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團隊建設(shè) 傳統(tǒng)團隊組織 傳統(tǒng)團隊組織是通過分工--造就不同級別的領(lǐng)導和職能單位--和授權(quán)--給別人制定義務(wù)、權(quán)利和責任在達到目的，其結(jié)果產(chǎn)生了一個運作等級。每一組織的組織方法和運作手段都不盡相同。Telo說，有些經(jīng)理可能會比其它人更多地進行授權(quán)。一項對一家保險公司內(nèi)索賠核算人及其上司的調(diào)查表明有幾種因素明顯地促進了進一步的放權(quán)，其中包括上司相信其下屬能勝任工作，值得信賴，而且上司工作負擔過重。當上司們相信雇員們擁有必要的背景資料，以明智地進行決策，并且一個雇員的決策對組織只能造成很小的風險時，權(quán)力的下放就愈加可能了。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計有其優(yōu)點，也有其缺點。例如，組織結(jié)構(gòu)能幫助人，同樣也能壓制人。傳統(tǒng)組織提供了很多工作支持。如專業(yè)化的幫助，適當?shù)馁Y源以執(zhí)行工作，提供擔保和相當可靠的工作條件等。然而，盡管傳統(tǒng)組織長于工作支持，卻對精神支持不甚在行。在組織系統(tǒng)里既需要提供工作支持。也要提供精神上的支持。 經(jīng)理充當聯(lián)系結(jié)點 分工和授權(quán)做好以后，形成了一個復雜的關(guān)系網(wǎng)，將人們連結(jié)成一個運作平穩(wěn)的組織。每一級別的職能團隊都與其直接上層和下層有聯(lián)系。每一位經(jīng)理充當聯(lián)結(jié)點，把他的小組與組織中的其余部分聯(lián)系起來。如果所有的聯(lián)結(jié)點都能發(fā)揮作用，那么組織就能運作得如同一個整體。相反，如果聯(lián)結(jié)點鏈條上任意一處有缺陷的活，整個組織就會降低效率。 經(jīng)理們在意識到他們作為聯(lián)結(jié)點統(tǒng)一并服務(wù)于整個組織時，他們會工作得更為努力，保持這種組織觀念是困難的，特別是如果經(jīng)理只對本單位的成果負責，并且根據(jù)本單位的表現(xiàn)好壞確定薪酬。然而，如果員工明白一個經(jīng)理的職責是作為整個組織聯(lián)結(jié)點時，他們就會更多地與本單位及整個組織聯(lián)系，工作起來也更有效率。 新觀點傾向于在現(xiàn)代組織中減少組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力的使用，通過裁員和撤銷一些中層管理者的職位，許多組織己經(jīng)減少了層級結(jié)構(gòu)中的的級別。還有些組織試圖消除職能部門間嚴格的界限，致力于無人為造成的內(nèi)部隔閡的"無邊界"組織。現(xiàn)代方式是使組織體制更加靈活，依據(jù)外界環(huán)境的隨機變化而適時改變體制。這種情況的出現(xiàn)原因之一是社會價值觀的變化，但一個不爭的事實是各指揮環(huán)節(jié)間的平行的關(guān)系在提高效率方面，比以前所認為的更加重要。同事，服務(wù)人員，供應(yīng)商，客戶的監(jiān)督影響以及其他的控制環(huán)節(jié)顯得越來越重要。當今工作的節(jié)奏和復雜性使得平行交流更為必要。 權(quán)變的組織設(shè)計 權(quán)變的組織設(shè)計是一個趨勢，它認為在不同情況中，為了高效率，必須采取。