領(lǐng)導(dǎo)方式與管理模式

在管理發(fā)展史上，人們對領(lǐng)導(dǎo)者的行為進行了大量的研究，歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。下面，擇其要者進行介紹。這些不同的方式、風(fēng)格，將啟示你進行有效領(lǐng)導(dǎo)，有助于形成你自己的、獨有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。同時，也有助于你識別別人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使你更好地與人打交道（特別是你的上司），更好地選拔人、使用人。
　　一、領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)性
　　羅俐特·坦納鮑姆和沃倫·施米特認為領(lǐng)導(dǎo)方式存在著連續(xù)性。成功的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)管理對象的不同而在一延長線的不同點上運作。從完全以領(lǐng)導(dǎo)為中心的低點趨向完全以職工為中心的高點。這種運動、運作存在著一種靈活性，領(lǐng)導(dǎo)者對一些員工可以采取獨斷的方式，而對另一些員工則采取民主的方式或參與的方式。
　　二、幾種領(lǐng)導(dǎo)方式
　　由管理學(xué)家懷特和李皮特提出。他們認為存在三種基本領(lǐng)導(dǎo)方式。
　　——專斷獨裁方式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者往往個性堅強，甚至剛愎自用，決定所有政策，發(fā)號施令，要人不折不扣依從，為人教條而且獨斷，憑恃實施獎懲的權(quán)力進行領(lǐng)導(dǎo)。
　　——民主方式。采用這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者認為下屬是平等的人，應(yīng)該受到尊重，他們就擬議的行動和決策同下屬磋商，主要政策集體討論決定，鼓勵下屬參與。
　　——放任方式。這種領(lǐng)導(dǎo)喜歡松散管理，極少運用權(quán)力，鼓勵下屬獨立行事。下屬自己確定工作目標及其行動，管理者只提供信息，充當群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人。
　　四種領(lǐng)導(dǎo)方式說：
　　——“專制－權(quán)威式”：專制、采用自上而下的溝通方式，很少信任下屬。對人采用恐懼與懲罰的方法，偶而兼用獎賞，決策權(quán)集中于自己。
　　——“開明－權(quán)威式”：對下屬有一定信任和信心，并用獎賞和懲罰，允許一定的自下而上的溝通，授予下級一定的決策權(quán)，但牢牢掌握政策性控制。
　　——“協(xié)商式”：對下屬抱有相當大的信任和信心，通常設(shè)法采納下屬意見；采用獎賞，偶爾用懲罰和一定程度的參與；進行上下雙向溝通；在最高層制定主要政策和總體決策的同時，允許低層部門作出具體問題決策，在某些情況下進行協(xié)商。
　　——“群體參與式”：對下屬在一切事務(wù)上抱有信心和充分的信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見，并積極地加以采納；組織群體參與確定目標和評價實現(xiàn)目標的進展；積極從事上下雙向溝通；鼓勵各級組織作出決策。
　　上述理論由管理學(xué)家利克特提出，他發(fā)現(xiàn)，運用“群體參與式”從事經(jīng)營的主管人員取得的成就最大。
　　三、五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
　　管理學(xué)家吉米·道南和約翰·麥克斯韋爾系統(tǒng)論述了5種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論。
　　——居高臨下的領(lǐng)導(dǎo)者：操縱一切，令人生畏，注意力全部集中在完成任務(wù)上，靠發(fā)布命令完成任務(wù)。只管完成任務(wù)不問下屬反應(yīng)與感情。
　　好的效果：事情通常很快能做成，而且是按領(lǐng)導(dǎo)的意圖做成。
　　消極方面：整體氣氛壓抑，部屬提心吊膽；下屬漸漸會討厭他，組織里經(jīng)常流失人、換人。
　　在處理危機時，這種領(lǐng)導(dǎo)者較為有效。危機時刻，需要立刻行動，不能問為什么。
　　——與人商量的領(lǐng)導(dǎo)者：希望三方都贏——下屬、組織、本人均獲益。在行動中，通過商量、談判換取人們的合作、行動。
