指導別成了指手畫腳

海藍公司的銷售團隊是于總一手打造出來的。與其他的老總不同，于總一直渴望把自己的經(jīng)驗和理念傳給自己的屬下，讓他們各個都能成為像自己一樣的大SALES。因此指導成為了公司的企業(yè)文化。但是這種指導要求推進到中層管理者時，在他看來理所當然的事情卻產(chǎn)生了意想不到的結(jié)果。指導沒有成為企業(yè)發(fā)展的一種推動力，相反作用卻是負面的。不少員工表現(xiàn)出了一種出乎意料地拒絕，中層們與他們溝通時四處碰壁，工作無法推進。為此已經(jīng)有中層在自己面前暴跳如雷了，甚至有些員工與自已的主管發(fā)生了公開的爭執(zhí)。指導不對嗎?為什么員工不愿接受指導呢?于總陷入了困惑之中。

    [專家點評]

    科技智囊：其實指導所帶來的益處是顯而易見的。指導有助于個人的成長并對組織的成功產(chǎn)生作用。如果對員工的指導很出色，績效管理就會轉(zhuǎn)變成為一個協(xié)作的過程，這個過程可以讓每一個人受益。但是指導實薇，起來卻并不容易。有時你實在是想不透，無論你怎么要求或是說服，似乎仍無法扭轉(zhuǎn)員工的態(tài)度。無論你如何努力想要做出改變，卻在與員工溝通時四處碰壁。心里愈急，愈不能理解為何員工就是不愿意改變。

    尹文剛：員工真的不愿意改變嗎?要讓員工接受改變真的有如此困難嗎?在我們沒有明白背后
的原因之前，就武斷地認定員工是不愿意改變的或是不求進步的，其實是非常不公平的。要員工接受改變并非是不可能的任務，你只是需要花一點時間真正了解員工抗拒的原因，并確實地溝通。事實上，抗拒改變是自然的反應，也是必經(jīng)的過程。主管不應將員工的抗拒視為阻礙，而是一種機會，抗拒不是錯誤的態(tài)度，而是指導的開始。

    科技智囊：抗拒改變雖然是自然的反應，也是必經(jīng)的過程。但無論是縮短這個過程，還是延遲這個過程，領(lǐng)導者在這個過程所起到的作用都是舉足輕重的。于總手下的中層們恐怕還沒有意識到許多的障礙來自于他們自身。

    尹文剛：不錯。通常員工不愿接受指導的心理，包括沒有理解領(lǐng)導者的指導、懷疑領(lǐng)導的判斷力和與個人利益不一致。

    為什么沒有理解領(lǐng)導者的指導？對于員工來說，他們永遠只是被告知決策后的結(jié)果，卻不知道決策的過程。他們不知道為何要改變，更不知道這樣的改變到底有什么樣的好處。另一種情形則是，員工對于該如何改變完全不了解。許多時候，主管只是看到了問題，覺得有改變的必要，卻沒有想到該如何做，自然員工對指導無從理解。

    憑什么懷疑領(lǐng)導的判斷力?因為過去太多不好的經(jīng)驗，讓員工不相信改變會帶來任何好的結(jié)果。他們往往認為那只是來自于領(lǐng)導者一廂情愿和一時興起，不會有什么成功的可能。而在新領(lǐng)導和老員工之間這種矛盾尤其尖銳。

    與個人利益不一致看似問題出在員工自身，實際上領(lǐng)導者起的作用也是決定性的。員工不是不愿意改變，而是更在乎他自己會受到什么樣的影響。也許你只是稍微調(diào)整了員工的工作內(nèi)容，但是對于員工來說，他勢必會想到自己的權(quán)益是否受到了影響。

    有時候改變意昧著員工必須放棄已經(jīng)熟悉的一切，接受不熟悉的新領(lǐng)域，那是他所不確定的、無法確實掌控的，而重新學習后也不知道自己未來會做得如何。身為主管的你，如果沒有考慮到員工心里的擔憂，很可能讓自己的美意成了員工眼中不合理的要求。

    科技智囊：“工欲善其事，必先利其器”。有了良好的愿望而不能掌握有效的方法仍然無濟于事。于總把他的思路和希望傳達給了部屬，卻沒有給予明確的做法。從這一點看，于總在指導方面也存在著問題。

    尹文剛：給予指導要完成六個步驟。首先一點是不要急于實施指導，而要思考如何給予指導。給予的指導應該是清楚、簡明、完整和經(jīng)過慎重思考的。我們稱為“4C”法——

    清楚(Clear)：盡量不使用對方不理解的術(shù)語；用淺顯易懂的語言交流；準確詳盡講明自己的觀點。與他人說話時必須依據(jù)對方的經(jīng)驗，試圖向?qū)Ψ浇忉屪约撼Ｓ玫膶ｉT用語并無益處，因為這些用語已超出了他們的感知能力。接受者的認知取決于他的教育背景、過去的經(jīng)歷以及他的情緒。如果管理者沒有意識到這些問題的話，他的指導將會是無效的。另外，晦澀的語句就意味著雜亂的思路，所以，需要修正的不是語句，而是語句背后想要表達的看法。有效的指導取決于接受者如何去理解，所以無論使用什么樣的渠道，指導的第一個問題必須是，“這一訊息是否在接受者的接收范圍之內(nèi)?他能否收得到?他如何理解？”

