我國是從1953年開始制定以五年為一個(gè)時(shí)間段的國家中短期規(guī)劃，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第十二個(gè)五年計(jì)劃。中華人民共和國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十二個(gè)五年規(guī)劃綱要中第十一篇改革攻堅(jiān)，完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制中提到推進(jìn)行政體制改革，地質(zhì)行業(yè)的事企分體運(yùn)行，最終走上企業(yè)化道路是必然的。像通用電氣、西門子、索尼、海爾這些國內(nèi)外的大型公司，它們的產(chǎn)值是一國經(jīng)濟(jì)的支柱力量，它們的管理方式和發(fā)展規(guī)模始終處于國企的領(lǐng)導(dǎo)地位，而這些經(jīng)濟(jì)體正是采用了集團(tuán)化的管理模式。我們地勘單位要提高市場競爭力，在“十二五”期間應(yīng)向這些大型集團(tuán)公司學(xué)習(xí)，以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),整合有限資源,獲取最大的利潤為目的，打造以地質(zhì)為主多種經(jīng)營相結(jié)合的多元化經(jīng)營模式，選擇適合地勘單位的集團(tuán)化管理模式。

一、企業(yè)集團(tuán)含義

集團(tuán)公司，是為了一定的目的組織起來共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指一些企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化,組建的以母子公司為主體,以資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)等為紐帶,母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,同眾多具有相對獨(dú)立性的企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。我們地勘單位在90年代初就開始事企分體運(yùn)行，形成了以地勘為主業(yè)的多元化產(chǎn)業(yè)鏈，包括礦產(chǎn)勘查、地質(zhì)測繪、地質(zhì)災(zāi)害治理、工程勘察、工程施工、彩印包裝銷售、化工產(chǎn)品銷售、機(jī)械加工與制造、后勤服務(wù)業(yè)、礦產(chǎn)開發(fā)及咨詢服務(wù)、建設(shè)工程監(jiān)理等。根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)建立了一四一隊(duì)開發(fā)總公司、亞興化工廠、機(jī)械廠、動(dòng)力廠、百豐廠、合順監(jiān)理公司、合順礦業(yè)公司、合順物業(yè)公司、中成集團(tuán)德陽分公司、成都興蜀德陽分公司、重誠房產(chǎn)德陽分公司共八個(gè)獨(dú)立的法人主體和三個(gè)分公司。而這些經(jīng)濟(jì)體的存在形式并不相同，比如開發(fā)總公司屬于國有企業(yè)（屬于國家控股），百豐廠屬于國有獨(dú)資公司，動(dòng)力廠屬于國家控股股份有限公司，合順礦業(yè)屬于開發(fā)總公司與個(gè)人共同投入而擁有控股權(quán)的有限責(zé)任公司。還有根據(jù)我們單位目前的情況，可以形成一個(gè)以開發(fā)總公司為母公司和其他10個(gè)經(jīng)濟(jì)體為子公司的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,可以管理控制更大的資產(chǎn)和更廣的業(yè)務(wù),更在于通過集團(tuán)化的管控模式,實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同,最終達(dá)到" 1＋1＞2 "的效果。

二、集團(tuán)管控有三種類型，分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型

1．財(cái)務(wù)管理型是指集團(tuán)對下屬子公司的管理控制主要通過財(cái)務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運(yùn)作管理基本不加干涉，也不會(huì)對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定，集團(tuán)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時(shí)退出。比如目前礦業(yè)市場前景，主要以技術(shù)力量為主，成本低收入高，而機(jī)械制造行業(yè)進(jìn)入疲軟期，材料價(jià)位高，人工成本高，收益率低下，已經(jīng)難以為持經(jīng)營，就可以減少其投資，將這些資金注入更加有活力的產(chǎn)業(yè)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)追求利潤最大化的目的。

