撰文：葉桂楠（上海卓躍咨詢項(xiàng)目總監(jiān)，品牌專家）

　　有關(guān)麥當(dāng)勞和中石化合作的傳聞在坊間流傳半年多后，麥當(dāng)勞和中石油聯(lián)手在中國(guó)開設(shè)“得來速”店的新聞終于公布于世。作為這場(chǎng)戲的兩個(gè)主角：麥當(dāng)勞和中石化并沒有公布合作的細(xì)節(jié)。但消息甫傳出便在業(yè)界沸沸揚(yáng)揚(yáng)，對(duì)此類“異業(yè)品牌跨國(guó)聯(lián)盟”贊同者有之，質(zhì)疑者亦有之。

　　異業(yè)品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　實(shí)際上，在研究國(guó)外大型石油石化公司的營(yíng)銷和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，我們不難發(fā)現(xiàn)他們非常注重加油站服務(wù)的多元化。?？松拘录佑驼镜脑O(shè)計(jì)概念包括與咖啡店結(jié)合，向客戶提供休息室、旅行地圖、ATM（自動(dòng)柜員機(jī)）、郵政、稅務(wù)等服務(wù)，并計(jì)劃將這種概念向世界各地推廣。雪佛龍與麥當(dāng)勞合資的“雪佛龍－麥當(dāng)勞”加油站已增加到100家。合并后的BP公司目前在全球擁有4300多家附帶便利店的加油站，年銷售額達(dá)30億美元。其合作伙伴因國(guó)而異，例如在美國(guó)為麥當(dāng)勞，歐洲為Bovis建筑公司，英國(guó)為Safeway超市。這種異國(guó)聯(lián)姻，使加油站可以容納更多的服務(wù)內(nèi)容，給顧客提供更多的便利價(jià)值，而餐廳也可以借助加油站占領(lǐng)新的渠道，確實(shí)珠聯(lián)璧合。

　　這種在國(guó)外已經(jīng)被驗(yàn)證成功的模式在中國(guó)可行嗎？在分析這個(gè)問題前，需要對(duì)跨國(guó)品牌的異業(yè)聯(lián)盟模式有一定認(rèn)識(shí)，

　　這種模式最近幾年在中國(guó)悄悄萌芽，而在發(fā)達(dá)國(guó)家正盛行不衰。其形式也多種所樣，如品牌聯(lián)盟、技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟、市場(chǎng)銷售聯(lián)盟、協(xié)作配套聯(lián)盟等等?？鐕?guó)公司恰當(dāng)?shù)漠悩I(yè)聯(lián)盟形式，能使自身品牌形象更加聲勢(shì)浩大，從而起到1+1>2的效果。比如寶姿與寶馬聯(lián)合推廣的寶馬服飾“寶馬生活方式專賣店”，還有常見的航空公司與飯店或出租車公司聯(lián)合推行的“累計(jì)里程”活動(dòng)。更高明的聯(lián)合形式有助于完善品牌生存的生態(tài)系統(tǒng)，如日本豐田汽車、花王、松下電器、近畿旅行、朝日啤酒等異業(yè)聯(lián)合，組建“Will”品牌聯(lián)盟。Will品牌以消費(fèi)者洞察為起點(diǎn)，探究1971－1974年出生的約800萬族群的行為和想法，提供符合他們心里需求的“有Will的生活。“Will”是一個(gè)品牌形象、一個(gè)概念，它不是以單一產(chǎn)品或企業(yè)形象來迎合個(gè)人嗜好，而是以Will的品牌概念及其展現(xiàn)的風(fēng)格，來匹配消費(fèi)者的生活形態(tài)或協(xié)助生活者規(guī)劃整體生活。

　　麥當(dāng)勞在此前和可口可樂、迪士尼的合作都取得了非常好的效果。它與動(dòng)感地帶異業(yè)聯(lián)合的表現(xiàn)同樣可圈可點(diǎn)：麥當(dāng)勞“我就喜歡”與動(dòng)感地帶的“我的地盤，聽我的”走在一起，共同建設(shè)“我”的資源。溝通方式具有直接優(yōu)勢(shì)的動(dòng)感地帶使得麥當(dāng)勞能夠良好地傾聽顧客的心聲，與此同時(shí)，麥當(dāng)勞也有助于動(dòng)感地帶從與顧客虛擬溝通進(jìn)入到明亮友好的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。

　　一般來說，異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟分為兩大類：外包和嫁接。例如寶潔將自己的IT外包給了IBM，以使主業(yè)更為清晰和集中，就是外包。其實(shí)這只是資源運(yùn)作的一種簡(jiǎn)單置換，在表現(xiàn)此類聯(lián)盟的精髓方面并不具代表性。資源之間的嫁接才是異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心。

　　一般來說，“嫁接”有三種形式：一是核心人群資源的共享和置換。如果異業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的的幾個(gè)伙伴間擁有共同的目標(biāo)市場(chǎng)，就可以獲得一個(gè)聯(lián)合的契機(jī)，通過資源的整合實(shí)現(xiàn)幾個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的聯(lián)合，以形成“一攬子需求解決方案”，比如說我們上面所講到的“Will”的案例。二是戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)的聯(lián)合。如果企業(yè)憑借自己一己之力難以催動(dòng)一個(gè)新生的市場(chǎng)，或者自己催熟的成本很高，就可以找到一些不同行業(yè)的伙伴來共同開發(fā)。例如世界上著名的保險(xiǎn)公司和銀行、高爾夫球會(huì)之間的合作就是基于這種考慮。三是盈利模式的互動(dòng)創(chuàng)新。不同品牌之間的整合最艱難、風(fēng)險(xiǎn)也最大的階位，應(yīng)該就在這個(gè)層面。因?yàn)樵谶@個(gè)層面上，聯(lián)系各方的紐帶已經(jīng)不是松散的一個(gè)單一目標(biāo)，而是穿插在它們之間的互相輸血的血管。實(shí)際上，世界上最著名的酒店管理公司，500強(qiáng)之一的法國(guó)雅高在中國(guó)市場(chǎng)上就是和房地產(chǎn)合作，進(jìn)行盈利模式的互東創(chuàng)新。

