學(xué)生評教是大部分學(xué)校普遍采用的評價方式，但由于評價觀不同，特別是評價目的各異，達(dá)到的效果也各不相同。

    有的學(xué)校在指標(biāo)上大都盯著老師的問題，像上課有沒有拖堂和遲到，對學(xué)生有沒有體罰和變相體罰，穿著打扮是不是奇裝異服或濃妝艷抹等。把諸如此類的問題交給學(xué)生評判，很是讓老師們郁悶。管理者可能認(rèn)為，把問題弄清楚了，問題自然就解決了。但他們沒有想到的是，這樣的評價思維其實給了學(xué)生不良的教育暗示，讓他們天天盯著老師的“腳后跟”，養(yǎng)成樂于尋找別人毛病的習(xí)慣。這不是我們的教育訴求。

    還有的學(xué)校最后交給老師的是一個孤零零的評價分?jǐn)?shù)或名次，老師們只好從幾個阿拉伯?dāng)?shù)字里猜度自己。名次高了，興高采烈之余并不了解自身的優(yōu)勢；分?jǐn)?shù)低了，傷心郁悶之后也難以明確今后改進的方向。很明顯，這樣的評價不過是為了甄別好孬，區(qū)分優(yōu)劣，至于能否診斷問題，是否可以促進被評價者的成長，并沒有掛在管理者的心上。

    如果稍微留心一下管理學(xué)的基本原理，我們就會發(fā)現(xiàn)，盡管管理學(xué)著作汗牛充棟，管理學(xué)流派也各有千秋，但有一條原則已基本成為共識，即“贊美制度不斷強化、管理者愿意看到的行為”。實踐中的教訓(xùn)也告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者天天盯著問題，問題會越來越多，而天天發(fā)現(xiàn)閃光點，則組織里的亮點更顯光彩。

    評價的最終目的是促進被評價者的進步。我們學(xué)校在設(shè)計學(xué)生評價教師的指標(biāo)體系時，首先列出確能代表教師職業(yè)特點的10大要素作為評價指標(biāo)，包括“我覺得老師風(fēng)趣幽默，平易近人”、“我從老師那里學(xué)到了很多分析問題的方法”、“老師既能發(fā)現(xiàn)我的優(yōu)點，又不放過我的問題”、“老師的人格魅力影響了我”等10個指標(biāo)，然后由學(xué)生在這10個指標(biāo)下為每位老師確認(rèn)選擇項。需要特別指出的是，匯總學(xué)生的評價結(jié)果后，我們只為每一個指標(biāo)確定等級，讓每位老師都十分清楚自己在哪一個指標(biāo)上得到了學(xué)生的愛戴和敬佩，在哪些方面得到了大部分學(xué)生的認(rèn)可，還有哪些方面需要繼續(xù)改進。評價給出的信號清楚明白，老師的職業(yè)成就感油然而生，發(fā)展方向也了然于心。當(dāng)然，在討論這二評價思路的過程中，我們也頗費周折。因為，大家還是習(xí)慣了將所有評價指標(biāo)簡單相加，給每位老師匯總出一個總分或等級，似乎不這樣做就沒有了管理的抓手。但最后我們還是堅持了最初的設(shè)計原則，這是因為，即使我們撇開評價是為了促進教師成長進步的目的不說，單就指標(biāo)本身的性質(zhì)來說，不同的指標(biāo)就像蘋果和墨水一樣，獨立去看，既清楚又明白，如果一定要把它們加在一起，我們實在想象不出會是一個什么樣的怪物。

   聘任是最好的評價

  每當(dāng)談到學(xué)校管理要慎用評價甚至是疏于評價時，總會遭遇一些同行的質(zhì)疑：國有國法，校有校規(guī)，像你們的備課、課堂教學(xué)、作業(yè)批改不納入教師評價，甚至連考試成績也要三年后評定，起始的一、二年級成績不作為評價的內(nèi)容，如此管理，匪夷所思??！

    其實，我們之所以這樣做，是基于對教育工作本質(zhì)的思考和對教師職業(yè)的定位：教育工作的本質(zhì)是育人，我們不能用線性思維或僅僅靠量化的方法去審視和評判；教師肩負(fù)著塑造學(xué)生精神生命的神圣職責(zé)，從事著世間最復(fù)雜的高級勞動。這樣的職業(yè)怎能依靠對幾張卷子和幾個數(shù)字的判斷就得出結(jié)論？

    因此，我們必須尋找綜合的、多維的、互動的評價方式，而具體實施方式就是人事制度構(gòu)架中的以雙向選擇為特點的聘任制度。我們的做法是將學(xué)校劃分為以年級組和中層部門為基本單位的團隊，每個團隊由校方確定編制和相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，團隊主管和全校教職工實行雙向選擇，同時在選聘的過程中，由雙方協(xié)商確定薪酬待遇。

    聘任制度焉何成為評價制度？團隊主管肩負(fù)的責(zé)任和壓力使之必須在規(guī)定的編制和薪酬水平框架下選擇最佳人選，綜合分析也好，模糊評價也罷，每個團隊心中的那桿秤是非常明確的；而每一位教職員工因為有諸多可以選擇的團隊和崗位，也完全可以使自己的潛能最大化。沒有必要回避的是，有些員工也可能是在尋求薪酬利益的最大化。當(dāng)然，對絕大部分員工來說，找到適合自己的團隊，競聘到自己感興趣的崗位，還是最為緊要的。