2．戰(zhàn)略管理型是集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)也要相應(yīng)的制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為保證下屬企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部規(guī)模并不大，很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動(dòng)，主要集中在綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作。集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于集團(tuán)整體戰(zhàn)略活動(dòng)。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，比如機(jī)械廠與動(dòng)力廠都屬于機(jī)械制造業(yè)，他們之間時(shí)常會(huì)有委托加工業(yè)務(wù)，出現(xiàn)矛盾時(shí)，就需要總部進(jìn)行協(xié)調(diào)，促使他們相互協(xié)作，有序生產(chǎn)。礦業(yè)公司剛剛起步，人員配置較少，集團(tuán)公司可以進(jìn)行人員調(diào)配，讓礦業(yè)公司以付勞動(dòng)報(bào)酬的形式借用開發(fā)總公司下面的資源勘查部門的專業(yè)技術(shù)人員，實(shí)施對礦產(chǎn)資源的勘查，將開采礦產(chǎn)資源的權(quán)利和獲得所開采的礦產(chǎn)品的權(quán)利對外轉(zhuǎn)讓，從而取得收益。

3．操作管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理?？偛康穆毮馨ㄘ?cái)務(wù)控制、營銷、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等。如果選用這一管理型，我們集團(tuán)總部的人事部門不僅要制定整個(gè)集團(tuán)的人事制度政策，還要負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的人事任免、人員管理等工作。這樣總部的人事部工作量就增加了，總部的人員需求量也就增加了，人員冗繁也是一個(gè)弊端。所有的發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃等等大小事務(wù)都要最高管理者決定并組織實(shí)施，雖然有利于總部集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，提高了總部的管理專業(yè)化水平，但限制了下屬企業(yè)積極性的發(fā)揮，延長了信息溝通的渠道，使集團(tuán)缺乏對環(huán)境的靈活應(yīng)變性，這樣相對極端化的集權(quán)式管理也不利于企業(yè)的發(fā)展。所以我們單位不適合采用這種管理模式。

三、一四一隊(duì)可以嘗試成立以財(cái)務(wù)管理型為主的集團(tuán)公司

對多元化企業(yè)集團(tuán)而言,要降低風(fēng)險(xiǎn),使資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)資本增值的目標(biāo),企業(yè)集團(tuán)選擇合適的管控模式非常重要。資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心，而我隊(duì)的資金管理中心正好是一個(gè)轉(zhuǎn)型的依托，它集中了全隊(duì)隊(duì)屬各單位的資金，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調(diào)動(dòng)，相互融通，最大限度的提高了資金的使用效果，增強(qiáng)了全隊(duì)的綜合實(shí)力和各單位抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。我們選擇財(cái)務(wù)管理型為主的管理模式，依托資金管理中心，建立以資本為紐帶的母子公司的管理體制，更適合我隊(duì)多元化的經(jīng)營模式。

目前我隊(duì)的財(cái)務(wù)管理處于人員配置及分工不太合理的狀態(tài)，無法調(diào)動(dòng)大家的積極性，資金管理方面也需要改進(jìn)和補(bǔ)充。下屬各企業(yè)（如果是集團(tuán)公司的話稱子公司）都有自己的財(cái)務(wù)人員體系，有自己的財(cái)務(wù)制度，對每一筆進(jìn)出賬款都自己做賬，單獨(dú)核算；而一四一隊(duì)部的資金管理中心就扮演著類似于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部的角色，總部也對每一筆進(jìn)出賬款都進(jìn)行了賬務(wù)處理，靠著這樣的方式對下屬各企業(yè)的資金進(jìn)行著控制，但是這樣就存在一個(gè)嚴(yán)重的缺陷，就是重復(fù)錄入，在總部幾乎多出一套帳的賬務(wù)處理，大大增加了工作量，降低了人員的工作效率，且沒有實(shí)際的意義，要通過集團(tuán)總部監(jiān)控所有子公司的資金情況的方法有多種多樣，這些還需要集中大家的智慧去改進(jìn)。

在這里我就簡單談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)點(diǎn)看法，比如：

1．所有財(cái)務(wù)印章由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門保管，所有的重要空白憑證（支票等）由下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員自行購買，支取款項(xiàng)自行開局票據(jù)，由集團(tuán)總部蓋章，統(tǒng)一支付，集團(tuán)總部采用電子表格分單位匯總的方式對下屬企業(yè)的出賬情況進(jìn)行歸集和控制，只需要記錄流水賬，納入集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理，不納入帳套核算，不做賬務(wù)處理，下屬企業(yè)單獨(dú)做賬，獨(dú)立核算，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

