組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各組成部分之間的有機聯(lián)系,一個具體組織的結(jié)構(gòu)，可以用組織圖來表示,其實質(zhì)是由組織目標決定的組織職能和組織權(quán)力的分配。
所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部正式規(guī)定的、比較穩(wěn)定的相互關(guān)系形式。傳統(tǒng)的組織理論家比較重視包括組織的穩(wěn)定、明確的相互關(guān)系形式、清楚的職權(quán)和嚴格的溝通渠道在內(nèi)的正式結(jié)構(gòu)。他們強調(diào)結(jié)構(gòu)的客觀性、非人格化和正式化等概念，組織結(jié)構(gòu)被認為是最重要、最持久的特點?，F(xiàn)代組織理論家則開始注意結(jié)構(gòu)與環(huán)境之間的關(guān)系，相信靈活的結(jié)構(gòu)形式更適合環(huán)境的需要，也更有效率。
組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部縱向各層次工作群體、橫向各個部門的設置及其關(guān)系的總和。它是組織的框架體系，構(gòu)成組織的基本形態(tài)。[1]
組織結(jié)構(gòu)作為組織內(nèi)部各個職位、部門之間正式確定的、比較穩(wěn)定的相互關(guān)系形式，其內(nèi)容具體包括兩個方面，即總體結(jié)構(gòu)和職務工作結(jié)構(gòu)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包含四個方面的內(nèi)容
1.單位、部門和崗位的設置。
企業(yè)組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業(yè)組織分成幾個部分，而是企業(yè)作為一個服務于特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構(gòu)成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關(guān)系不能倒置。
2.各個單位、部門和崗位的職責、權(quán)力的界定。
這是對各個部分的目標功能作用的界定。如果一定的構(gòu)成部分，沒有不可或缺的目標功能作用，就像人的尾巴一樣會萎縮消失。這種界定就是一種分工，但卻是一種有機體內(nèi)部的分工。嘴巴可以吃飯，也可以用于呼吸。
3.單位、部門和崗位角色相互之間關(guān)系的界定。
這就是界定各個部分在發(fā)揮作用時，彼此如何協(xié)調(diào)、配合、補充、替代的關(guān)系。
這三個問題是緊密聯(lián)系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經(jīng)解決了后面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關(guān)系。要對組織架構(gòu)進行規(guī)范分析，其重點是第一個問題，后面兩個問題是對第一個問題的進一步展開。
4.企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范的要求。
對于這個問題，如果沒有一個組織架構(gòu)設計規(guī)范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。講企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范化，也就是要達到企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)功能完備、子系統(tǒng)功能擔負分配合理、系統(tǒng)功能部門及崗位權(quán)責匹配、管理跨度合理四個標準。
美國管理學家卡斯特認為，組織結(jié)構(gòu)應包括兩個部分：
組織結(jié)構(gòu)大致分為三個部分：（1）分工即橫向?qū)I(yè)部門劃分；（2）縱向等級系統(tǒng)，包括權(quán)力的層級系統(tǒng)和職責的劃分；（3）協(xié)調(diào)機制，包括制度規(guī)則、溝通網(wǎng)絡與程序等。[1]
管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設計時，必須正確考慮6個關(guān)鍵因素：工作專業(yè)化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。1、工作專業(yè)化
20世紀初，亨利·福特(Henry Ford)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反覆地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。
福特的經(jīng)驗表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會提高。今天，我們用工作專門化(work specialization)這個術(shù)語或勞動分工這類詞匯來描述組織中把工作任務劃分成若干步驟來完成的細化程度。
工作專門化的實質(zhì)是：一個人不是完成一項工作的全部，解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。就其實質(zhì)來講，工作活動的一部分，而不是全部活動。
