原創(chuàng)文章，如有轉(zhuǎn)載，請注明出處：http://blog.csdn.net/yihui823/article/details/6778351

記得自己第一次當(dāng)PM。那是接手的項目，原來的PM，在項目需求分析做完之后，去接手另一個重要的項目去了。當(dāng)時我和另外兩個小組長，自然就成了接手PM的人選。最終原PM選擇了我做他的接班人。而我當(dāng)時最頭疼的就是，我怎么給另外兩個小組長分配任務(wù)啊。前一天大家還是平級的討論問題，現(xiàn)在就輪到我指派他們工作。

時間流逝，從當(dāng)時的不知所措，到現(xiàn)在得心應(yīng)手，中間坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章，介紹項目經(jīng)理需要合理分配任務(wù)，就有同學(xué)質(zhì)問說，說起來容易，實際安排任務(wù)就會有各種問題。今天我就把這方面的心得總結(jié)一下吧。

在總結(jié)之前，還是要謙虛一下的。管理學(xué)，和我們學(xué)的數(shù)學(xué)不同。數(shù)學(xué)是有標(biāo)準答案的，1+1就是等于2，沒什么討論的。但是管理學(xué)上，我認為是沒有答案的。每個人都有自己的管理理念，有自己的管理風(fēng)格，有自己的管理手段。只能說哪個好些，哪個不好些，但是沒法說誰對誰錯。能達到管理的目標(biāo)的，我覺得就是好的，就是可行的。我這里寫的，只是我自己的總結(jié)，希望能對大家有所幫助。

分配任務(wù)，我覺得可以從幾個方面來分析。

首先，是PM自身的階段。

1.     初始階段

在剛開始做PM的時候，分配任務(wù)往往會局限在這樣的一個心理：這些以前我們都是平級的同事，現(xiàn)在我比他們高一個級別了，我說的話他們會不會聽啊。

我想有這個心理，人之常情。這個階段，PM缺乏的是自信，缺乏在組員心中的威望。在PM分配任務(wù)的時候，自己心里都猶豫不絕。如果這個時候，組員說了一些與PM想法不同的話，說了一些他們自己的見解，PM往往就會誤解為，這是對自己的不服，是自己分配不好。這個時候，尷尬猶豫，往往就會煎熬著PM。而組員在一個缺乏自信的PM的帶領(lǐng)下，自然也會士氣低落。有些組員就會不發(fā)表自己的見解，以避免尷尬；有些組員就會故意按照有利于自己的方式去為難PM，以達到減輕自己工作的目的。

這里我可以說一下當(dāng)時我的處境。我在分配任務(wù)的時候，都是以商量的口吻，問另兩個小組長。例如，“你看這個東西，你來做下怎么樣？”另外兩個小組長，也都是經(jīng)驗豐富的高手，往往都會說上幾句。于是我就認為是我沒法管理他們，于是我就跑去找我的領(lǐng)導(dǎo)，咨詢辦法。我的領(lǐng)導(dǎo)也沒有多說什么，就是讓我請他們吃一頓飯，飯錢公司報銷。

這可是第一次，我心里雖然很猶豫，但是還是照做了。吃飯的時候，我還在想我要不要說些什么，但是最終我什么都沒有說。飯局在很輕松的氣氛下結(jié)束了，也就是聊了聊家常。我心里就覺得，他們不是我想象中的那樣，對我有敵意啊。

在后面的任務(wù)安排上，在他們發(fā)表出不同見解的時候，我就開始鼓起勇氣與他們爭論。我大膽的把我自己的想法考慮說出來。我竟然驚奇的發(fā)現(xiàn)，只要我說出了我的考慮，他們基本上都會聽我的。

從這一頓飯，我其實得到了什么？我自己后來反復(fù)思考，我得到的最大收獲，就是—自信！那頓飯的飯錢，我后來還是沒去報銷，幾百塊錢我覺得很值。

所以說，PM在初始階段，分配任務(wù)最大的阻礙就是—自信！

只要你有足夠的自信，什么“面子”問題，都迎刃而解。分配任務(wù)，是你的職責(zé)所在，沒什么不好意思的。只要你有足夠的自信，你就能給組員以足夠的信心，讓他們覺得，跟著你是能夠走向成功的。

