然而，權(quán)威并不一定能夠保證有心甘情愿、全力以赴的跟隨者。而且，面對你沒有權(quán)威的平級甚至上級應(yīng)該怎么領(lǐng)導(dǎo)？在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的武器庫中，還有一些非權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)力的銳利兵器如"教練式領(lǐng)導(dǎo)"（leading by coaching）、"榜樣式領(lǐng)導(dǎo)"（leading by example）、"魅力式領(lǐng)導(dǎo)"（charismatic leadership）等，這些兵器各有各的用法。在展示領(lǐng)導(dǎo)力的十八般兵器之前，討論先從領(lǐng)導(dǎo)力的定義開始。

領(lǐng)導(dǎo)力的定義

黃輝：你是一個領(lǐng)導(dǎo)，或者你有領(lǐng)導(dǎo)力，不是說你是部門的經(jīng)理，或者你是公司的總裁。領(lǐng)導(dǎo)力更多的是一種虛擬的影響力。有時候你要領(lǐng)導(dǎo)你的平級，有時候你要領(lǐng)導(dǎo)你的下級，有時候你要去領(lǐng)導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)，有時候還要領(lǐng)導(dǎo)你的客戶和供應(yīng)商。這個領(lǐng)導(dǎo)的概念變成一個虛擬的概念，而不是定義在一個固定的組織里。

        你負責(zé)一個團隊，團隊成員可能是你的下屬，可能是你的平級，甚至有的是你的領(lǐng)導(dǎo)，你怎么讓這個團隊看到本來看不到的遠景，同時利用你的影響力，利用這個公司的網(wǎng)絡(luò)，利用你管理的能力，能夠幫助這個團隊做到他們做不到的事情。這個就是20世紀90年代開始凸顯出來的領(lǐng)導(dǎo)力，從以前非常強調(diào)權(quán)威性的、責(zé)任性的，一直到更多是指導(dǎo)建議性的，一直到我們說的比較虛擬這樣一個領(lǐng)導(dǎo)力。

        你要是強調(diào)你的權(quán)威，好像說你說話別人必須按照你說的來做，這個領(lǐng)導(dǎo)不管在哪里都是行不通的。在中國也好，在日本也好，關(guān)鍵你還是要能夠利用你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，激發(fā)他們的積極性，讓他們對你的目標有一個認同，能夠有效地溝通讓他們理解為什么要達到這個目標。同時推進整個團隊去達到這個目標。

         于弘鼎：領(lǐng)導(dǎo)其實就是說make sense。怎么樣領(lǐng)導(dǎo)其實就是怎么樣創(chuàng)造很好的一個條件，讓你的員工很好地發(fā)揮，讓你的工作順利進行。

        呂曉翔：領(lǐng)導(dǎo)者以個人的內(nèi)涵作為一個基石，這個內(nèi)涵包括價值觀，包括他個人的品質(zhì)，個人的學(xué)識等等，然后以雙贏作為基本的含義，通過施加影響，影響和帶動其他人可以共同達到目標，這樣一個過程、這樣的能力我認為是領(lǐng)導(dǎo)力。

教練式領(lǐng)導(dǎo)

黃輝：作為一個領(lǐng)導(dǎo)，教練的意識是很重要的。為什么呢？我們作為領(lǐng)導(dǎo)不是說一句大話，喊一下口號就完了，需要的時候你要手把手幫助這個員工一直做好，這個角色就是教練。因為個性和風(fēng)格不同，有的人需要你當教練，有的人可能你不需要像教練那樣整天陪著他，兩三個星期陪他一次就可以了。有的人能力很強，你就盡可能放權(quán)給他。

        于弘鼎：就像黃總講的，有的人能力很強，你把目標告訴他他就能去完成。我們當教練，很多是在員工的職業(yè)發(fā)展方面，因為員工自己的能力很強，他可以把你給他的工作做得很好，我因此可能花多時間在職業(yè)發(fā)展方面進行教練。比如他現(xiàn)在的能力很強，他是不是跟團隊工作很融洽？

        呂曉翔：我覺得在職業(yè)生涯的中早期，教練式領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)鍵，因為有很多技能、技巧、概念需要傳授。發(fā)展到個人職業(yè)生涯比較高的階段，我個人比較傾向于"分享式領(lǐng)導(dǎo)"（leading by sharing），分享價值觀，分享目標，分享資訊，到最后分享利益，換句話說就是分享我們一起努力取得的成果。我看到的很多高級經(jīng)理人,更多的是通過"分享式領(lǐng)導(dǎo)"。因為物理的距離和每天大家在一起的時間限制了去做教練，因此更多是在分享。