20世紀40年代后期，工業(yè)化國家大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域的工作都是通過工作專門化來完成的。這是一種最有效地利用員工技能的方式。在大多數(shù)組織中，有些工作需要技能很高的員工來完成，有些則不經(jīng)過訓練就可以做好。如果所有的員工都參與組織制造過程的每一個步驟，那么，就要求所有的人不僅具備完成最復雜的任務所需要的技能，而且具備完成最簡單的任務所需要的技能。結(jié)果，除了從事需要較高的技能或較復雜的任務以外，員工有部分時間花費在完成低技能的工作上。由于高技能員工的報酬比低技能的員工高，而工資一般是反映一個人最高的技能水平的，因此，付給高技能員工高薪，卻讓他們做簡單的工作，這無疑是對組織資源的浪費。
通過實行工作專門化，管理層還尋求提高組織在其他方面的運行效率。通過重覆性的工作，員工的技能會有所提高，在改變工作任務或在工作過程中安裝、拆卸工具及設備所用的時間會減少。同樣重要的是，從組織角度來看，實行工作專門化，有利于提高組織的培訓效率。挑選并訓練從事具體的、重覆性工作的員工比較容易，成本也較低。對于高度精細和復雜的操作工作尤其是這樣。例如，如果讓一個員工去生產(chǎn)一整架飛機，波音公司一年能造出一架大型波音客機嗎?最后，通過鼓勵專門領(lǐng)域中進行發(fā)明創(chuàng)造，改進機器，工作專門化有助于提高效率和生產(chǎn)率。
20世紀50年代以前，管理人員把工作專門化看作是提高生產(chǎn)率的不竭之源，或許他們是正確的，因為那時工作專門化的應用尚不夠廣泛，只要引入它，幾乎總是能提高生產(chǎn)率。但到了60年代以后，越來越多的證據(jù)表明，好事做過了頭就成了壞事。在某些工作領(lǐng)域，達到了這樣一個頂點：由于工作專門化，人的非經(jīng)濟性因素的影響(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率上升、流動率上升等)超過了其經(jīng)濟性影響的優(yōu)勢.
現(xiàn)在，大多數(shù)管理人員并不認為工作專門化已經(jīng)過時，也不認為它還是提高生產(chǎn)率的不竭之源。他們認識到了在某些類型的工作中工作專門化所起到的作用，以及使用過頭可能帶來的問題。例如，在麥當勞快餐店，管理人員們運用工作專門化來提高生產(chǎn)和售賣漢堡包、炸雞的效率。大多數(shù)衛(wèi)生保健組織中的醫(yī)學專家也使用工作專門化。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專門化程度而獲得了成功。
2、部門化
一旦通過工作專門化完成任務細分之后，就需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協(xié)調(diào)。工作分類的基礎是部門化(departmenta—lization)。
對工作活動進行分類主要是根據(jù)活動的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把工程、會計、制造、人事、采購等方面的專家劃分成共同的部門來組織其工廠。當然，根據(jù)職能進行部門的劃分適用于所有的組織。只有職能的變化可以反映組織的目標和活動。一個醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護理部、財會部等；而一個職業(yè)足球隊則可能設球員人事部、售票部門、旅行及后勤部門等。這種職能分組法的主要優(yōu)點在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率。職能性部門化通過把專業(yè)技術(shù)、研究方向接近的人分配到同一個部門中，來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
工作任務也可以根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進行部門化，例如，在太陽石油產(chǎn)品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要領(lǐng)域(原油、潤滑油和蠟制品、化工產(chǎn)品)各置于一位副總裁統(tǒng)轄之下，這位副總裁是本領(lǐng)域的專家，對與他的生產(chǎn)線有關(guān)的一切問題負責，每一位副總裁都有自己的生產(chǎn)和營銷部門。這種分組方法的主要優(yōu)點在于：提高產(chǎn)品績效的穩(wěn)定性，因為公司中與某一特定產(chǎn)品有關(guān)的所有活動都由同一主管指揮。如果一個組織的活動是與服務而不是產(chǎn)品有關(guān)，每一種服務活動就可以自然地進行分工。比如，一個財會服務公司多半會設有稅務部門、管理咨詢部門、審計部等等，每個部門都會在一個產(chǎn)品或服務經(jīng)理的指導下，提供一系列服務項目。
還有一種部門化方法，即根據(jù)地域來進行部門劃分。例如，就營銷工作來說，根據(jù)地域，可分為東、西、南、北4個區(qū)域，分片負責。實際上，每個地K是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。如果一個公司的顧客分布地域較寬，這種部門化方法就有其獨特的價值。
