的基礎(chǔ)?！　∠肫甬?dāng)時的選擇，吳國新還是很感慨。他說，時代在不斷的變化，人才的特征也在不斷更新。當(dāng)初他們那一代人，有激情，愛冒險。而現(xiàn)在的年輕人，則因為信息的發(fā)達(dá)，對社會了解更全面，更深刻，相對也就更加老成和現(xiàn)實。對于時下很多年輕人更喜歡去國企，他表示很理解?！　∨c安定的國企生活相比，吳國新認(rèn)為外企對員工的主動性要求很強，在不違反制度的前提下，可以想盡各種辦法來推進計劃的實行，這對剛從國企出來的他是個很大的鍛煉?！　≈?，吳國新?lián)Q過幾份工作，都是在大型外資企業(yè)。讓他開始感覺有飛躍和突破的階段是從在巴斯夫的工作開始。那時他擔(dān)任公司在中國的人事部領(lǐng)導(dǎo)。擺脫了之前重在執(zhí)行的地位，開始參與公司政策的制定。這是新的挑戰(zhàn)，也讓他對人力資源更加著迷。他說，從這個階段開始，他做事更加慎重，因為他知道，執(zhí)行錯了，及時改正還能亡羊補牢。而政策錯了，就可能對企業(yè)釀成大禍。　　做經(jīng)理人不做管家　　吳國新骨子里是一個追求公平、平等的人。他喜歡外企的原因之一是：在外企文化里，所有管理者都是雇員，下屬向上級匯報是一個雇員向另一個雇員報告，員工與員工之間是一種較純粹的“同事”關(guān)系。而在民企，工作中經(jīng)常會面臨著老板與員工的關(guān)系，員工是為老板服務(wù)。比較而言，民企的HR更像為老板負(fù)責(zé)的“管家”。　　他認(rèn)為，作為一名職業(yè)經(jīng)理人需要有職業(yè)操守、專業(yè)度和自己的原則，可以跟老板提出不同意見，而不應(yīng)該只聽老板指示，停留在“執(zhí)行命令”的階段。HR要在民企達(dá)成這樣的目標(biāo)，要比在外企難很多。大部分大規(guī)模的跨國外企都是有上百年歷史的企業(yè)，很多的管理制度是經(jīng)過時間檢驗是正確的。HR只需在正確的制度和法律的指引下，做好人力資源工作。沒有種種專業(yè)之外的事務(wù)打擾，人力資源工作會比較純粹、專業(yè)?！　∷e例說，一家民營企業(yè)出很高的薪酬請他過去，但這并沒有打動他。因為超高的薪酬恰恰說明這家企業(yè)薪酬制度的不合理，人力資源工作的不專業(yè)。HR不能被金錢蒙蔽判斷力。與其到民企進行復(fù)雜糾葛的改革，他更喜歡在外企，在正確的路徑下，專心做正確的事?！　‘?dāng)然，在正確的制度下工作，并不是說在外企做HR就沒有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。吳國新也要為中國國情的特殊性，向總部做溝通，制定出中國特有的政策。比如離職率，在外國人看來，離職率10%是非常嚴(yán)重的事情，中國分公司一年新招員工數(shù)量幾乎相當(dāng)于全球各分公司招聘人數(shù)的總額。但在中國，離職率控制在5%—10%是一個比較合適的水平，吳國新需要向總部合理解釋這個數(shù)據(jù)?！　∽屍髽I(yè)成為優(yōu)質(zhì)雇主　　大多數(shù)跨國外企都是受求職者青睞的優(yōu)質(zhì)雇主。在外企沉浸多年的吳國新深諳其中的奧秘。他說，優(yōu)質(zhì)雇主有個很簡單的判定標(biāo)準(zhǔn)，就是求職者在找工作時會首先會想到、最想去的企業(yè)。要成為優(yōu)質(zhì)雇主，首先要有雇主品牌宣傳，在產(chǎn)品廣告、校園招聘、公益事業(yè)中都會得以體現(xiàn)。而這需要人力資源部和市場部門的一起參與?！　菄抡J(rèn)為，優(yōu)秀雇主除了薪酬福利對員工有吸引力之外，成長空間、發(fā)展路徑也越來越受到員工的重視。尤其是80后、90后員工，他們往往更關(guān)心企業(yè)可以為他們提供什么樣的培訓(xùn)，未來有什么樣的發(fā)展預(yù)期。培訓(xùn)制度在外企是一個亮點，一般總公司都有培訓(xùn)規(guī)則，分公司會嚴(yán)格按照要求來進行培訓(xùn)。根據(jù)不同的職能和工作分類，公司會制定不同的培訓(xùn)計劃，至少會覆蓋80%以上的員工。一般年終談話，企業(yè)都是談業(yè)績，談績效，而在一些優(yōu)秀的外企，年終談話必然會涉及員工來年的發(fā)展計劃和相對應(yīng)的培訓(xùn)計劃。