魅力式領(lǐng)導(dǎo)

呂曉翔：在不同的情況下，個人魅力扮演的角色和分量會不一樣，這跟企業(yè)追求有關(guān)，跟企業(yè)所處的環(huán)境有關(guān)，跟企業(yè)的生命周期有關(guān)。企業(yè)處在一些生死存亡的時候，我覺得一個領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，在某些時候會扮演相當重要的角色。換句話說，我覺得在越不成熟的組織或企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力扮演的角色會越重要。

        主持人：如果我問你是否是魅力型領(lǐng)導(dǎo)人？

        呂曉翔：絕對不是！

        主持人：你認為你自己是一個魅力型的領(lǐng)導(dǎo)人嗎？

        黃輝：我們現(xiàn)在強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格基本都是有一個親情式的領(lǐng)導(dǎo)，就是靈活式的領(lǐng)導(dǎo)。這個有專業(yè)的方面，有個性的方面，有各種各樣的技能，包括在領(lǐng)導(dǎo)溝通技能環(huán)節(jié)。有人說我們在會議室里面，聊三個小時，什么沒有聊出來，但是你拉他到外面唱歌的時候，全都聊了出來。這個可以說是一個個性的方面，也可以是個人魅力的方面。

        主持人：需要用魅力領(lǐng)導(dǎo)時，你會用魅力去領(lǐng)導(dǎo)。你是不是這個意思？

        黃輝：是的。

榜樣式領(lǐng)導(dǎo)

于弘鼎：在大家不是那么有經(jīng)驗的狀況之下，我覺得leading by example非常有效。因為現(xiàn)在我們在國內(nèi)的公司成長得很快，一方面要顧著生意的成長，一方面要招很多新人，都是沒有什么經(jīng)驗的，這個對我們在國內(nèi)的管理人員的挑戰(zhàn)是很大的。所以leading by exampling對新人來說，是應(yīng)該非常有效的。

        呂曉翔：我覺得榜樣式領(lǐng)導(dǎo)很重要，原因是我所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)環(huán)境，過去十年變化非常大。在業(yè)務(wù)環(huán)境變化很大、市場環(huán)境復(fù)雜了以后，價值觀的取向會陷入比較雜亂的狀態(tài)。你必須要有自己的堅持，但是當你面臨幾百人甚至幾千人，僅僅用嘴來強調(diào)、來說是不夠的。更多的是你在處理每天的業(yè)務(wù)、面對每個很艱難的決定的時候，用自己的行為來詮釋價值觀。這樣你才能在整個團隊傳遞信息。這樣才可以把企業(yè)的追求變成一個現(xiàn)實。

        黃輝：leading by example又叫模范式領(lǐng)導(dǎo)，在西方國家的管理里面并不很重要。在亞洲文化里，它的重要性遠遠大于美國和歐洲。因為我們亞洲文化有這種觀念：你自己都做不好怎么教我？尤其你在日本的話，你要進一步采取模范式的領(lǐng)導(dǎo)。

        我覺得作為一個領(lǐng)導(dǎo)，在亞洲文化的區(qū)域里面，leading by example是肯定要做的，但要掌握一個分寸。就是說它既有好的一面，又有不好的一面。好是可以起到帶頭作用，大家覺得你和我是同舟共濟，同一條心，又提高他們的積極性，幫助他們怎么做。不好的是如果員工產(chǎn)生一個普遍的期待，什么事情都要你去參與，這樣你作為領(lǐng)導(dǎo)就是落在廬山里，看不著廬山的真面目了。如果不能抽出足夠的時間和站在比較高的地位，把握整個公司、團隊的方向，你leading by example做得就過度了。

領(lǐng)導(dǎo)上級

呂曉翔：我自己是別人的上級，同時又是別人的下級。在我現(xiàn)在的位置上我可能花在向上管理的時間遠遠超過向下管理。我個人理解我現(xiàn)在的角色更多是怎么管理組織的邊界。我的直接間接老板是組織資源的提供者，策略的贊同者，對于業(yè)務(wù)的發(fā)展非常重要。

        我個人經(jīng)歷過很多來自不同國籍、有不同的文化價值觀、不同的教育背景、有不同的強項和弱點的上級。我覺得上級對下屬最起碼一點期望就是你能夠在業(yè)務(wù)上面做到你承諾的東西。第二點我覺得下屬在思維在想法上必須超越你的職位。換句話說一定要換位思考，站在更高的層面上，站在你老板的層面上去想他在想什么，或者什么對他是重要的，我們可以怎么幫他。

        主持人：如果現(xiàn)在有一個年輕的經(jīng)理人向你征求意見：怎么管理上級？想請你給出三個建議。