　　用商量的方法來領(lǐng)導(dǎo)下屬，最大的優(yōu)點是可以有多種選擇，有較大靈活性。如果對方是有創(chuàng)見、有靈活性的人，這種方式將更有效。
　　——耐心說服的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：有時，領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，雖然有些事對組織或下屬有益，但下屬并不認同他的觀點，這就需要說服，使人心服口服地去做。一個耐心說服的領(lǐng)導(dǎo)者，能運用積極的語言使別人產(chǎn)生與他相似的感覺。
　　——以身作則的領(lǐng)導(dǎo)者：在一個家庭里，當子女長到10歲以后，他們就開始按照父母的行為去行動，而不管父母們口頭上怎么說。行為對人產(chǎn)生的影響，往往大于言辭。你要員工做好，先要自己做好。為人表率追隨者必多。
　　——下放權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者：把理想、目標傳達給下屬，讓他們深信理想、目標是有意義的、可行的；然后，再教下屬行動的方法；最后，授權(quán)部屬自己去行動。
　　四、十種管理風(fēng)格
　　美國管理學(xué)家利昂·埃·沃特曼列述10種管理風(fēng)格。
　　——保守型：此型管理者依靠的是既定的步驟、方法、組織體制。標準操作規(guī)程是他工作的“圣經(jīng)”和“庇護所”。他喜歡文牘工作，喜歡搜集與一再申述事實與數(shù)據(jù)，而不喜歡和人打交道。他并不獨裁，但在不少人看來，他如此刻板地信奉規(guī)則與獨裁者行為處事并無二致。在那些只辦例行公務(wù)的地方，這種人最為愜意。
　　——首領(lǐng)型：此型管理者在工作的需要與人的需要之間求得平衡。他對工作、任務(wù)有明顯的責(zé)任感，對人們的需要也有充分了解。二者的結(jié)合，使他能調(diào)動部屬積極性，創(chuàng)造出高成效。
　　他通常能很好地協(xié)調(diào)沖突與爭執(zhí)。他知道，沖突與爭執(zhí)的發(fā)生可能是事態(tài)良好興奮的一種信號，是表明他下面人員在思考任務(wù)與人際關(guān)系的一種標志。他具有解決沖突的高超藝術(shù)，而不是去掩飾、忽視沖突。
　　他致力于創(chuàng)造一種環(huán)境，構(gòu)成高昂的士氣和積極的態(tài)度，形成良好的工作氣氛和工作動力。
　　他處理事務(wù)時更多地依靠他的知識，而少依賴于他的職位。他讓部屬去發(fā)展積極的自我尊重，形成“我好，你也好”的感受，部屬們誠懇地忠實于他。
　　他不太適應(yīng)應(yīng)付那些慣于使用職權(quán)的同事。如果上司也是一位首領(lǐng)型人物，他將保持高水平的成就。
　　——回避型：放棄責(zé)任，不管人事，避免做出決定，辦事拖延，既不運用知識，也不行使職權(quán)。這種人實際上已不是一個“管理者”或許他曾經(jīng)是過，但在經(jīng)歷過什么事以后，變得消極、回避。
　　在他領(lǐng)導(dǎo)的組織里，人們進行著“消極競爭”——大家盡可能工作得少，只要能保住職位就行。千萬別干好了，因為，干好的報酬就是干更多的工作。
　　——矛盾型：消極地在工作矛盾、人際矛盾中玩弄平衡，對付壓力的辦法亦是消極平衡“左擠右出”。只是在百般無耐的情況下才作決定，而且要下屬參與?？磥硎敲裰鳎瑢嵸|(zhì)上還是消極平衡、企圖卸責(zé)。
　　偶然的旁觀者可能驚訝于各成員之間缺乏沖突，而實際工作者與熟悉情況者則驚訝于缺乏創(chuàng)造性與主動性，整個組織處于“休眠狀態(tài)”，矛盾未被意識，受到抑制，從未泄散，也從未解決。一旦沖突激化、公開暴露，他本人及組織外邊的人將大吃一驚。
　　——激勵型：他對任務(wù)與人之間的相互關(guān)系有著特別的敏感。知道事情要靠人做，“馬要吃草”、人要激勵。他具有讓人們參與決定并承擔(dān)責(zé)任、激發(fā)人們積極性的知識與技能。他對個體需求能敏感察覺，能很好地處理變化，使部屬懂得為什么是這樣或為什么要有所改變。他是一位面向未來、經(jīng)常“走在時間前面”的人，他總是對那些達成滿意結(jié)果的方法不太賞識，老想創(chuàng)新、超越。這種人，提拔、晉升的機會很多。
　　——感情型：他清醒認識組織中人的重要性，他真誠地考慮人群間的關(guān)系、作用與反應(yīng)，致力于創(chuàng)造一種有安全感和心情舒暢的環(huán)境。
　　他重情感，能激發(fā)忠誠與友愛，但卻常常疏于工作，在人與任務(wù)之間常常失衡。