位于紐約州北部的雷諾茲金屬公司(Reynolds Metals)鋁試管廠，生產(chǎn)過程由5個部門組成：鑄造部、鍛壓部、制管部、成品部、檢驗包裝運輸部。這是一個根據(jù)生產(chǎn)過程來進行部門化的例子。公司這樣做的主要原因在于，在鋁 試管生產(chǎn)過程中， 由每個部門負責一個特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作。金屬首先被鑄造成巨大的胚料；然后送到鍛壓部，被擠壓成鋁管；再把鋁管轉(zhuǎn)送到試管部，由試管部負責把它們做成體積各異、形狀不同的試管；然后把這些試管送給成品部，由它負責切割、清洗工作；最后，產(chǎn)品進入檢驗、包裝、運輸部。由于不同的環(huán)節(jié)需要不同的技術(shù)，因此這種部門化方法對于在生產(chǎn)過程中進行同類活動的歸并提供了基礎。
過程部門化方法適用于產(chǎn)品的生產(chǎn)，也適用于顧客的服務。例如，如果你到一家州屬機動車輛管理辦公室去辦駕駛執(zhí)照，你必須跑好幾個部門。在某個州，辦理駕照必須經(jīng)過3個步驟，每個步驟由一個獨立部門負責：(1)負責核查工作的機動車輛分部；(2)負責辦理駕照具體工作的駕照部；(3)負責收費的財務部。
最后一種部門化方法是根據(jù)顧客的類型來進行部門化。例如，一家銷售辦公設備的公司可下設3個部門：零售服務部、批發(fā)服務部、政府部門服務部比較大的法律事務所可根據(jù)其服務對象是公司還是個人來分設部門。
根據(jù)顧客；類型來劃分部門的理論假設是，每個部門的顧客存在共同的問題和要求，因此；通過為他們分別配置有關(guān)專家，能夠滿足他們的需要。
大型組織進行部門化時，可能綜合利用上述各種方法，以取得較好的效果。例如，一家大型的日本電子公司在進行部門化時，根據(jù)職能類型來組織其各分部；根據(jù)生產(chǎn)過程來組織其制造部門；把銷售部門分為7個地區(qū)的工作單位；又在每個地區(qū)根據(jù)其顧客類型分為4個顧客小組。但是，90年代有兩個傾向較為普遍：第一，以顧客為基礎進行部門化越來越受到青睞。為了更好地掌握顧客的需要，并有效地對顧客需要的變化作出反應，許多組織更多地強調(diào)以顧客為基礎劃分部門的方法。例如，施樂公司已取消了公司市場部的設置，把市場研究的專家排除在這個領(lǐng)域之外。這樣使得公司能更好地了解誰是它的顧客，并更快地滿足他們的需要。第二個傾向是，堅固的職能性部門被跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團隊所替代。
3、命令鏈
20年前，命令鏈的概念是組織設計的基石，但今天它的重要性大大降低不過在決定如何更好地設計組織結(jié)構(gòu)時，管理者仍需考慮命令鏈的意義。
命令鏈(chain of command)是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴展到最基層，澄清誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”
在討論命令鏈之前，應先討論兩個輔助性概念：權(quán)威和命令統(tǒng)一性。權(quán)威(authority)是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力。為了促進協(xié)作，每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責任務，都要被授予一定的權(quán)威。命令統(tǒng)一性(unity of command)原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個人應該對一個主管，且只對一個主管直接負責。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個下屬可能就不得不窮于應付多個主管不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇。
時代在變化，組織設計的基本原則也在變化。隨著電腦技術(shù)的發(fā)展和給下屬充分授權(quán)的潮流的沖擊，現(xiàn)在，命令鏈、權(quán)威、命令統(tǒng)一性等概念的重要性大大降低了?！渡虡I(yè)周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有兩段話為這種變化提供了很好的例證：
3月中旬一個星期三的上午， 查爾斯·凱瑟困惑地掃視了一眼從公司配送中心送來的存貨報告。根據(jù)電腦列印出來的報告， 玫瑰牌上光油只能保證3天的供貨了， 遠遠低于公司要求的3周半的庫存要求。但凱瑟知道， 公司設在密蘇里州杰弗遜城的工廠兩天前剛運來346箱(每箱12瓶)上光油， 玫瑰牌上光油一定是被搶購一空了。他便打開自己與生產(chǎn)線相聯(lián)的電腦， 把批示輸進去：在周四上午再生產(chǎn)400箱上光油。
這是一位計劃經(jīng)理工作日程中的一段小插曲， 對不對?但事實上凱瑟不是管理人員，他只是生產(chǎn)線上的一名工人， 官方的頭銜是“生產(chǎn)線協(xié)調(diào)員”， 是公司上百名工作于電腦網(wǎng)路上的工人中的一員。他們有權(quán)檢查核對貨物運送情況， 安排自己的工作負荷， 并經(jīng)常從事以前屬于管理人員領(lǐng)域的工作。
現(xiàn)在一個基層雇員能在幾秒鐘內(nèi)得到20年前只有高層管理人員才能得到的信息。同樣，隨著電腦技術(shù)的發(fā)展， 日益使組織中任何位置的員工都能同任何人進行交流，而不需通過正式渠道。而且，權(quán)威的概念和命令鏈的維持越來越無關(guān)緊要，因為過去只能由管理層作出的決策現(xiàn)在已授權(quán)給操作員工自己作決策。除此之外，隨著自我管理團隊、多功能團隊和包含多個上司的新型組織設計思想的盛行，命令統(tǒng)一性的概念越來越無關(guān)緊要了。當然，有很許多組織仍然認為通過強化命令鏈可以使組織的生產(chǎn)率最高，但今天這種組織越來越少了。
