企業(yè)員工一般對領(lǐng)導者有較高的期望，而領(lǐng)導者的表現(xiàn)卻常常不如員工之意。怎樣才能成為高效領(lǐng)導者呢?高效領(lǐng)導者要具備以下兩項技能、切忌四個方面。

一、績效管理的技能

所有一線領(lǐng)導者都必須具備的第一項技能就是績效管理。為員工設定清晰的目標，時刻關(guān)注員工的績效表現(xiàn)并適當?shù)亟o予反饋。很多人會說人人都知道績效管理。那么為什么績效管理仍然是很多領(lǐng)導者所面臨的巨大挑戰(zhàn)呢?原因在于時間。領(lǐng)導者未能留出足夠的時間來對直接下屬的績效表現(xiàn)進行充分管理。由此帶來的結(jié)果就是，員工并不能在其關(guān)鍵目標任務和實際表現(xiàn)上獲得領(lǐng)導者及時恰當?shù)姆答?。要幫助員工成功，領(lǐng)導者就必須關(guān)注他們表現(xiàn)的細節(jié)所在，而掌握細節(jié)的關(guān)鍵在于與員工進行頻繁且非正式的溝通，無論是表揚還是批評，不要等員工淡忘了以后才提起。

要達到每日績效管理要求的領(lǐng)導者，就必須想辦法增加與直接下屬在一起溝通的時間。成功的一線領(lǐng)導者與員工進行更加頻繁且非正式的溝通。這樣彼此間的對話才能更生動，領(lǐng)導者所提出的建議才能更及時有效。成功的一線領(lǐng)導者不是等到一年一度正式的績效面談時，才把所有的表揚或批評說出來，而是與其直接下屬每個月、每周甚至每日進行溝通，討論他們的績效表現(xiàn)、發(fā)展的需要和未來的目標。

二、建立伙伴關(guān)系的技能

當目標明確且管理雙方已經(jīng)能夠定時進行溝通以后，領(lǐng)導者下一步的任務就是去準確地診斷出員工的工作能力和工作意愿水平，然后依據(jù)實際情境采取恰當?shù)念I(lǐng)導型態(tài)。員工在相關(guān)任務中是不是熱情的初學者?是否信心不足且技能水平一般?還是過去就成功完成過該任務，已經(jīng)對該任務駕輕就熟?不同的員工需要領(lǐng)導者給予不同的管理型態(tài)。當初次接觸到一項工作任務時，員工通常不具備相關(guān)的知識和技能，這時大多數(shù)員工需要領(lǐng)導者采取指令式的領(lǐng)導型態(tài)。他們需要知道工作目標是什么，怎樣去完成。隨著工作能力的略微提高，員工的工作意愿就會下降。這時，領(lǐng)導者應采取教練式的領(lǐng)導型態(tài)繼續(xù)幫助員工提升技能，并同時給予高度支持以提高他們的工作意愿。

當工作能力繼續(xù)提升，大多數(shù)員工將步入一個自我懷疑的階段，這時，員工會對自己能夠達成任務目標心存懷疑。這些員工需要的是支持式的領(lǐng)導型態(tài)，他們需要被傾聽，需要獲得更多的鼓勵，而不是大量的指導，因為他們其實已經(jīng)具備了完成任務的能力。最終員工將達到最后一個發(fā)展階段，具備足夠的工作能力和工作意愿。這時，領(lǐng)導者應當采取的領(lǐng)導型態(tài)是授權(quán)給員工更多的自主，因為他們已經(jīng)有足夠的能力和意愿去完成工作任務。有效授權(quán)不等于放權(quán)，并不是說將權(quán)力授給其它人后，授權(quán)者可以撒手不管或者對局面失去控制與把握，如若那樣，則不是有效授權(quán)，而是盲目放權(quán)。盲目放權(quán)可能給企業(yè)帶來混亂。因此需要在授權(quán)的同時，有嚴格的監(jiān)督機制，以檢視權(quán)力運用情況，從而使授權(quán)更加有效。

有效授權(quán)也不同于委派，委派是以命令和說服為主，只是委派任務和目標，對方的責任不強，也缺乏主動性。有效授權(quán)的核心是授予對方責任和主動權(quán)，讓被授權(quán)者有創(chuàng)造的空間，能采用自己的方法去完成目標。授權(quán)是有效地將一部分工作轉(zhuǎn)交給他人，是一個雙向過程，需要信賴與溝通，最重要的還是心態(tài)。通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)目標輕松地分解到不同人身上，同時將責任過渡給更多的人共同承擔，讓團隊每一個職員更加有目標、更加負責任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個個出力”的協(xié)作精神。