　　有時，他太注意部屬的情感，以致可能失去對工作目標的注意。他太著迷于傳遞熱情與溫暖。他把自己當作“好人”，一個會使大家為自己去做任何事情的“好伙伴”。遺憾的是，他的做法往往使部屬不把組織當成努力工作的地方，而當成一個愜意的社交俱樂部。這種領(lǐng)導(dǎo)可能帶出一個令人滿意的團體，但卻不可能帶出高度有效率的團體。過分注重人的情感而疏于工作、疏于績效，常常被人們指責(zé)為傷害部屬而不是幫助他們。
　　——驅(qū)使型：他進取心強，要求嚴格。他感興趣的是結(jié)果——可以計量、可以核實的結(jié)果。他敢作敢為，環(huán)境壓力越大，他工作得越有勁，效率也越高。他驅(qū)使自己如同驅(qū)使別人一樣強烈，他既嚴格要求下屬，也全身心投入工作。對一些需要嚴格要求、硬性驅(qū)使的部屬，他顯得特別有效。但他卻常常留不住人，也不會有太多的朋友。
　　——成就型：基本特征是充滿自信，深信自己有能力作出正確的決定、采取恰如其分的行動。他的工作效率高，精力旺盛，懂得怎樣當一個“驅(qū)使者”，而不引起怨恨。他會給有功者以獎賞，也會給未達成目標者以處罰。他的態(tài)度是強硬的。他非常擅長使部屬中的強手發(fā)揮出最佳水平。
　　——獨裁型：他總是施行懲罰與威脅。他認為他的責(zé)任就是強制和勸誘大家去干活。沖突被看成是對他無尚權(quán)威的挑釁，他十分冷酷地壓制沖突。當問及如何激發(fā)人們工作時，他的答復(fù)很簡單：要他們接受，“否則就……”！他喜愛的信條是：“如果你完成了所分配的任務(wù)，你就保住了你的飯碗，我可以給你一塊糖”。
　　他的行為使人們遠離他。可能，他有時也會想融洽與部屬的關(guān)系，但通常做不到。由于挫敗與急躁，他會更專橫，人們亦離他更遠。他不懂人們?yōu)槭裁次窇炙⒉幌矚g他。他的下屬也許有人想提醒他，但卻不敢冒“風(fēng)險”——因為，這等于變相提出辭職。
　　——支助型：對于有創(chuàng)造性的專業(yè)人員來說，這是他們最為欣賞、能使他們作出最佳成果的管理者。
　　這種類型的管理者認為他最基本的職責(zé)，是為部屬的工作和發(fā)展提供幫助和條件，提供一種能夠產(chǎn)生個人與團體動力的環(huán)境及人際關(guān)系。他樂于去稱道那些值得稱道的人，從而獲得下層的信任。在部屬看來，他們不是“為”他工作，而是“和”他一起工作。對下屬的技能與才干，不論是潛在的或明顯的，支助型管理者都給予培養(yǎng)。他創(chuàng)造出一種無威脅的環(huán)境，部屬樂于到他那里去交換思想，相互間有信賴感。當他的部屬調(diào)離之后，常常會懷念他，感謝他的 “栽培”。
　　五、情境領(lǐng)導(dǎo)法
　　管理學(xué)家赫賽將管理者的行為歸納為“職責(zé)行為”與“關(guān)系行為”兩種。
　　“職責(zé)行為”是指由一個領(lǐng)導(dǎo)者指定部屬的職責(zé)，他的行為包括告訴人們——做什么事，如何做，何時做，何處做，由誰去做等。
　　“關(guān)系行為”是指領(lǐng)導(dǎo)者對部屬采取雙向或多向溝通，其行為包括傾聽、鼓勵、輔助、澄清、以及社交情感上的支持。
　　赫賽認為，由于情境（實際情況）隨時都在變化，管理者必須適時運用這兩種不同的行為模式，才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)。他依這兩種行為模式表現(xiàn)的程度，歸納出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
　　風(fēng)格一：高職責(zé)、低關(guān)系。
　　風(fēng)格二：高職責(zé)、高關(guān)系。
　　風(fēng)格三：低職責(zé)、高關(guān)系。
　　風(fēng)格四：低職責(zé)、低關(guān)系。
　　赫賽在英特爾公司講學(xué)時，曾放映一段影片來解釋不同情境下的領(lǐng)導(dǎo)要具有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　影片中描寫一位新任指揮官，在戰(zhàn)爭中剛接管一組士氣低落的部隊。一開始，他類似獨裁者，要求軍隊嚴格執(zhí)行紀律走出自怨自艾的低迷情緒，展開實際行動。這種行為代表風(fēng)格一。然后，軍隊成員漸漸重拾信心，指揮官慢慢將自己轉(zhuǎn)換成“參與”的角色，開始采用第二、第三種管理風(fēng)格。影片最后，由于軍隊平時已能自動順利運作，只需偶爾適時指導(dǎo)，因此，指揮官改用第四種領(lǐng)導(dǎo)方式，扮演幕后支持者的角色。
　　六、領(lǐng)導(dǎo)人與非領(lǐng)導(dǎo)人處事方式比較
　　美國湯姆·彼得斯和南希·奧斯汀以表格的方式，分列領(lǐng)導(dǎo)人與非領(lǐng)導(dǎo)人的不同處事方式。