“你要像從事奶制品行業(yè)一樣管理公司，如果奶過了保質(zhì)期，問題就來了”

　　根據(jù)維基百科的描述：庫克今年52歲，父親是一位造船工人，母親則是一位家庭主婦。他在奧本大學(xué)主修工業(yè)管理學(xué)，然后在杜克大學(xué)獲得企業(yè)管理碩士學(xué)位。庫克熱愛健身，喜歡徒步旅行，經(jīng)常于凌晨4:30開始發(fā)送電子郵件，那代表他起床的時間。

　　在加入蘋果前，他已有16年IT領(lǐng)域的工作經(jīng)驗，首先是12年的IBM時光，他負(fù)責(zé)IBM電腦部門在北美和拉美的制造和分銷運作；接著擔(dān)任批發(fā)商智能電子公司電腦分銷部門的首席運營官；然后，他到了康柏公司，負(fù)責(zé)康柏的材料采購和產(chǎn)品存貨管理。

　　1998年初，重返蘋果的喬布斯把庫克從康柏招入，擔(dān)任蘋果資深副總裁，主管電腦制造業(yè)務(wù)。不過，庫克接手的是一個爛攤子：蘋果公司庫存臃腫、制造部門效率低下，1997年整個財年蘋果損失超過10億美元。而這種低效的典型案例之一是：蘋果把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭一家工廠里組裝成筆記本，然后，再將其中很大一部分又運回亞洲市場銷售。有著多年庫存管理、制造和分銷運作經(jīng)驗的庫克開始著手解決這一切。

　　上任后，他做的第一件事是：對電腦制造業(yè)務(wù)進(jìn)行大筆賬面減記。但庫克明白，僅僅賬面減記不夠，他必須采取行動。2010年，庫克回母校演講，演講中強(qiáng)調(diào)了直覺的重要性。“這是指導(dǎo)我一生的最大選擇。”庫克說，“而為直覺所做的準(zhǔn)備和勤奮，則保證了直覺的執(zhí)行。”

　　為減少諸如“從亞洲到歐洲再回到亞洲”的循環(huán)，庫克推動蘋果的部件供應(yīng)商在地理上貼近制造商的產(chǎn)品組裝廠。這樣做的好處是使供應(yīng)商把部件保留在自己庫存而不是蘋果公司。借此機(jī)會，庫克還關(guān)閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫，結(jié)果是：庫存產(chǎn)品在蘋果資產(chǎn)負(fù)債表上存在的時間迅速從以月計算降為日計。

　　時間很快到了1998年9月，這個時候，蘋果只維持6天的庫存量，相當(dāng)于7800萬美元的商品價值，這比1997的31天庫存量和4.37億美元商品價值大幅降低。到1999年底時，他進(jìn)一步把該數(shù)字?jǐn)D壓為2天和2000萬美元。他斷言：庫存產(chǎn)品是魔鬼。正常情況下，庫存產(chǎn)品價值一周內(nèi)會跌掉1%至2%。“你要像從事奶制品行業(yè)一樣管理公司，如果奶制品過了保質(zhì)期，

　　問題就來了。”庫克說。

　　正是在庫克這種邏輯指導(dǎo)下，蘋果獲得了與戴爾相提并論的庫存管理效率，而后者的庫存管理模式早已成為PC界的楷模。

　　與此同時，這種出色的運營天賦也讓他在蘋果地位穩(wěn)步上升。兩年后，蒂姆又開始負(fù)責(zé)蘋果全球電腦銷售和客戶支持部門。這個時候，蘋果的銷售工作意味著要同零售商和經(jīng)銷商打交道。蒂姆意識到，他必須避開零售商、經(jīng)銷商，更直接地了解消費者需求。

　　他向喬布斯堅持由蘋果自己訓(xùn)練銷售人員，并讓這些訓(xùn)練有素的銷售人員替換百思買等經(jīng)銷商門店雇員，這是“蘋果零售店”的開路先鋒之舉。如今，蘋果在全球多個國家經(jīng)營著200多家零售店，這些零售店雇傭有蘋果專家、創(chuàng)意顧問和客戶服務(wù)專員等，為顧客提供充分發(fā)揮蘋果各類產(chǎn)品效用的各種良方。

　　2004年，喬布斯病休，庫克補上了空缺。到了2007年1月，喬布斯提名庫克為首席運營官，這個時候，他的職責(zé)范圍已擴(kuò)展到iPhone的銷售和運營，包括負(fù)責(zé)與銷售iPhone的51個國家的無線運營商談判。此次庫克被授予蘋果首席執(zhí)行官職位同時，也加入蘋果公司董事會。