至于如何建立自己的自信，每個人都可以有不同的方式。和組員保持良好的私人關(guān)系，或者對自己說些立志的話。在項目立項會議上，由高層領(lǐng)導(dǎo)去說些鼓勵的話，也會給PM帶來不少自信。

我說的自信是最大阻礙，不是唯一阻礙。在自信建立了之后，還是有許多要注意和學(xué)習(xí)的。但是，前提是自信。

2.     提高階段

在PM解決了自信問題之后，很可能就會來到另一個極端。這個倒不一定每個人都如此，這個和性格有關(guān)。自信的另一面，就是自負。往往PM在度過了初期的不自信之后，就開始信心大增。權(quán)利欲比較強的人，往往就會形成自我中心的現(xiàn)象。這個時候，分配任務(wù)的口吻都是命令式的，例如：“這個工作，你后天下班前一定要給我，不管你怎么完成”。

高度的自負，往往對項目組是有害的。雖然他可以讓組員精神高度集中，但是他們的創(chuàng)造性就被打壓了。軟件行業(yè)是高度的創(chuàng)造性，而不是簡單的填鴨式工廠作業(yè)。PM再牛，在實現(xiàn)細節(jié)上也不會比組員更熟悉。命令式的安排任務(wù)，往往會讓組員不敢發(fā)表自己的想法見解。這樣的話，問題到最后才會暴露出來，往往給項目帶來更多麻煩。

在這個階段，PM要認清楚自己的自負，還是比較難的。也許是吃過幾次虧，也許是被領(lǐng)導(dǎo)批評過，也許是看了很多書籍，總之，隨著經(jīng)驗的增長，總會慢慢的把這個阻礙給克服掉，否則這將成為個人成長的瓶頸。

3.     揮灑階段

在度過自己的自卑-自負兩個階段后，PM基本上在分配任務(wù)方面，不會有什么心理障礙了。這個時候，就需要在技巧上多磨練，達到揮灑自如的地步。這個就不多說了。

其次，組員的性格。

說管理學(xué)是一門藝術(shù)，一點也不過分。針對不同的人，施展不同的手段，往往就是事半功倍的效果。組員的性格各有不同，如何讓他們能夠接受自己分配的任務(wù)，特別是困難的任務(wù)，這個還是有些技巧的。

雖然說每個人的性格都有不同，沒有完全相同性格的兩個人，但是還是可以把性格大致分類。我以前在接受培訓(xùn)的時候，聽過一種分類方式，很有實際意義，對我后來的工作起到了很大的幫助。在這里介紹給大家。

人的性格，可以大致分為四類，每個類型都以一種動物來比喻。

1.     孔雀

這類性格的人，愛表現(xiàn)，愛出風(fēng)頭，自然也是愛表揚的。對這種性格的人，盡量少批評，多夸他們，他們往往就樂意接受你安排的困難任務(wù)。這種性格的人做事很快，雷厲風(fēng)行，但是一般都比較毛糙，這一點在分配任務(wù)的時候需要注意。

2.     白羊

這類性格的人，內(nèi)向，不愛多說話，感性大于理性，內(nèi)心防御感比較強。給他們關(guān)懷的同時，開開笑話，消除隔閡，是減少他們的敵意的好辦法。如果要分配比較困難的任務(wù)給他們，最好是先問一下他們自身是否有什么困難。這類性格的人，做事勤勤懇懇，只要他們接受了的任務(wù)，一般是不會讓你失望的。

3.     貓頭鷹

冷靜，具有極強的分析能力，對數(shù)據(jù)的敏感，極其理性的思維，是貓頭鷹性格的特點。與這種性格的人交往，“以理服人”是最好的鑰匙。你如果能說服貓頭鷹們，他們會給你極大的幫助，會冷靜的幫你分析各類問題。如果你在說辭里，加上一系列的數(shù)據(jù)，例如我們的項目需要控制在多少人月以內(nèi)，需要把BUG率控制在千行1個的水平，那么貓頭鷹們會很欣賞你，自然會更加配合你的工作。