2．如果采用的是網(wǎng)上銀行支付款項(xiàng)，下屬各企業(yè)財(cái)務(wù)人員完成制單操作，然后由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門核定專人審核，同樣采用電子表格分單位匯總的方式對各下屬企業(yè)的出賬情況進(jìn)行歸集和控制，相對于納入帳套核算而言，電子表格的運(yùn)用顯得靈活多樣（還可以實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)哪一個(gè)子公司某段時(shí)間出賬金額和入賬金額）、簡單明了，更重要的是也能達(dá)到監(jiān)控下屬企業(yè)資金的目的。

3．入賬情況的控制，規(guī)定各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員將所有入賬款項(xiàng)逐筆向集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯報(bào)、匯總登記?？偛繀R總?cè)藛T每月核對各下屬企業(yè)的銀行存款余額與總部分單位匯總的資金余額，以此來監(jiān)督入賬情況。

4．每月下屬企業(yè)的報(bào)表分別報(bào)送相關(guān)負(fù)責(zé)人，集團(tuán)總部的資金匯總情況表分別給隊(duì)長、書記及總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人各一份，這樣實(shí)時(shí)的向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)資金情況，為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠的數(shù)據(jù)。

5．所有賬戶分到相關(guān)的下屬企業(yè)自行管理，下屬企業(yè)之間需要資金借調(diào)時(shí)，通過合法規(guī)范的申請借款的方式，各下屬企業(yè)各自進(jìn)行相關(guān)賬務(wù)處理；如果是某個(gè)下屬企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)賬戶的資金不足，可以自己用轉(zhuǎn)往來款的方式調(diào)整（如機(jī)械廠的中行基本戶資金緊張，可以從機(jī)械廠的德陽銀行一般戶轉(zhuǎn)入）。

四、簡單談?wù)勎覀內(nèi)绾螒?yīng)用以財(cái)務(wù)管控模式為主的集團(tuán)化管理對子公司進(jìn)行控制

1．完善制度建設(shè)：我們集團(tuán)公司總部派專人設(shè)計(jì)建立公司管理制度和財(cái)務(wù)管理制度對所有子公司進(jìn)行約束與指導(dǎo),各子公司再根據(jù)集團(tuán)的管理制度結(jié)合自己的實(shí)際情況建立子公司的管理制度,來實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)計(jì)劃、人事調(diào)配、業(yè)務(wù)實(shí)施、財(cái)務(wù)運(yùn)行等的管理，讓子公司在經(jīng)營過程中有規(guī)可循、有法可依，保證子公司經(jīng)營管理合法合規(guī)，保證子公司的利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證子公司向總部上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，為領(lǐng)導(dǎo)者作出正確的決策提供可靠的依據(jù)，防范集團(tuán)公司和子公司的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

2．財(cái)務(wù)人員由總部統(tǒng)一管理：集團(tuán)公司可以根據(jù)礦業(yè)公司、監(jiān)理公司、動(dòng)力廠、重誠集團(tuán)德陽分公司等經(jīng)濟(jì)體的需要“委派”財(cái)務(wù)人員管理子公司財(cái)務(wù)，參與子公司重大經(jīng)營決策, 確?？偣矩?cái)務(wù)制度的貫徹執(zhí)行，體現(xiàn)集團(tuán)公司管理理念,貫徹集團(tuán)公司經(jīng)營目標(biāo),并定期向集團(tuán)總部報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。起到貫徹執(zhí)行和監(jiān)督的作用，從而完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，追求集團(tuán)整體效益最大化。（如中成集團(tuán)）

集團(tuán)公司可以根據(jù)子公司業(yè)務(wù)量大小增減人員比例，比如目前礦業(yè)和監(jiān)理公司的業(yè)務(wù)相對較少，可以委派財(cái)務(wù)人員兼職其會(huì)計(jì)和出納，待業(yè)務(wù)量增加時(shí)，可以派專人管理；像業(yè)務(wù)量大的以地質(zhì)和工堪業(yè)為主的開發(fā)總公司，可以設(shè)置往來會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、出納等人員專門管理；以生產(chǎn)加工為主的機(jī)械廠在經(jīng)營勢頭好，業(yè)務(wù)量大的時(shí)候也可以設(shè)置往來會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、出納崗專人管理，反之，可以減少。