明年的成長機會，無疑是吸引員工繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的一大籌碼?！　τ谠絹碓阶屓俗矫煌傅?0后、90后們，吳國新說，他們很有主見，也很現(xiàn)實，企業(yè)想要改變和感化他們不太現(xiàn)實。企業(yè)在招聘時就需要跟他們坦誠相待，對未來的工作狀況和發(fā)展趨勢要如實相告，不要為他們畫大餅。否則，在法律保護員工的前提下，他們辭職非常簡單，最終反倒浪費企業(yè)與員工的時間?！　RIC階段式員工管理　　吳國新是各種HR論壇的積極參與者，也樂于分享自己的管理心得與理念。最近他在某HR論壇分享的“PRIC階段式員工管理”就受到同行們的好評。他用業(yè)績、責(zé)任、收入、能力四大要素的平衡關(guān)系，即“能力低于責(zé)任，工作吃力，員工成長期，企業(yè)投入期”、“能力責(zé)任平衡，略高于收入，員工發(fā)展期，企業(yè)收獲期”、“能力高于責(zé)任，也高于收入，有不滿，員工變動期，企業(yè)關(guān)注期”、“能力略高于責(zé)任，得心應(yīng)手，四者平衡，員工穩(wěn)定期，企業(yè)穩(wěn)定期”四個階段論證員工在不同狀況下應(yīng)該實施的管理策略?！　”热?，小陳是前年公司從校園招聘進來的本科畢業(yè)生，兩年來，公司一直給予生產(chǎn)，產(chǎn)品等方面的培訓(xùn)。正當(dāng)可以獨立工作之際，小陳提出辭職。經(jīng)側(cè)面了解，小陳是被競爭對手挖去做工程師，工資也增長了40%。這即是“能力高于責(zé)任，也高于收入，有不滿，員工變動期，企業(yè)關(guān)注期”。吳國新建議企業(yè)應(yīng)該采取以下措施：一，如果能力已經(jīng)達(dá)到上一個職位，例如工程師的要求，不必等到每年固定的調(diào)薪時間，即可給予升職。二、增加工作內(nèi)容，與增長了的能力匹配。三、成立項目小組，增加工作的寬度和人際交往的復(fù)雜程度。四、新畢業(yè)生應(yīng)該有高于正常員工的年度工資調(diào)整的調(diào)薪頻率和幅度。五、平時應(yīng)該注意觀察，不要等到員工辭職時才作出決定。六、鼓勵內(nèi)部招聘，員工滿足一定條件后可以優(yōu)先申請公司內(nèi)職位。七、不要增加培訓(xùn)，應(yīng)該增加其責(zé)任或收入。　　而對于“能力低于責(zé)任，工作吃力，員工成長期，企業(yè)投入期”，吳國新則認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該加大培訓(xùn)的投入，特別是針對剛提升的主管，經(jīng)理。由于他們從來沒有管理過團隊，應(yīng)側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，溝通培訓(xùn)，計劃和時間管理培訓(xùn)，公司內(nèi)部簽名規(guī)則培訓(xùn)，工作安排和績效考核培訓(xùn)。進行一對一幫助，特別是幫助提高信心。制定好有步驟的交接計劃，避免一股腦地把工作扔給新提升員工。不要越俎代庖，自己的事情自己解決，起碼讓他自己出面解決?！　≡鯓硬攀浅晒Φ腍R　　怎樣才算是一名成功的HR？對于這個問題，吳國新沒有說些“成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”之類的場面話。他說，作為一名HR，如果員工說你好，公司也說你好，甚至包括勞動局、你接觸的各方面的人都說你好，那時就是一名成功的HR了?！　菄略?jīng)接到一個獵頭的電話，請他到一家民企做HR總監(jiān)。而之前他跟這家企業(yè)并無接觸。打聽之后才知道，是他供職企業(yè)的一名工程師跳槽到這家公司，向老板推薦了他，希望他能來做這家企業(yè)的HR。而老板聽了這位工程師對他的描述，也很欣賞他，所以才指名讓獵頭來與他聯(lián)系。雖然他沒有接受對方的邀請，但卻非常高興，深感欣慰。因為能讓一名已經(jīng)離職的員工如此信賴，讓一名未曾謀面的老板這樣欣賞，是一件令人頗有成就感的事。　　入行20年，吳國新仍然對人力資源著迷，他說人力資源工作是一件“有趣”的事，也許正是因為他的專業(yè)、著迷，才會一次次發(fā)現(xiàn)人力資源的美妙之處吧。