4.     老鷹

天生的領(lǐng)導(dǎo)者，一往無前的勇士，不畏困難，最喜歡接受有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。跟這種人交談，你不需要費口舌去講細節(jié)，因為他們不在乎細節(jié)。你需要有一個宏偉的目標(biāo)，需要有一個遠大的志向，并且需要表現(xiàn)出你想帶領(lǐng)大家共同達成這個目標(biāo)。對于這種性格的人，你必須表現(xiàn)的十分的自信，因為他們喜歡強者，哪怕你用職權(quán)去“欺壓”他們，他們也會接受。你也不用擔(dān)心給他們的任務(wù)太難他們不肯接受，只是要擔(dān)心他們拿到任務(wù)做不出來。不是他們偷懶做不出來，而是他們一般不是技術(shù)高手。

雖然可以按照性格分類來區(qū)別對待每個項目組組員，但是具體情況還是要具體分析，需要靈活掌握，畢竟每個人的思想都是不同的。

最后，是項目組合作的氛圍

現(xiàn)在比較流行的敏捷編程思想，這的確是個好方法。把當(dāng)前的任務(wù)都列出來，然后每個人去領(lǐng)取任務(wù)。這可以極大的調(diào)動項目組成員的積極性。但是，這種方法也是要辯證的來看的。

1.     團隊組建初期

如果是一個才組建的項目組，組員之間大家都互相不熟悉，甚至有些人之間有隔閡。這個時候，讓大家自己去領(lǐng)任務(wù)，無異于玩火。每個人對項目組都會有戒心和抵觸，每個人都怕自己背黑鍋，每個人都怕別人做的少反而受獎勵。甚至，每個人都擔(dān)心PM能力不足，擔(dān)心無法齊心協(xié)力的去完成項目。在領(lǐng)任務(wù)的時候，大家都會盡量去挑容易的做，出現(xiàn)問題的時候，都會盡量去推卸責(zé)任。

這個時候，PM可以表現(xiàn)的很強力，甚至很獨斷。我記得看過一部電影，一個將軍去做第一艘核潛艇的艦長，帶領(lǐng)的船員都是臨時拼湊起來的。在出征之前的講話中，船長說：“你們必須聽我的，沒有我，你們什么也不是。當(dāng)然，沒有你們，我也什么都不是。”這種強勢的態(tài)度，很快讓每個船員都找到自己的位置，讓每個船員都明確自己的責(zé)任。其實最后，這個艦長的做法很人性化，但是在團隊組建初期，人性化有時候是會對團隊建設(shè)起到反作用。

所以，這個時期，盡量以指派任務(wù)為主，并且要隨時跟進任務(wù)完成的進度，隨時調(diào)整任務(wù)的分配。指派任務(wù)需要注意方式方法，也要說清楚來龍去脈，否則組員可能會有抵觸或者消極情緒。

2.     團隊磨合期

在經(jīng)歷了團隊組建初期的互相不信任之后，就應(yīng)該進入了磨合期了。這個時候，組員之間相互了解，是建立相互信任感的時候了。PM在這個時候，去讓大家自行領(lǐng)任務(wù)，已經(jīng)可以達到很好的效果，但是監(jiān)控不可少。因為組員之間的配合還不可能很默契，不會完全按照各自的優(yōu)缺點去分配，很可能是按照自身的興趣愛好去領(lǐng)任務(wù)。有些無趣的、難的、雞肋的任務(wù)，會被一些不愿意說話、不喜歡出風(fēng)頭的人領(lǐng)走；而那些積極分子們，會先去領(lǐng)一些好玩的、他們自己覺得有趣的任務(wù)，哪怕這個任務(wù)不是他們自己擅長的。如果任務(wù)之間的差異性不大，那么這個時期去自行領(lǐng)任務(wù)，基本也不會有什么問題。但是如果任務(wù)之間差異比較大，那么PM不控制的話，會在磨合期出不少問題。配置無法最優(yōu)化不說，那些不愿意說話的人，領(lǐng)到了不好的任務(wù)，就會覺得不公平，但是他們又不愿意表達出來，自然就會在工作效率上打折扣了，而且也會影響團隊的相互信任。