　　尋常意義上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手試圖讓優(yōu)勢(shì)資源更為強(qiáng)勢(shì)，令競(jìng)爭(zhēng)者不可超越，但在實(shí)操中并不容易達(dá)到目的，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的很多外資資源都是可交易的，誰的出價(jià)更高，誰就可以獲得資源的獨(dú)家處置權(quán)，這令到企業(yè)與外界資源的嫁接事實(shí)上風(fēng)險(xiǎn)很大，后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)者很容易模仿和復(fù)制。而異業(yè)間的深度合作可以在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)擠占區(qū)域內(nèi)可利用的稀缺資源。實(shí)際上，麥當(dāng)勞和中石化合作就排斥了其他快餐店和中石化的合作，可以說是構(gòu)建了一種區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)，占有了排他性的資源。

　　麥當(dāng)勞和中石化此次合作開發(fā)“得來速”餐廳，是資本層面上的合作？還是“非產(chǎn)權(quán)”方面的合作？這些細(xì)節(jié)并沒有公布。但無論是哪一種合作的形式，都屬于典型的跨國(guó)品牌異業(yè)聯(lián)盟合作，旨在謀求1+1>2。實(shí)際上，它反映了異業(yè)聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)，即基于為消費(fèi)者的“集成需求”打造一個(gè)能夠提供“一攬子需求解決方案”的開放式平臺(tái)。

　　“舶 來模式”有隱憂

　　這個(gè)開放式平臺(tái)非常誘人，但有幾個(gè)問題值得思量。

　　首先是餐店的選址。實(shí)際上，連鎖經(jīng)營(yíng)的核心問題之一是：選址、選址、再選址，可以說選好了地址，那么這個(gè)品牌就有80％的勝算。我們可以看出，中石化在 中國(guó)有三萬多個(gè)加油站，如果以目前麥當(dāng)勞的選址要求來套，只有不到1％的加油站達(dá)標(biāo)，因?yàn)榻^大多數(shù)的加油站周圍并沒有很高的人流量，更不存在要加快客人在餐廳內(nèi)流動(dòng)速度的需求。

　　其次，中國(guó)的高速公路和加油站的分布模式與美國(guó)和歐洲相比具有很大差異性，這就決定了這種舶來的成功模式在中國(guó)還需要驗(yàn)證。事實(shí)上美國(guó)的汽車旅館和高速公路附近的賓館大多具有良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，然而在中國(guó)的該類業(yè)務(wù)缺一直無法紅火。同樣，中國(guó)司機(jī)并不習(xí)慣在加油站吃快餐，加油后也不急于趕路，而只是停下來休息一下，很可能對(duì)下車購(gòu)買漢堡并無需求。

　　此外根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，在一個(gè)加油站附近設(shè)立一個(gè)汽車快餐店，需要的空間不低于一個(gè)加油站的面積。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)城市的加油站沒有足夠的閑置空間。

　　須知，跨國(guó)公司實(shí)施異業(yè)品牌戰(zhàn)略聯(lián)盟，首先需要考慮到目標(biāo)市場(chǎng)是否一致的問題，包括考慮共有的目標(biāo)市場(chǎng)具有怎樣的承受能力，然后才設(shè)計(jì)和提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)向他們*近，并進(jìn)一步導(dǎo)入合適的整合手法，為他們提供更大的利益價(jià)值。比如前文所提到的“Will”品牌，合作的各個(gè)品牌的目標(biāo)市場(chǎng)確實(shí)非常接近。還有招商銀行和中國(guó)移動(dòng)合作的“電子錢包”，更是在產(chǎn)品定位、特征和聯(lián)想發(fā)面比較接近。這就構(gòu)成了雙方合作的基礎(chǔ)。一個(gè)提供的是通訊產(chǎn)品服務(wù)，一個(gè)提供的是金融產(chǎn)品服務(wù)，產(chǎn)品的捆綁，使兩部分的人群成為同一人群。這種目標(biāo)市場(chǎng)擇取的一致能保證產(chǎn)品或服務(wù)組合后的效果不錯(cuò)，但這只是充分條件而不是必要條件。我們還要看看品牌是否具有對(duì)稱性。

　　“與偉大的人站在一起，你就是偉大的人；與卑鄙的人站在一起，你就是卑鄙的人”，這句俗語形象地詮釋了品牌“匹配”原則。而戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀是否趨同更是直接決定著異業(yè)聯(lián)盟地前景。有了這兩點(diǎn)還不夠，來自執(zhí)行層面的挑戰(zhàn)亦不得不小心應(yīng)付。首先使品牌異業(yè)聯(lián)盟的項(xiàng)目是否具有可行性，其次使雙方的責(zé)任和行為是否都能落到實(shí)處？

　　品牌的戰(zhàn)略聯(lián)盟是在戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷策略、市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等各個(gè)層面上的系統(tǒng)化整合，這種合作已經(jīng)超脫了簡(jiǎn)單的促銷層面。它需要雙方都著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，正確平衡長(zhǎng)期利益和短期利益。要達(dá)到這種和諧，麥當(dāng)勞和中石化或許還有很多難解的謎，要做好在慢慢長(zhǎng)路上同甘共苦的各種準(zhǔn)備。

——轉(zhuǎn)載自：自《周末畫報(bào)》