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素包括組織的戰(zhàn)略、技術(shù)水平、規(guī)模、甚至于高層經(jīng)理的偏好。環(huán)境條件也會有所不同，所以適用于一種環(huán)境下的組織設(shè)計不一定在另外一種環(huán)境條件下也適用。既然環(huán)境因素因時而異，那么就尤其需要靈活的組織設(shè)計，以便及時改變以更好的適應(yīng)變化的環(huán)境。 這種權(quán)變的觀點要求思想觀念有根本性的轉(zhuǎn)變，拋棄傳統(tǒng)的觀點，即存在一種不隨時間改變而相對穩(wěn)定的、較好的組織方法。下一部分將比較兩種極端的組織模式以及對團隊的可能應(yīng)用，借以強調(diào)兩種觀點的不同之處。然后討論一種造就大批臨時項目小組的靈活組織方法--矩陣結(jié)構(gòu)。 機械與有機形式 英國人湯姆·伯恩斯（Tom Burns）和喬治·斯塔爾克（George Stalker）是研究權(quán)變設(shè)計的先驅(qū)者。 他們劃分出機械與有機形式，機械組織適用于傳統(tǒng)的層級制的組織方法。每個人從事專門的活動，受上層監(jiān)督，級別越高，權(quán)力與影響力就越大，最高層負責整個組織核心指導工作。工作經(jīng)由精心籌化，任務(wù)明確，職位嚴格界定，組織內(nèi)正式的交流溝通大多是沿著等級鏈進行。整個組織尤如一架精心設(shè)計的機器，溶人了很多官僚制度的特點。 動態(tài)組織更為開放和靈活，任務(wù)與職位并不嚴格界定，允許人們因地制宜，適時調(diào)整。溝通交流是多角度的，它包含了更多的信息、建議和解決問題，而不是充斥了命令和決議。權(quán)威和影響直接來自能處理日常問題的人，決策制訂更加分散，由幾個級別和不同的職能部門共同分享。組織對外界環(huán)境也更為開放。伯恩斯和斯塔爾克表明在一定條件下，機械形式比有機形式更有效率。如果任務(wù)穩(wěn)定，界定明確，每月每年變化極小，那么，機械形式更有優(yōu)勢。如果技術(shù)，市場和環(huán)境因素的其他部分變化較小，那么，一個機械的結(jié)構(gòu)似乎更有效率。工人的態(tài)度也是一個隨機因素，如果工人們習慣于接受他人指導，偏好固定的工作模式，那么，機械結(jié)構(gòu)更加適合需要；如果工人們害怕模棱兩可和沒有安全保障，采用一個機械結(jié)構(gòu)比較好。 有機形式在其他情形下更為有效，并且這類情形在現(xiàn)代社會中越來越多。如果環(huán)境是動態(tài)變化的，需要組織內(nèi)經(jīng)常變動，那么，有機結(jié)構(gòu)會更有效：，當工作任務(wù)并沒有界定得十分精確，不會一成不變時，有機組織將有優(yōu)勢：如果員工追求自主，開放，多樣化，變化革新和試驗新方法的機會時，動態(tài)結(jié)構(gòu)會更加優(yōu)越，如果情況相反，那么，機械形式仍會受到青睞。因為團隊提供了現(xiàn)代組織所需的靈活性，所以被越來越多地應(yīng)用于有機組織當中。 在一個組織的內(nèi)部可以應(yīng)用權(quán)變的組織方法，不同的部門可以采用不同的組織方法以適應(yīng)特定的需要。研究部門可以采用有機結(jié)構(gòu)，而生產(chǎn)部門也許需要一個機械結(jié)構(gòu)。 工作系統(tǒng)與人的相輔關(guān)系 組織工作有兩個基本方法。