所以，在磨合期，用組員自己領(lǐng)任務(wù)的方式去分配任務(wù)，PM一定要參與進去，并且做一些微調(diào)。這個微調(diào)，要有理有據(jù)，并且要信服于人。如果還是指派任務(wù)，PM的壓力會小很多，因為團隊初步成型，指派的任務(wù)，組員會比較容易的接受。在這個階段，PM可以盡量鼓勵大家獨立思考，群體決策，以減少自己在項目組中的“獨裁”地位，為進入第三個階段做努力。

這個階段，最擔(dān)心的事情，莫過于“老鼠屎”了。中國俗語，一滴老鼠屎，壞了一鍋粥。西方管理學(xué)里，也有“壞蘋果”理論。就是說，一個人品、性格、價值觀與團隊格格不入的人，這個時候?qū)F隊建設(shè)的破壞性會很大。很多事情需要大家自覺去做的，而老鼠屎不去做，團隊又不能自發(fā)的處理，將給團隊的其他成員帶來極大的心理沖擊。

舉個例子。項目經(jīng)理甲，在周一開會的時候說，我們需要改一下framework的界面接口，先由A把接口函數(shù)定義好，原有的接口函數(shù)留一周，下周一把原有接口刪除，這周內(nèi)大家逐步的把舊接口的調(diào)用改成新接口。很明顯，如果下周一不把接口調(diào)用改成新的函數(shù)，那么就會編譯不過。偏偏就有一個哥們，一周的時間就是不改，結(jié)果下周一，大家更新代碼后，編譯不過。然后這個哥們再趕緊花個半天去改動接口，然后折騰一下，半天就沒了。10個人的項目組，5個人天，0.25個人月。

如果PM不對這個人做處理，那么剩下的組員，心理肯定是不平的，為什么他偷懶，造成了大家的這么多損失，竟然還不被處理。團隊的推卸責(zé)任、互相扯皮的事情，就會慢慢的蔓延，等到不可收拾的時候，PM再來發(fā)火，就已經(jīng)晚了。

所以在磨合階段，要及時發(fā)現(xiàn)“老鼠屎”，并且立即予以處理。不要做老好人，老好人是對積極分子的一種不公平。如果“老鼠屎”多次處理仍然沒有改進，不如不要了。不要擔(dān)心項目組人少了，會完不成任務(wù)，因為多一個“老鼠屎”，對團隊的副作用會更大，得不償失。

3.     項目融合期

一個最優(yōu)的項目配合。組員之間都相互了解，相互信任。每個人都愿意為項目組出謀劃策。每個人都知道自己在項目中的定位和責(zé)任，并且會及時“補位”。一旦某個地方出問題了，每個組員會自動的去分擔(dān)問題帶來的后果。這個階段，PM是不需要太多的干預(yù)任務(wù)的分解，整個團隊就是有機的整體，回去自動消化任務(wù)。

這個時候完全可以交給組員自行分解任務(wù)。PM在這個項目組中的作用，就是對外匯報，給客戶匯報，給領(lǐng)導(dǎo)匯報。在內(nèi)部管理中，PM基本上是沒什么事情的，可以放心的去領(lǐng)幾個自己擅長的任務(wù)去做。

說起來好像很神往，我?guī)н^一個項目組，到最后就是這個境界了。一個大的任務(wù)來了，我只要把任務(wù)說清楚，組員們就自己去分析，然后開始列出分解后的任務(wù)，然后自動結(jié)對，領(lǐng)任務(wù)完成。一旦某個組員發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時沒有考慮到的問題，組員們自己會召集會議，并重新分攤?cè)蝿?wù)。我在這個項目中，解決了幾個實際的問題，更多的時間去跟客戶溝通，向領(lǐng)導(dǎo)匯報，只是在極少的時候，去做一些內(nèi)部管理。當(dāng)然在一些里程碑上，我還是需要指導(dǎo)一下項目的方向，畢竟PM的經(jīng)驗還是寶貴的財富。