文|CBN記者 李娜 實(shí)習(xí)記者 孫天

讓諾基亞陷入困境的不僅僅只有蘋果公司。

來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IDC印度分公司的數(shù)字，諾基亞2010年第三季度在印度市場(chǎng)的份額從2009年同期的54%下降到了31.5%，在諾基亞一向強(qiáng)勢(shì)的中低端市場(chǎng)，這顯然不是一個(gè)可以樂(lè)觀對(duì)待的數(shù)字。讓諾基亞感到不適的是，排在其之后的并不是熟悉的三星或LG公司，而是一家剛剛進(jìn)入印度市場(chǎng)不到一年的中國(guó)手機(jī)廠商G’FIVE（基伍國(guó)際）—2010年印度第三季度手機(jī)出貨量為3860萬(wàn)部，G’FIVE的市場(chǎng)份額達(dá)到了10.6%，排名第二，僅次于諾基亞。

“在低端市場(chǎng)，中國(guó)的手機(jī)生產(chǎn)商正以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的速度推出新產(chǎn)品，正如一位諾基亞員工半開(kāi)玩笑所說(shuō)的—就在我們完善PPT的時(shí)間里，它們就可以推出新手機(jī)。它們速度非?？?，價(jià)格非常低，因此對(duì)我們構(gòu)成了挑戰(zhàn)。”諾基亞首席執(zhí)行官史蒂芬·艾洛普（Stephen Elop）2月份在致員工的一封內(nèi)部備忘錄中如此描述來(lái)自中國(guó)手機(jī)公司的競(jìng)爭(zhēng)。

基伍國(guó)際正是艾洛普所描述的那種公司。雖然不喜歡把自己的手機(jī)消費(fèi)群體定義為“中低端市場(chǎng)”，但對(duì)于基伍國(guó)際創(chuàng)始人張文學(xué)來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一個(gè)值得紀(jì)念的時(shí)刻。據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)，基伍國(guó)際推出的G’FIVE手機(jī)2010年的總銷量在2500萬(wàn)部左右，這也是除了中興、華為之外，第三家手機(jī)銷量進(jìn)入全球前十名的國(guó)內(nèi)廠商。

從OEM手機(jī)代工轉(zhuǎn)向海外品牌商，基伍只用了3年多時(shí)間。

基伍的前身是一家模具公司，2003年，靠著制造手機(jī)模具起家，先是做手機(jī)零部件，后來(lái)又做起了整機(jī)模具，到了2006年正式轉(zhuǎn)型成為OEM代工廠商。

2007年的深圳，OEM代工企業(yè)的人均工資開(kāi)始升高，國(guó)際匯率以及原材料價(jià)格的提升也讓這些企業(yè)開(kāi)始吃不消。當(dāng)時(shí)不少IT和電子企業(yè)選擇通過(guò)收購(gòu)國(guó)外品牌的方法進(jìn)行國(guó)際化，如TCL收購(gòu)阿爾卡特、波導(dǎo)收購(gòu)了薩基姆，而基伍也面臨著選擇—繼續(xù)做海外OEM賺取低額的利潤(rùn)，或是嘗試開(kāi)始自己的手機(jī)品?牌。

張文學(xué)很快放棄了OEM業(yè)務(wù)。面對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的壟斷和無(wú)序的“山寨”手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)，他選擇了市場(chǎng)更為開(kāi)放的迪拜。迪拜是中東地區(qū)手機(jī)批發(fā)集散地，輻射非洲、中東、南美及東歐區(qū)域，這些區(qū)域曾經(jīng)聚集著基伍最多的OEM合作商。對(duì)于一個(gè)新品牌來(lái)說(shuō)，迪拜的市場(chǎng)環(huán)境更容易讓G’FIVE迅速成長(zhǎng)起來(lái)。

當(dāng)時(shí)，中國(guó)手機(jī)廠商在海外的銷售策略主要有兩種，一個(gè)是通過(guò)海外的代理商，另一個(gè)就是建立自有營(yíng)銷網(wǎng)。易觀咨詢分析師路理彬表示，比如華為就建立了自有營(yíng)銷網(wǎng)，其中可以建立自己的海外辦事處，也可以跟當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商合作來(lái)推廣手機(jī)。

基伍一開(kāi)始便選擇了自建海外分公司。張文學(xué)看中的是，位于中東樞紐的迪拜除了可以提供方便的物流環(huán)境外，迪拜覆蓋的大部分國(guó)家運(yùn)營(yíng)商捆綁只占了手機(jī)市場(chǎng)的30%，在70%的社會(huì)渠道中，消費(fèi)者可以選擇的手機(jī)品牌并不多，這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。

2007年底，沒(méi)有任何品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基伍開(kāi)始在迪拜當(dāng)?shù)貙ふ沂謾C(jī)代理商，但遇到了不小的麻煩。“要不增加代理利潤(rùn)，要不給一段免費(fèi)試用期”，當(dāng)?shù)匾痪€代理商擺出的苛刻條件讓基伍的這種想法幾乎無(wú)法實(shí)?現(xiàn)。

“當(dāng)時(shí)好不容易找到了一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的二線代理商，但他剛剛經(jīng)營(yíng)生意失敗，身上還背了一些債務(wù)。”基伍國(guó)際全球市場(chǎng)部副總經(jīng)理全歐說(shuō)。經(jīng)過(guò)一線代理商的一輪拜訪，基伍決定自己培養(yǎng)代理商。最后，分公司的負(fù)責(zé)人為代理商Shine在鬧市區(qū)租下了一間店面，并配置了一些手機(jī)產(chǎn)品。

當(dāng)時(shí)分公司員工每天的工作就是奔波于各大手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，然后將每個(gè)消費(fèi)者訪談的記錄及時(shí)反饋給深圳總部。