4、控制跨度
一個主管可以有效地指導多少個下屬?這種有關(guān)控制跨度(span of control)的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。
假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制跨度窄的組織在管理層次上少兩層，可以少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為40 000美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省3 200萬美元。顯然，在成本方面，控制跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會降低組織的有效性，也就是說，如果控制跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時間為下屬提供必要的領(lǐng)導和支持，員工的績效會受到不良影響。
控制跨度窄也有其好處，把控制跨度保持在5人一6人， 管理者就可以對員工實行嚴密的控制。但控制跨度窄主要有3個缺點：第一，正如前面S指出的，管理層次會因此而增多，管理成本會大大增加。第二，使組織的垂直溝通更加復雜。管理層次增多也會減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。第三，控制跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴，妨礙下屬的自主性。
近幾年的趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷諾金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達10人一12人，是15年前的2倍。湯姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地區(qū)經(jīng)理，直接管轄27人，如果是在20年前，處于他這種職位的人，通常只有12名下屬。
加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、削減企業(yè)一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與顧客的距離、授權(quán)給下屬等的趨勢是一致的。但是，為了避免因控制跨度加寬而使員工績效降低，各公司都大大加強了員工培訓的力度和投入。管理人員已認識到， 自己的下屬充分了解了工作之后，或者有問題能夠從同事那兒得到幫助時，他們就可以駕馭寬跨度的控制問題。
5、集權(quán)與分權(quán)
在有些組織中，高層管理者制定所有的決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。另一種極端情況是，組織把決策權(quán)下放到最基層管理人員手中。前者是高度集權(quán)式的組織，而后者則是高度分權(quán)式的。
集權(quán)化(centralization)是指組織中的決策權(quán)集中于一點的程度。這個概念只包括正式權(quán)威，也就是說，某個位置固有的權(quán)力。一般來講，如果組織的高層管理者不考慮或很少考慮基層人員的意見就決定組織的主要事宜，則這個組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們能夠自主地作出決策，組織的分權(quán)化(decentralization)程度就越高。
集權(quán)式與分權(quán)式組織在本質(zhì)上是不同的。在分權(quán)式組織中，采取行動、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，所以，員工與那些能夠影響他們的工作生活的決策者隔膜較少，或幾乎沒有。
近年來，分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢比較突出，這與使組織更加靈活和主動地作出反應的管理思想是一致的。在大公司中，基層管理人員更貼近生產(chǎn)實際，對有關(guān)問題的了解比高層管理者更詳實。因此，像西爾斯和盤尼(J．C．Penny)這樣的大型零售公司，在庫存貨物的選擇上，就對他們的商店管理人員授予了較大的決策權(quán)。這使得他們的商店可以更有效地與當?shù)厣痰暾归_競爭。與之相似，蒙特利爾銀行把它在加拿大的1 164家分行組合成236個社區(qū)，即在一個有限地域內(nèi)的一組分行，每個社區(qū)設一名經(jīng)理，他在自己所轄各行之間可以自由巡視，各個分行之間最長距離不過20分鐘的路程。他對自己轄區(qū)內(nèi)的問題反應遠遠快于公司總部的高級主管，處理方式也會更得當。IBM的歐洲總監(jiān)瑞納托·瑞沃索采取類似的辦法把歐洲大陸的公司分成200個獨立自主的商業(yè)單位，每個單位都有自己的利潤目標、員工激勵方式、重點顧客。“以前我們習慣于自上而下的管理，像在軍隊中一樣。”瑞沃索說，“現(xiàn)在，我們盡力使員工學會自我管理。
6、正規(guī)化