    在這個聘任過程中，一個組織最大的收獲是什么？是各個層級的管理者和被管理者的自我診斷和自我評價。

    這是因為，所有人在聘任過程中都會遇到一個現(xiàn)實問題：自己最看重、最感興趣的第一志愿，也就是第一個崗位選擇能否得到滿足？這里的潛臺詞其實是自己的素質(zhì)和業(yè)績是不是被認(rèn)可。如果一位老師在第三志愿才被選聘的話，那他已經(jīng)有了三次落聘，那么對他來說，應(yīng)該反思的事情可能會很多。

    手握聘任大權(quán)的團隊主管，也不比普通的教職工輕松。事實上他們有著更大的壓力。他們被推到了全校所有被聘任者的評價之中，有沒有適合的特別是優(yōu)秀的員工去選擇自己的團隊，是對他們最大的評價也是最實際的沖擊，如果費盡九牛二虎之力，仍然難以達(dá)到自己的預(yù)期，在下一步的管理工作中，他們當(dāng)步步為營為好。

說到這里，有些讀者可能會產(chǎn)生諸多擔(dān)心。譬如，團隊主管的權(quán)力過大誰來制約，薪酬分配的標(biāo)準(zhǔn)如何公允，骨干教師過于集中又如何統(tǒng)籌，落聘下崗的人員如何處理，等等。這些，只要我們預(yù)先設(shè)定方案的時候考慮周全、規(guī)定明確，就可避免問題的發(fā)生。譬如，每年一次的教代會對干部的信任投票決定干部包括校長的去留；構(gòu)建八級薪酬體系，為每一個薪酬等級設(shè)定基本的標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)定每個團隊聘任骨干教師的數(shù)量以避免優(yōu)秀人才“扎堆”；校內(nèi)設(shè)立人才交流中心，為暫時落聘者提供一個盡管不夠體面但也可以委曲求全的去處。如此這般，我們便可以用聘任體系避免評價的過多過繁，營造一個寬松和諧又不失活力的校園。

發(fā)現(xiàn)非正式表揚的魅力

    評價是一項需要管理者小心對待的事情。因為評價本身的高利害，也因為它是一項專業(yè)性很強的工作，所以在管理工作中要慎用，在實施中要慎重。不然的話，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，還極有可能傷害組織內(nèi)部的元氣。

    因此，一些成熟的管理者往往把目光投向管理學(xué)中的“非正式評價”，尤其是“非正式表揚”，以此激發(fā)人的潛能，營造和諧的組織氛圍。

    曾經(jīng)遇到過一位很有涵養(yǎng)也有相當(dāng)級別的領(lǐng)導(dǎo)，他常常在你做了一點什么事情之后向你伸出他的大拇指，以至于被業(yè)內(nèi)人士私下里很敬佩地稱為“大拇指領(lǐng)導(dǎo)”。下屬的一項變革、一點經(jīng)驗，甚至一篇文章、一次發(fā)言，都有可能獲得他“大拇指式”的認(rèn)可。其實，這樣的認(rèn)可既無獎金，也無證書，當(dāng)然也沒有級別，但對他人的前進卻有著巨大的激勵作用。

    在學(xué)校管理中，一位管理者應(yīng)該盡可能多地捕捉、運用非正式表揚的機會。在十一學(xué)校，這已經(jīng)成為許多管理者的習(xí)慣。每個學(xué)期的評教活動，同學(xué)們都會在問卷上寫下許多滾燙的話語贊美老師，于是我們便將其匯集起來，或印在給老師的賀卡上，或鐫刻在給老師們制作的筆筒上；教師節(jié)到了，我們把老師收到的賀卡收集起來，搞一個優(yōu)秀賀卡展覽；定期展出的優(yōu)秀校友風(fēng)采錄上，我們也忘不了將優(yōu)秀學(xué)子和他的科任老師連在一起，以此讓老師體會到自己的職業(yè)成就感；每年的迎新酒會上，我們都會為新加盟的老師總結(jié)一句贊美、肯定的話語，在酒會高潮時宣讀，盡管有的老師剛剛?cè)胄Ｉ踔潦钱?dāng)日報到，但他們的優(yōu)點還是被同事們發(fā)現(xiàn)；退休老師每年也會收到一本專門為之制作的紀(jì)念冊，里面記載著他們在校期間的閃亮足跡；即使由于某種原因辭職或落聘的教職員工，我們也會同樣奉上學(xué)校為之匯集的各種亮點記錄，如果他們一時情緒不佳，我們寧愿等待機會，因為我們相信真誠的力量。

    要注意的是，非正式表揚不可因其非正式的特性而隨意為之，它的出發(fā)點必須是真誠，是與人為善，是激勵鼓舞。它有著自身的規(guī)律，需要我們?nèi)フJ(rèn)真研究，審慎探討，以求發(fā)揮最大的效應(yīng)。

非正式表揚還要以事實為依據(jù)。表揚要抓住一點，不必面面俱到；而且表揚所涉及到的必須真實可信，唯此才有力量。