第一個與權(quán)力分配有關(guān)，稱為組織結(jié)構(gòu)或者更簡單--組織；第二個與工作流程本身有關(guān)，從一個工序到另一個工序，叫做程序，也稱方法、系統(tǒng)、和工作流程。人們由于所結(jié)構(gòu)的上下級關(guān)系，經(jīng)常會意識到組織眾人的因素，而在工作流程中，人的因素往往受忽略。人們把工作流程看作是工程因素，與人的因素分開，然而，普遍而言，由于工作流程界定了人們在工作中要相互影響，所以工作流程也會對人的行為方式造成影響。 行為的觸發(fā) 一個工作系統(tǒng)的重要一點在于它決定了誰觸發(fā)一個行動，而誰又是這個行動后果的接受者。在工作流程的每個步驟中，每個人將資料運送給下一個人進行工作。而專家在整個流程中負責給予指導。向別人傳送工作／指令的過程對另外一人來說是行動觸發(fā)，接受者常會從心理上感到低人一等，因為他們往往會從一個"根本不應(yīng)指手劃腳的人"那里受到觸發(fā)。例如，在一個工廠里，員工B動作麻利，，這樣造成了在下一個工序--C控制的工作站工作積極，C當然會表示強烈的不滿，他會認為B使他本人看起來象一個懶惰怠工者。當這種觸發(fā)來自于明顯技術(shù)低下的人，或是來自地位卑微者，甚而至于是來自于某種機器時，人際關(guān)系的問題就嚴重了。如果包含了對接受者施壓的成分的話，這些問題就復雜化了，下面的例子來自對一個餐館的早期調(diào)查： 案例1 大的餐館經(jīng)常雇傭十幾歲的孩子作為跑堂，把客人的要求告知廚房，這就使得跑堂的工作是告訴廚師準備并送上各類菜肴，其結(jié)果是十幾歲的小伙計去觸發(fā)高級廚師的行動，實質(zhì)上，他們告訴廚師做什么，這種關(guān)系在所研究餐館中常會導致問題，廚師們對接受十幾歲的在餐館中地位卑下的伙計指揮表示不滿，可行的解決方案包括（1）采用機械的、非人力的發(fā)號施令的語言系統(tǒng)，避免面對面打交道，（2）讓地位高一些的人充當行動觸發(fā)者． 造成人際關(guān)系問題的行動觸發(fā)類型 ． 行動敏捷者觸發(fā)行動遲緩者 ． 無經(jīng)驗者觸發(fā)有經(jīng)驗者 ． 年輕員工觸發(fā)年老員工 ． 生者觸發(fā)熟練者 ． 沒有權(quán)威、的人觸發(fā)權(quán)威者 ． 地位卑微者觸發(fā)位居高位的人 ．觸 發(fā)行為對他人帶來了壓力 ． 觸發(fā)行為影響到員工工作的敏感領(lǐng)域 當一個行動觸發(fā)影響到一些敏感領(lǐng)域，比如雇員們干了多少活兒（定時考察）以及雇員的報酬多少（工作評價），常會引發(fā)進一步的問題的發(fā)生?？偠灾覀兡軌驍嘌?，對一位行為接受者施以工作或個人的壓力的行為觸發(fā)容易造成麻煩，甚至在每天工作中的相互交往時，這類觸發(fā)危機也是顯而易見的；經(jīng)理要求和指揮員工做事，而有時員工會對被呼來喝去感到厭煩。通過讓團隊中的雇員對整個分配任務(wù)肩負責任，這個問題有時會得到緩解。 優(yōu)化團隊的系統(tǒng)設(shè)計 程序的另外一點是它經(jīng)常要求人們作為一個團隊一起工作，然而，工作分配和部門的規(guī)劃布局會將員工分開，使得人們無法在一起工作是不現(xiàn)實的，團結(jié)協(xié)作也就成為空中樓閣，一句空話，雖然工作流程本身需要團結(jié)協(xié)作。在一個例子中，兩位互相依賴、員工被不必要的分在不同班次，這使得他們彼此不能相互協(xié)調(diào)。在另外一個例子中，一位操作員為兩個相互競爭的生產(chǎn)線提供原料，每一個生產(chǎn)線都時常報怨操作員在幫助另一條生產(chǎn)線。 A．K．萊斯（A．K．