   
    正如先前所說的，員工必須知道“為什么”，為什么需要改變?你的考慮是什么?所以必須向員工解釋清楚，真正做到信息透明。為了能夠有效提升業(yè)績，你希望改變績效獎酬的標準。但是，你確實讓員工知道業(yè)績到底有多不好?與過去相較，成長了多少或衰退了多少?如果員工無法得知這些信息，又如何能要求他去接受改變？

    明確(Concise)：盡量提供明確、具體的信息。口號、價值觀、愿景，這些種種都不重要，員工真正想知道的是，到底他該怎么做。人們必須知道改變的具體目標，而不是遙不可及的空泛概念。不要對員工說希望要成為市場上的第一品牌，而是具體地說出下一個月產(chǎn)品的銷售量
能比這個月成長多少嗎等較為具體的目標。

    除了清楚表達你對于改變的期望之外，還應說明具體的作為。你或許覺得，和其它的競爭對手相較，你部門的員工拓展新的客戶不夠積極，因此你就這么告訴員工：“大家應該具備主動積極的態(tài)度.增加更多新的客戶。”但是這樣的陳述其實很難引起員工的共鳴，你必須讓員工知道自己做得不好的地方有哪些？競爭對手做得好的部分又是哪些?你的員工又應該做出什么樣的調(diào)整？在管理上，可預測性(predictability)是非常重要的因素，特別是面對任何的改變，應該盡量降低過程中的不確定性，才能增加員工對于改變的接受度。

    完整(complete)：提供完整的信息。在面對員工的抗拒時.不要想著采取安撫的態(tài)度.這樣根本誤解了問題的原因。事實上，員工需要的不是安撫，而是要化解心中的疑慮。主管與員工之間時常處于信息不對稱的狀況，許多的訊息或是事實只有主管知道，員工卻是一無所知。這會讓員工感覺受到不公平的對待，更會對改變本身產(chǎn)生質(zhì)疑。

    慎重考慮(considerate)：重點在于如何給予合理的指導以及如何用適當?shù)姆绞竭M行指導。

    科技智囊：4C所強調(diào)的內(nèi)容看似簡單，其實非常重要。往往許多主管習慣于跳開這一階段而直接進入實施過程，但沖突和沮喪會在半路上等著他們。

    尹文剛：即使有前面的充分準備，進入實施過程仍要十分小心。進行指導時一定要考慮是否傳達了所有必要的信息。主管時常為了讓員工接受他的想法，刻意略過負面的訊息，這樣只會適得其反。唯有確實反映事實，才能取得員工的信任。況且，當你說明過程中可能的困難時，也代表了你確實能明白員工必須做出極大的努力去達成目標，這讓員工感受到你與他是站在同一邊的。

    科技智囊：說到這里我想起了于總的主管們和員工們公開的爭執(zhí)。與其說這是一種沖突不如說，是員工們所給予他們的一種反饋，盡管是主管們所不愿看到的。

    尹文剛：這也是我們要思考的，即在何時取得什么樣的反饋，而不是最終的彼此對立。你有沒有聽到員工的聲音?在決策的過程中你是否讓員工有表達自己意見的機會?許多時候主管認為有必要改變的事情，站在員工的立場也許并不這么認為。角色的不罔，會產(chǎn)生不同的認知。每個組織都有自己管理績效和指導員工的方法。但有一點是相同的，即在所有的模式下，指導都是一個互動的過程。當你在指導員工時，你需要積極傾聽、提出問題、交流觀點以及討論切實可行的解決方案。你提出自己的反饋意見同時接收員工的反饋意見。

    科技智囊：主管們常常會認為指導只是個第一推動，剩下都要由員工自己完成，然后他來檢查。抓的就是兩頭，但這往往留下隱患。

    尹文剛：員工常常以為學習新的工作能力都是很困難的，或是他以為自己對這方面的工作一點興趣也沒有、也不認為自己有這方面的能力，但這可能只是他心里所想的。員工個人的想法當然需要考慮到，但過度顧慮的結(jié)果，卻是有可能因此而傷害了員工。你仍應該要求他接受指派的工作，但是很重要的一點，在給予員工自主權(quán)的同時隨時為員工提供幫助。同時要不斷跟進，定期檢查工作進度，而不是秋后算帳。

    最后一點要認可員工績效，這就涉及到了怎樣表揚工作出色的員工。一是贊人要快。員工某項工作做得好，應及時夸獎，如果拖延成遲到的表揚夸獎就失去了意義。二是贊人要誠懇。避免空洞、刻板的公式化的夸獎.或不帶任何感情的機械性話語，放之員工而皆準令人有言不由衷之感。三是贊人要具體。表揚他人最好是就事論事，說得具體，才能使受夸獎者高興，便于引起感情的共鳴。四是贊人不要又獎又罰，應當將表揚、批評分開，不要混為一談，事后尋找合適的機會再批評可能效果最佳。