現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于與企業(yè)外部組織更好的協(xié)同和合作，即來源于企業(yè)價(jià)值鏈與其他企業(yè)價(jià)值鏈更好的關(guān)聯(lián)作用，而不像以前那樣僅僅來源于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)作。

　　那些行業(yè)的新進(jìn)入者之所以能取得成功，其背后的規(guī)律是他們改變了行業(yè)的舊有模式和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，而原有的“巨無霸”們由于巨大的沉沒資產(chǎn)和高額的轉(zhuǎn)換成本，再加上經(jīng)營理念的陳舊和創(chuàng)新精神的弱化等眾多原因，無法迅速適應(yīng)和調(diào)整而成為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)社會(huì)的“恐龍”。

　　矛

　　由協(xié)同產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈取得成功的最典型的挑戰(zhàn)者，有五種經(jīng)營模式：

　　戴爾模式

　　首先，優(yōu)化集約了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，跨過分銷環(huán)節(jié)，以免除不必要的中介利潤。這是最直接的效益。

　　其次，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“零庫存優(yōu)勢(shì)”。庫存問題的實(shí)質(zhì)是兩個(gè)方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系，與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點(diǎn)就是精準(zhǔn)迅速的信息。以信息代替存貨意味著減少資金占用—在未來的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。零庫存還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動(dòng)頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　再次，通過直銷和與供應(yīng)商的緊密合作實(shí)現(xiàn)了戴爾速度，能快速響應(yīng)市場(chǎng)需求。

　　最后，戴爾所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可使它基于最具優(yōu)勢(shì)效率的企業(yè)來選擇，從而在產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)上優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　沃爾瑪模式

　　沃爾瑪要求各供應(yīng)商不但要做到商品的低價(jià)格，而且要保證供應(yīng)的靈活、及時(shí)和準(zhǔn)確。沃爾瑪采取的是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)深度合作，在物流配送、庫存控制和信息共享等多方面展開合作，通過實(shí)施先進(jìn)的改進(jìn)系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)互換和及時(shí)配送等方式改變其經(jīng)營模式。這樣使得沃爾瑪獲得強(qiáng)有力的供應(yīng)商，大幅提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作效率，迅速擊敗原有的零售業(yè)巨頭，發(fā)展成為全球最大的企業(yè)，演繹出迄今為止世界上最大的商業(yè)神話。

產(chǎn)業(yè)集群化的協(xié)同優(yōu)勢(shì)

　　我國在改革開放過程中出現(xiàn)的如浙江永康的電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)和廣東中山古鎮(zhèn)的燈具產(chǎn)業(yè)等區(qū)域產(chǎn)業(yè)集聚現(xiàn)象。中、低檔的電動(dòng)工具行業(yè)和個(gè)性化的燈具行業(yè)都屬于勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)。其中中低檔的電動(dòng)工具行業(yè)是以總成本領(lǐng)先為競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，而原有的行業(yè)龍頭——國有大中型企業(yè)均是采用產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的經(jīng)營模式，搞“大而全”和“小而全”，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)投入較大，組織規(guī)模臃腫，管理復(fù)雜低效，成本居高不下。一批民營的中小型企業(yè)，由于資金有限，大都集中產(chǎn)業(yè)鏈中一兩個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，運(yùn)營和管理模式非常簡(jiǎn)單和高效，加上區(qū)域性和地緣性等特點(diǎn)又使得各環(huán)節(jié)企業(yè)之間協(xié)同的交易成本很低，這樣產(chǎn)業(yè)鏈的整體運(yùn)作效率提升，極具成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，幾乎將原有行業(yè)龍頭逼向了絕境。在廣東中山古鎮(zhèn)，我們也看到了類似的情況。

　　耐克模式

　　美國耐克公司在運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)后來居上，并十幾年來一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，其成功主要?dú)w功于：首先認(rèn)識(shí)并將其資源優(yōu)勢(shì)集中于市場(chǎng)營銷和新穎的產(chǎn)品設(shè)計(jì)——產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，然后積極地以O(shè)EM的形式與全球范圍內(nèi)優(yōu)秀的、成本更低的制造加工企業(yè)進(jìn)行深層次的協(xié)同，構(gòu)建高效的產(chǎn)業(yè)鏈，而不是像其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一體化在較長(zhǎng)的鏈條環(huán)節(jié)上經(jīng)營。這種經(jīng)營模式使得耐克既在品牌運(yùn)作和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)又具有低成本和快速響應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。