Rice）對印度一家紡織工廠的研究作為先驅(qū)之作，闡述了團結(jié)協(xié)作是如何形成的。 案例2 紡織廠按照基本的工業(yè)工程程序重新做了調(diào)整，每一工作都基于工程核算，仔細分配了工作量，間屋子里有二百二十四架織布機，由十二個專職小組操作并維護，每位紡織工人操作二十四或三十二架機器，每組填料工人負責四十到五十臺機器，每位優(yōu)秀的工人不可思議的平均控制七十五臺機器．另外有九個專職小組負責服務(wù)和維護工作，每位工人負責一百一十二或二百二十四臺機器．盡管工人看起來似乎運作得熟練，它仍然沒有達到令人滿意的產(chǎn)出。研究表明所有的十二個小組要緊密協(xié)作，發(fā)揚團隊精神，以保證有較高的產(chǎn)出，然而工廠這樣組織下去，不利于團結(jié)協(xié)作。一位加料工人負責一位紡織工人的全部織布機和另外一位紡織工人的部分機器，這意味著紡織工人與填料工人沒有組成一個團結(jié)的整體，盡管工作程序本來很需要這樣做，實際上，一位負責二十四架機器的紡織工人與一位負責四十臺機器的填料工人一起工作，僅僅利用了填料工人五分之三的能力，而另一位紡織工人只能配以填料工人五分之二的生產(chǎn)能力了，這種情形比負責七十五臺機器的熟練工人的工作情況要復雜得多。最終，工廠重新進行組織，這樣，一組工人對一定量的機器負責，工人們能夠建立起相互間的協(xié)作關(guān)系，發(fā)揚團隊精神，使生產(chǎn)能力得到提高。 只有綜合技術(shù)因素，人力因素和組織結(jié)構(gòu)，才能在紡織廠內(nèi)造就一個富有效率的體系，當只有其中一個因素發(fā)生改變時，就會產(chǎn)生不和諧，管理層需要與工人們保持緊密聯(lián)系，了解工人需求，避兔代價高昂的變革，造成負面影響。交流與溝通的方式眾所周知，企業(yè)的布局與工作流程在很大程度上決定著人們是否有機會進行交流。以一個保險公司的辦公室為例，辦公桌安排得使需要談話以協(xié)調(diào)工作的人們被一寬闊的走廓隔離開，員工們不得不隔著走道高聲交談，但由于這種做法給他人造成了影響，最終停止使用了。最后的結(jié)果是交流不暢。另有一家工廠，縫紉機的布置不便于進行交談，但管理者不久就發(fā)現(xiàn)能提供交流機會的布局能提高生產(chǎn)率，相互交流把人們從常規(guī)單調(diào)的工作中解脫出來，并且不會破壞生產(chǎn)力。管理者經(jīng)常忽視布局也會影響員工休息時的交流。 案例3 若干年以前，建成了一個堪稱工程效率表率的新印刷工廠，由于印刷廠下面的空間顯然不適于他用，就把這塊地方蓋了一個快餐店。盡管餐廳潔白無暇，設(shè)計得當，然而，卻由于是在地下室里，振動令人恐怖，地板、天花板搖搖晃晃；餐具、碟子格格作響，由于天花板上沒有隔音設(shè)備，在進餐時間內(nèi)，員工們不能進行交流，得不到休息。午餐時間在廠里錯開成四個時段，這意味著印刷機在多數(shù)員工進餐的時間內(nèi)依然運行。當有人對快餐店位置進行置疑時，管理者回答："快餐店只是用于進餐的，無論怎樣，噪音不會影響到任何人。 " 辦公室布局對于交流方式的潛在影響提出了幾個量莫間題，辦公室設(shè)計的一個問題是為每位員工提供一個封閉的工作間，還是營造一個開放的，視野開闊的工作區(qū)間，員工互相之間僅用低檔板隔開（或不打隔離）。一個基本的問題圍繞著一些員工在工作中希望保有隱私和個人空間的需要。許多工人希冀建立一個自己的員工區(qū)域一他們可以稱其為自己的領(lǐng)地，能主宰這里的一切，工作室的劃分為員工們提供了擁有自己的一片天地的機會，可以設(shè)計、修改工作布局，甚至根據(jù)個人喜好裝飾。 