高效領(lǐng)導的“四忌”

“一忌”：制定過高的工作目標

很多領(lǐng)導認為，有壓力才有動力，往往對員工制定過高的工作目標。事實上，如果員工不能完成任務，便會產(chǎn)生失敗的心理，而一旦產(chǎn)生了失敗的心理，員工便以失敗者的姿態(tài)出現(xiàn)，進而更加不能很好地完成工作，形成惡性循環(huán)。

曾經(jīng)帶領(lǐng)IBM走出困境的前董事長郭士納深有感觸，他認為業(yè)績不是“壓”出來的，也不是嚴管出來的。IBM突出的銷售業(yè)績是科學管理的結(jié)果，其中最重要的一點就是合適的銷售目標。

在制定銷售目標時，IBM明顯要確保70%到80%的銷售人員所能完成的規(guī)定的數(shù)額，這樣既可以增加完成任務的人員信心，又可以激勵業(yè)務較低者，從而提高整個團隊的凝聚力。事實上，IBM的這種做法也收到了較好的成績。IBM2005年的第二季度的銷售額就達37億美元，占全球服務器銷售額的30.40%。

“二忌”：從員工身上找問題

除了“過量”規(guī)定員工的任務，當問題產(chǎn)生時，一些領(lǐng)導者往往從員工身上找問題，也是領(lǐng)導的常見病。

古人曾子對領(lǐng)導者處理員工問題或許會有一些啟示。曾子有這樣一句名言“君子要一日三省自身”，今天的企業(yè)領(lǐng)導者，如果能夠做到這點，在提高自身素養(yǎng)的同時，還可以避免企業(yè)管理中出現(xiàn)的多種問題。

絕非古代圣賢才有這樣的遠識，現(xiàn)代的管理大師也深諳此道?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者柯林斯，“第五級領(lǐng)導人”發(fā)現(xiàn)者，認為第五級領(lǐng)導人的重要特征就是“照鏡子”，在企業(yè)出現(xiàn)困難的時候，這些領(lǐng)導人首先要問一下：“是我做錯了么?”柯林斯認為，這樣的領(lǐng)導人是最具潛力的管理者。

“三忌”：管理不擅長的領(lǐng)域

除了在對待員工方面會出現(xiàn)問題，領(lǐng)導者自身也會出現(xiàn)問題。管理不擅長的領(lǐng)域，會卷入領(lǐng)導力的又一個漩渦。

二戰(zhàn)前，德國民選總理呂寧便犯了類似的錯誤。呂寧插手管理了自己并不熟悉的財政領(lǐng)域，并親自指導政府預算的制定，耗費了大量的精力，卻沒有收到任何成效。這對于當時就十分蕭條的德國來說，無異于雪上加霜，也間接為希特勒的上臺鋪平了道路。

無獨有偶。奧美廣告的發(fā)展軌跡也說明了這一道理。奧美廣告初創(chuàng)時期，在大衛(wèi)奧格威帶領(lǐng)下，以“360品牌管家”的服務在業(yè)界樹立了良好形象。1989年，奧美被馬丁索瑞爾領(lǐng)導的WPP集團惡意收購，持續(xù)經(jīng)營一段時間后，奧美還是不可避免的走了下坡路。1998年，奧美的經(jīng)營業(yè)績遭遇滑坡，特別是在2002年，以奧美為主體的WPP廣告業(yè)務經(jīng)歷了大幅下滑。這與馬丁索瑞爾的跨領(lǐng)域管理有很大關(guān)系。不可否認，馬丁索瑞爾在資本運作領(lǐng)域有著過人天賦，但其在廣告領(lǐng)域卻不夠精通，這直接導致了經(jīng)營奧美的失敗。

“四忌”：喜好溢于言表

喜好溢于言表是領(lǐng)導者的又一禁忌。“越王勇而民多輕死，楚靈王好細腰而國中多餓人”的史實也說明了這一問題。因此，管理者在聽下屬的匯報時，就要十分謹慎。涉及到相關(guān)的人和事時，不要輕易的流露自己的喜好。如果領(lǐng)導者十分明顯，則可能會導致下屬投其所好。在聽取匯報時，下屬可能會按照管理者的意向去說，將真實的情況掩蓋起來，不利于做出正確的判斷。