　　微軟、英特爾模式

　　20世紀(jì)70年代和80年代早期，IBM、DEC公司涉及計(jì)算機(jī)制造的整個(gè)價(jià)值鏈，從散件制造、操作系統(tǒng)設(shè)計(jì)、應(yīng)用軟件開發(fā)到整機(jī)組裝和分銷。但是微軟和英特爾在產(chǎn)業(yè)鏈的某一些環(huán)節(jié)進(jìn)行高度的專業(yè)化，創(chuàng)造了集中的絕對(duì)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重新制訂出高度兼容的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并實(shí)現(xiàn)了模塊化生產(chǎn)，大大降低了各部件企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)門檻，使得許多優(yōu)秀企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)，提高了產(chǎn)業(yè)鏈其他各環(huán)節(jié)的效率，也大幅降低了交易成本。

盾

　　對(duì)于現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)龍頭老大來講，通過什么途徑來應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)者呢？

　　首先要審視自己的戰(zhàn)略，是不是代表行業(yè)的未來競(jìng)爭(zhēng)方向，是不是具有被替代的可能，同時(shí)要敏銳關(guān)注行業(yè)新興技術(shù)。在企業(yè)文化中提倡創(chuàng)新文化，以保持自己戰(zhàn)略的柔性和自由度，在密切關(guān)注行業(yè)動(dòng)向同時(shí)，積極鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新行為。不斷審視自己核心能力的來源是什么？是否具有可持續(xù)性？

　　當(dāng)大企業(yè)居于主導(dǎo)地位時(shí)，它應(yīng)該積極利用領(lǐng)導(dǎo)地位成為擁有資源的杠桿企業(yè)。如果大企業(yè)能夠保持其對(duì)新技術(shù)、新的產(chǎn)業(yè)形式的敏感性，那么利用其既有優(yōu)勢(shì)，它比新進(jìn)者更容易迅速改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的組織形式。從而屏蔽掉小企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)組織的創(chuàng)新可能。

　　行業(yè)中的大企業(yè)要注意構(gòu)建自己的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘，在行業(yè)規(guī)則和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的訂立、維護(hù)方面，要保持一定的警惕性和敏銳性。對(duì)于新的標(biāo)準(zhǔn)、新的技術(shù)的出現(xiàn)，要及時(shí)吸納，并調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)策略。在應(yīng)對(duì)行業(yè)新興的挑戰(zhàn)者的時(shí)候，主導(dǎo)企業(yè)不能僅僅把自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)系于單體的規(guī)模上，而一定要將這種優(yōu)勢(shì)建立于整體產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的緊密協(xié)同上。例如在1982年，隨著MS-DOS的逐漸普及，微軟的戰(zhàn)略控制能力得到加強(qiáng)。然而蓋茨沒有停止進(jìn)步，他不斷地思考著客戶偏好的下一個(gè)變動(dòng)，以及下一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)蓋茨發(fā)現(xiàn)世界上最強(qiáng)的微機(jī)應(yīng)用軟件公司VisiCorp展示了一種名為Vision的產(chǎn)品（今天普遍使用的Windows與Office系列產(chǎn)品的前身），可能正是MS-DOS標(biāo)準(zhǔn)的克星。于是蓋茨領(lǐng)導(dǎo)微軟迅速地進(jìn)入了對(duì)Vision的進(jìn)攻狀態(tài)，并成功地?fù)敉肆藢?duì)手，為后來許多行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有者應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)者樹立了典范。微軟大力向用戶宣傳還未面世的Windows操作系統(tǒng)（實(shí)際上它不僅還未面世，而且?guī)缀踹€沒開始設(shè)計(jì)），從心理上和精神上贏得客戶，以阻擊Vision產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣。同時(shí)加強(qiáng)了與各大設(shè)備制造商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在零售渠道，微軟開始用較低價(jià)格提供捆綁系列軟件，而不對(duì)每一個(gè)應(yīng)用軟件單獨(dú)定價(jià)。結(jié)果Windows系列產(chǎn)品迅速得到普及，而Vision卻沒有能生存下來。