正規(guī)化(formalization)是指組織中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度正規(guī)化的組織中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而正規(guī)化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理許可權(quán)就比較寬。由于個人許可權(quán)與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標準化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標準化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。
組織之間或組織內(nèi)部不同工作之間正規(guī)化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作正規(guī)化程度很低，如大學書商(向大學教授推銷公司新書的出版商代理人)工作自由許可權(quán)就比較大，他們的推銷用語不要求標準劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們上午8點要準時上班，否則會被扣掉半小時工資，而且，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。
組織結(jié)構(gòu)的總體設計是根據(jù)組織活動的內(nèi)容與方式進行的，內(nèi)同與方式的不同，決定了組織結(jié)構(gòu)的不同。
組織結(jié)構(gòu)的分化步驟如下：
（1）對完成組織總目標的工作進行確定和分類；
（2）用最優(yōu)的方法劃分企業(yè)的部分和層次；
（3）在各部門和層次之間明確責任和權(quán)力，并以職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)把這些企業(yè)的單位整合連在一起。
為保證組織的生存與發(fā)展，在組織結(jié)構(gòu)設計中應遵循如下原則：
（1）目標任務原則。結(jié)構(gòu)設計應因事設職，因職設人。企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、職務、職位，應該根據(jù)工作的需要來設計。
（2）有效管理跨度原則。
（3）分工協(xié)作原則。分工與協(xié)作是組織活動效率的保障。
（4）統(tǒng)一指揮原則。指每個下級應該只有一個上級負責。
（5）責權(quán)對等的原則。
（6）精簡與效率原則。結(jié)構(gòu)設計應盡可能簡單，減少層次和職務，以保證組織結(jié)構(gòu)最有效地使用資源。
（7）統(tǒng)一領(lǐng)導與分級管理的原則。
1.直線制
直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。
它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構(gòu)（可設職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。
直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。
2.職能制
職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應的管理職責和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導。
職能制的優(yōu)點是能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。
3.直線－職能制
直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。
直線－職能制的優(yōu)點是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領(lǐng)導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。其缺點是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導出謀劃策。
4.事業(yè)部制
事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，中國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式。
事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。
5.模擬分權(quán)制
這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。
許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的"產(chǎn)品"直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業(yè)部的差別所在。
模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。
6.矩陣制
在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。
矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。
企業(yè)組織架構(gòu)設計規(guī)范方法——目標功能樹系統(tǒng)分析模型