另一方面，組織也許需要一個環(huán)境，鼓勵自由交流，參與相關(guān)的任務(wù)的員工之間的交流心得，及一種強烈的團隊歸屬感。一些企業(yè)已經(jīng)成功地做到了這一點，它們按照活動設(shè)置規(guī)劃辦公室，創(chuàng)造出的辦公室既包括屬于個人的基本空間，也有適合小組交流的空間，這種安排被證明能極為有效地為員工提供一個途徑，使員工們得以逃離計算機終端一段時間。另有一些組織創(chuàng)造7辦公室社醫(yī)，它們是相關(guān)的獨立辦公室的中心，借以形成社會群體。這種布局建立在接近或親密能參加交往機會的思想上，由此而形成的群體組織對于滿足員工的歸屬的需求貢獻很大。 疏離感 社會技術(shù)系統(tǒng)的拙劣設(shè)計的一個產(chǎn)物是造成了疏離感。因為工作制度通常并不是由實際的執(zhí)行人制訂，所以經(jīng)常執(zhí)行人并不理解工作制度為何如此運行。而且，勞分工使得每個員工只負責整個工作的一小部分，工作失去了它的社會重要性，顯得毫無意義，工人們不再清楚他們在這個構(gòu)造中的位置，看不到自己努力的價值。當這些情緒根深蒂固后，一個員工可能會產(chǎn)生疏離感，這是一種無奈，沒有意義，孤獨，迷失了方向，失去了對工作，對組織，或者對企業(yè)熱情的感覺。當員工們做著無關(guān)痛癢的瑣細工作，受挫于空洞呆板的工作規(guī)則，疏遠了與別人的交流，被剝奪了參加團隊工作的機會，受控于他人的行動觸發(fā)時，疏離感就不可避免地產(chǎn)生了。 高效團隊的要素 支持性的環(huán)境：支持性的環(huán)境產(chǎn)生團隊合作。營造這樣一種環(huán)境包括倡導員工為集體著想，留下足夠多的時間供大家交流，以及對員工取得成績的能力表示信心。這些促進了更審議不得協(xié)調(diào)、信任和相容。管理者需要發(fā)展一種有利于創(chuàng)造這些條件的組織文化。 才能與角色分明：團隊成員必須適當?shù)貏偃喂ぷ鞑⑶矣泻献鞯囊庀颍诉@些要求以外，只有在所有成員都清楚他們要與之打交道的所有其他人的角色時，成員才能作為一個團隊工作。當做到了這一點時，成員們才能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令，換言之，團隊成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當?shù)男袆觼硗瓿蓤F隊的目標。 案例4 一個例子是一個醫(yī)院外科手術(shù)小組，其成員都能對手術(shù)進程中的意外變故作出反應(yīng)，他們對于緊急情況的共識提醒他們需要采取協(xié)調(diào)一致的行動和反應(yīng)，每個人都知道他人能做什么，并且相信他們的能力，這就導致了一個團隊的高效合作性．如果一個手術(shù)小組的其中一個成員沒有在適當?shù)臅r間按要求去做，那么，病人就會有生命危險。通常情況下，也許不會有生命危險，但是產(chǎn)品質(zhì)量或者為客戶提供的服務(wù)會由于一個人失職而受到損害，高效率的團隊需要所有的人都全力以赴。 團隊合作要求什么？ 我得上司告訴我團隊精神依賴于國隊中每一個人得表現(xiàn)．我并沒有意識到其中得含義，直到上司向我展示一個只有一個壞鍵得鍵盤得工作情形．除了一個鍵以外，其他所有得鍵都是好得，但是一個鍵就足以破壞整個鍵盤得效率．現(xiàn)在我明白了即便只是我一個人，也是成功得團隊所不可或缺得． 超凡的目標 經(jīng)理人員的一個主要職責是保持團隊成員向總體目標努力，不幸的是，有時，一個組織的政策，保持記錄的需要和獎勵體制會瓦解個人的努力成果，打擊團隊合作。