3．子公司執(zhí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，進(jìn)行獨(dú)立核算：各子公司設(shè)置人事管理部門、宣傳部、財(cái)務(wù)部、營銷部、產(chǎn)品研發(fā)部等，構(gòu)成一個(gè)完整的體系,子公司具有法人資格并在集團(tuán)總部審定的決策范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動(dòng)（銷售商品、提供勞務(wù)、購買商品、接受勞務(wù)、支付稅收等），獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)行獨(dú)立核算，會(huì)計(jì)管理執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，如監(jiān)理公司、礦業(yè)公司、物業(yè)公司、機(jī)械廠、動(dòng)力廠等經(jīng)濟(jì)體設(shè)置企業(yè)會(huì)計(jì)科目，每月編制財(cái)務(wù)報(bào)告，并向總部上報(bào)，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員要對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析研究并給予必要的指導(dǎo)；并將合并財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)給隊(duì)長、書記各一份，通過財(cái)務(wù)報(bào)告總括反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息、財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況和結(jié)果，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。

4．實(shí)行目標(biāo)預(yù)算考核制度，給子公司及負(fù)責(zé)人壓擔(dān)子：集團(tuán)總部進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和審查，根據(jù)投資規(guī)模、市場狀況等因素,編制子公司目標(biāo)利潤預(yù)算考核指標(biāo), 促進(jìn)各子公司資產(chǎn)保值增值，從而實(shí)現(xiàn)其責(zé)任目標(biāo)，從而確保集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如給某子公司核定利潤完成多少，收入完成多少，如果達(dá)到目標(biāo)，就對子公司負(fù)責(zé)人按業(yè)績給予獎(jiǎng)勵(lì)；如沒有達(dá)到目標(biāo)，也有懲罰措施，有獎(jiǎng)有懲，以此勉勵(lì)子公司負(fù)責(zé)人全力以赴，為子公司的經(jīng)營發(fā)展出謀劃策，搞好各項(xiàng)管理工作。

5.集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)建立對子公司的內(nèi)部審計(jì)制度：集團(tuán)公司總部不定期抽調(diào)人員對下屬子公司進(jìn)行交叉審計(jì)，比如總部抽調(diào)一名財(cái)人員務(wù)協(xié)同開發(fā)總公司財(cái)務(wù)人員審計(jì)機(jī)械廠，總部和機(jī)械廠各抽一名財(cái)務(wù)人審計(jì)監(jiān)理公司，總部和監(jiān)理公司各抽一名財(cái)務(wù)人員審計(jì)礦業(yè)公司，以此類推，循環(huán)交叉審計(jì)，來檢查子公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施情況，并指導(dǎo)子公司的財(cái)務(wù)工作，監(jiān)督其經(jīng)營是否合法、有序，防范財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)，保證子公司交的財(cái)務(wù)報(bào)告和相關(guān)經(jīng)營信息真實(shí)、準(zhǔn)確、可靠。

經(jīng)濟(jì)社會(huì)瞬息萬變，我們單位也早以開始朝向地勘、工程、礦業(yè)、監(jiān)理、物業(yè)、機(jī)械、化工等多元化發(fā)展，我們可以以熟悉的資金管理中心為跳板選擇適合我們單位的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式，通過制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度和單獨(dú)核算、目標(biāo)考核、內(nèi)部審計(jì)等方面實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對子公司的管理和控制，發(fā)揮集團(tuán)公司的規(guī)模優(yōu)勢，從而更加充分合理的利用資源，提高企業(yè)在市場競爭中的地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長。（現(xiàn)在屬于轉(zhuǎn)型時(shí)期，初步嘗試階段，我個(gè)人意見選用以財(cái)務(wù)管理為主的管控模式，只是加快向集團(tuán)化轉(zhuǎn)型的步伐，但隨著社會(huì)的進(jìn)步，市場經(jīng)濟(jì)的變化，適合我們的管控模式也是變化的，這里就不細(xì)說了，在以后的實(shí)際操作中，大家慢慢去體會(huì)。）

參考文獻(xiàn)：

新企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范及相關(guān)制度應(yīng)用指南中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校著