專門探索解決組織架構(gòu)設計的科學方法，還很少有人進行探索，也沒有見諸書刊的文獻。在這種情況下，對組織架構(gòu)設計規(guī)范化的討論，就僅僅變成了一種討論者個人在組織架構(gòu)上的主觀偏好的陳述。
規(guī)范與否，在這里并不是一種簡單的價值判斷，不是由自己的主觀偏好來認定什么是好、什么是壞，而是要把握所規(guī)范的對象本身的性質(zhì)，用所要規(guī)范的對象自身的內(nèi)在邏輯聯(lián)系和發(fā)展規(guī)律，來定義規(guī)范。也就是說，不是從外部向要規(guī)范的對象強加一個什么，而是讓要規(guī)范的對象本身按照它應有的形式和規(guī)律運行和發(fā)展。只有這樣，才能使規(guī)范化管理這一工作達到應該有的提升企業(yè)價值的目的。企業(yè)規(guī)范化管理，必須在企業(yè)價值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分體現(xiàn)。在探索對企業(yè)規(guī)范化管理問題時，一再強調(diào)要尋求一個科學的方法，其最根本的一點就是如何解決管理的效率和效益問題。
企業(yè)組織是一個有機系統(tǒng)，是存在于一個更大系統(tǒng)之中的有機系統(tǒng)，其內(nèi)部又可以細分為很多子系統(tǒng)。而企業(yè)組織作為一個由人構(gòu)成的社會組織，本身是具有目的性的，也就是說它的存在是服務于人的特定目的的，它是人為達到特定目的而創(chuàng)建的。企業(yè)組織與自然存在物不一樣，它是由人創(chuàng)造的，它必須服務于創(chuàng)造它的人的意志和目的。從這個意義上講，可以說它是人們?yōu)檫_到一種特定目的而由人自己創(chuàng)造的一個工具。
企業(yè)作為由人創(chuàng)建的一個工具性的社會組織，其目的和目標是顯然的，其內(nèi)部架構(gòu)必須服務于這特定的目的和目標，也是顯而易見的。它的這種目的性和功能性特征，尋找到對它進行規(guī)范的科學方法提供了線索。這方法就是與它的目標功能特性直接對應的目標功能樹系統(tǒng)分析模型。
通過這種目標功能樹分析，可很方便有效地理清系統(tǒng)內(nèi)部的層次結(jié)構(gòu)。就企業(yè)組織這一特定系統(tǒng)而言，通過運用目標功能樹系統(tǒng)分析模型對它進行分析，就可準確地為企業(yè)組織架構(gòu)的設計提供一個框架性工具。這種分析，不僅有助于確定企業(yè)不同時段上要達成的目標，而且有助一層一層地選擇確定為達成企業(yè)目標而必須采取的具體措施辦法。
就企業(yè)系統(tǒng)進行分析，企業(yè)的目標就是要賺錢。企業(yè)通過什么途徑賺錢？如何才能賺錢？稍加分析就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)，是由信息（信息流）、組織（人流）、營銷（物流）、財務（資金流）四大系統(tǒng)構(gòu)成的。這是就第一個層次的目標功能作用進行的分析。如果要進一步地細分，進入第三和第四個層次的目標功能作用關(guān)系的分析，就可得到61個小的子系統(tǒng)。下面就企業(yè)的“四流”形成的系統(tǒng)分別進行分析，以明確其內(nèi)部結(jié)構(gòu)，及其各個層次上的子系統(tǒng)的目標功能作用。
一個客戶與20個聯(lián)系人產(chǎn)生關(guān)聯(lián)對客戶關(guān)系管理大有益處，但是在理解這些聯(lián)系人的組織關(guān)系上，我們有時卻會感到迷惑。實際上，自從有了組織結(jié)構(gòu)圖以來，銷售人員已經(jīng)開始通過建立組織結(jié)構(gòu)圖（或org圖表）來制定銷售戰(zhàn)略，但這些圖表是往往通過白板和PowerPoint演示文稿來顯示的。使用800APP中的結(jié)構(gòu)圖功能，可以快速確定所有聯(lián)系人的組織結(jié)構(gòu)，更加方便地識別其相互關(guān)系。
以下步驟可以幫助你創(chuàng)建新的組織結(jié)構(gòu)圖：
1．添加一個客戶的所有聯(lián)系人。你可以參考本章4.3節(jié)錄入并更新聯(lián)系人的詳細內(nèi)容。
2. 進入某聯(lián)系人記錄，單擊“編輯”按鈕，此時記錄以編輯模式出現(xiàn)。
3．在“直屬上司”字段填充聯(lián)系人所有人的姓名，單擊字段右側(cè)“查看組織圖”鏈接，進入組織圖頁面。
4．選擇或優(yōu)化篩選直到找到正確的聯(lián)系人，返回聯(lián)系人詳細信息頁面，如圖4-4所示，“直屬上司”字段被所選聯(lián)系人填充。
5．操作完成，單擊保存。此時將會出現(xiàn)聯(lián)系人明細頁。
6．要顯示組織圖，單擊聯(lián)系人記錄中直屬上司字段右側(cè)的“查看組織圖”鏈接。此時組織圖頁面將會出現(xiàn)，你也可以像操作其他列表那樣，單擊其中鏈接進入到特定聯(lián)系人頁面。
一些銷售人員在800APP中會遇到創(chuàng)建組織圖問題。因為隔行如隔山，你可能根本不知道或不關(guān)心整個組織的結(jié)構(gòu)。不過通過創(chuàng)建主要聯(lián)系人可以避免這個錯誤。例如，你的客戶組織中既有商業(yè)方面也有技術(shù)方面，就分別創(chuàng)建一個名為IT組織和一個名為商業(yè)組織的聯(lián)系人記錄，并相應調(diào)整聯(lián)系人。這一方法也可以很好的應用到單一聯(lián)系人中，這樣該聯(lián)系人就不會被遺漏在客戶的組織結(jié)構(gòu)圖之外了。