一位石油公司的地區(qū)經(jīng)理講述了對低于銷售指標的銷售代表造成的影響的故事： 案例5 正如許多公司一樣，每月我們都要制訂銷售指標，銷售代表需要在他們本人劃分的區(qū)域內(nèi)完成銷售指標，正如東部地區(qū)作為一個整體也按同樣的方式完成指標．這個地區(qū)在過去多次在某些產(chǎn)品上，比如機油，沒有完成銷售指標。眾所周知的是這個地區(qū)的一些銷售代表如果已經(jīng)完成了這個月的指標，就會將交貨期拖延至下個月。銷售代表們關(guān)注的焦點是自己的指標，而不去關(guān)心整個地區(qū)的銷售情況。每個月沒有完某一產(chǎn)品計劃銷售量的每一位銷售代表都要匯報原因。如果一位銷售代表做成了一筆大買賣，賣給一客戶幾百加侖的機油，那么他很清楚，下個月甚至再下個月，這個客戶再不會買油了，這就造成那個月份完不成指標而要遞交一份報告。 上述例子中的主管者也許會考慮建立一個超凡目標，即一個綜合兩人或多人努力的較高目標，只有參與各方都全力以赴，才能實現(xiàn)這個超凡的目標，這種目標能夠集中員工的注意力，統(tǒng)一努力方向，形成更加緊密團結(jié)的團隊。例如，醫(yī)院領(lǐng)導在會議上講："我們是來幫助患者的，我們是以此為宗旨來考慮目前的問題的嗎？"當人人都意識到有一個超凡的目標在他們面前時，一些內(nèi)部的小矛盾往往消彌于無形了。 團隊報酬 團隊報酬是觸發(fā)團隊合作的又一因素。這種報酬或者是物質(zhì)上的，或者會采取認可的形式給予。如果成員們對報酬評價較高，目標對員工來說并非高不可攀，而且這些報酬是根據(jù)小組表現(xiàn)來評定時，這時報酬的效果最顯著。此外，組織也需要在鼓勵和表彰個人創(chuàng)新和發(fā)展及鼓勵他們?yōu)閳F隊成功竭盡全力方面保持微妙的平衡。創(chuàng)新性（非物質(zhì)的）獎勵包括授權(quán)挑選新成員加盟組織，就一新任管理者給以評價，或為組織成員制訂紀律等。 潛在的團隊問題 觀察高效率團隊的工作過程是一件幸事，成員們執(zhí)著于企業(yè)的成功，他們在產(chǎn)品質(zhì)量、安全、客戶滿意度方面都擁有相同價值觀，共同肩負著按時完成項目的責任。由于其復雜性和變化性，團隊精神對組織環(huán)境的各個方面都相當敏感。如同一株大橡樹，團隊精神發(fā)展緩慢，但是瞬息之間它會分崩離析，如同同樣一株橡樹被伐落在地。例如，太多的變故和人事變動干擾了小組關(guān)系，阻礙了團隊合作的成長。 案例6 一家跨國公司在一個五十萬人口的地區(qū)建造了一家工廠，而在此地它已經(jīng)擁有了三家做相關(guān)工作的工廠。新工廠大多聘用新員工，不多久，高度的團隊精神和勞動生產(chǎn)率就發(fā)展起來了。三年后四家工廠都經(jīng)歷了一次不很嚴重的裁員。因為裁員是按資歷進行，而且新工廠的雇員大多是新人，另外三家工廠迫使新工廠裁員，結(jié)果是新工廠里的多數(shù)團隊接收了從三個到五個不等的來自其他三個廠子的員工，占團隊人數(shù)的25％－50％）．盡管這些轉(zhuǎn)過來的員工更有經(jīng)驗，以前的工作記錄也良好，但是，團隊精神被干擾，并迅速瓦解。需要醫(yī)療急救的情況增加了兩倍，事故次數(shù)略有增加，生產(chǎn)產(chǎn)量降低了30％到5 0％，需要將近一年時間的辛勤勞動和感情交流才能使其重新步入正軌?？梢娺@次裁員的潛在成本確實很高. |
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