幾個(gè)月后，基伍為當(dāng)?shù)厝嗽O(shè)計(jì)的土紅色手機(jī)外觀和雙喇叭的音樂(lè)功能讓G’FIVE迅速與其他手機(jī)廠商區(qū)別開(kāi)來(lái)，Shine也給基伍帶來(lái)了驚喜，在半年內(nèi)創(chuàng)下了一天最高售出1萬(wàn)臺(tái)手機(jī)的記錄。“基伍按天下單，實(shí)際上是按消費(fèi)者購(gòu)買量加上代理商的應(yīng)急庫(kù)存進(jìn)行生產(chǎn)。”全歐說(shuō)。2008年6月，基伍在迪拜所有經(jīng)銷商的累計(jì)銷售超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)。

每進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，基伍都會(huì)經(jīng)過(guò)三次調(diào)研。除了第三方調(diào)研公司提供的第一次市場(chǎng)數(shù)據(jù)外，基伍更看重的是公司內(nèi)部職員做的兩次調(diào)查，一個(gè)是分公司進(jìn)駐當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后的市場(chǎng)調(diào)判，另一個(gè)是由總部市場(chǎng)部，銷售部等多個(gè)部門組成的總部調(diào)研小組。三方的數(shù)據(jù)統(tǒng)一后，公司才決定在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)投放什么樣的手機(jī)類?型。

非洲分公司的員工在調(diào)研的時(shí)候發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝朔浅釔?ài)音樂(lè)，喜歡圍在一起跳舞，手機(jī)播放歌曲雖然很方便但聲很小，常常會(huì)被唱歌的聲音蓋過(guò)去。當(dāng)時(shí)調(diào)查員工的想法是把功放的功能加入手機(jī)，再做一個(gè)外置音響。兩周后，總部的團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)赝瓿闪说谌喌目疾欤?個(gè)月之后，深圳的工廠中生產(chǎn)出了一款可以使用外置喇叭的機(jī)型W590。

同樣的方法被繼續(xù)復(fù)制到印度。

當(dāng)時(shí)印度很缺電，經(jīng)常能在大街上看到小販提著充電機(jī)挨家挨戶去賣電，充電一次需要10盧比?；樵诋?dāng)?shù)氐姆止景l(fā)現(xiàn)，對(duì)于一些普通工人來(lái)說(shuō)，手機(jī)電池的耐用性勝過(guò)一切花俏的功能。

總部調(diào)研小組得出了同樣的結(jié)論后，基伍當(dāng)時(shí)立刻做出了三種機(jī)型：L500/L700的超大電池系列、D99/D90雙電池系列和6680干電池機(jī)型。這是幾款在國(guó)內(nèi)并不常見(jiàn)的機(jī)型：超大電池的待機(jī)時(shí)間超過(guò)30天；雙電池可以保證拿下其中的一塊時(shí)，另一塊還能讓手機(jī)正常使用；干電池系列則讓消費(fèi)者可以在鋰電池之外隨意更換干電池作為緊急時(shí)使用。

此外，印度的主力消費(fèi)人群在18到30歲，偏年輕化，但即便是收入較好的銀行職員一個(gè)月的薪水也只有300元美金左右，所以基伍的手機(jī)定價(jià)一般在40到60美元，同時(shí)這也符合印度農(nóng)村市場(chǎng)對(duì)手機(jī)價(jià)格的心理預(yù)期。IDC印度的研究表明，雖然在城市已經(jīng)有了很高的手機(jī)擁有率，但在農(nóng)村市場(chǎng)，印度手機(jī)增長(zhǎng)的趨勢(shì)仍可以持續(xù)2到3年。

張文學(xué)稱，G’FIVE手機(jī)之所以能迅速在印度等區(qū)域成長(zhǎng)，完全基于諾基亞等國(guó)際手機(jī)大廠的產(chǎn)品失誤。IDC數(shù)據(jù)顯示，印度2010年上半年售出的所有手機(jī)中，支持2個(gè)和3個(gè)SIM卡的手機(jī)占到了38.5%，而諾基亞直到去年8月才在印度市場(chǎng)推出雙卡手機(jī)C2。相反，G’FIVE在海外銷售的全部是多卡手機(jī)，包括T560、U800、F2、G9000i等。

基伍目前在市場(chǎng)銷售的手機(jī)一直維持在200款左右。國(guó)內(nèi)品牌手機(jī)廠商的平均生產(chǎn)速度為3到6個(gè)月，在基伍滾動(dòng)推出產(chǎn)品的速度被壓縮至幾周甚至幾天，這幾乎是業(yè)內(nèi)最快的速度。

與行業(yè)做法不同的是，基伍采用的是競(jìng)爭(zhēng)式的研發(fā)體系。在基伍中，產(chǎn)品研發(fā)人員超過(guò)500人，他們被自由組合成不同的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，差不多有二三十組，人數(shù)多的有一百多人，少的只有幾十人。這些被稱為“戰(zhàn)略合作商”的研發(fā)人員每天的工作就是根據(jù)三方調(diào)研數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)符合市場(chǎng)需求的手機(jī)產(chǎn)品。

“比如說(shuō)A組做出一款新手機(jī)要60天，B組要50天，而且兩個(gè)都能通過(guò)總部驗(yàn)證，這時(shí)候我們就會(huì)采用B組的研發(fā)方案。”全歐說(shuō)。

為了保證這種生產(chǎn)速度，基伍從2008年開(kāi)始整合手機(jī)上下游產(chǎn)業(yè)鏈。目前基伍控股的子公司將近40家，生產(chǎn)領(lǐng)域涵蓋模組、注塑、結(jié)構(gòu)、配器等。這些子公司中有很多是基伍在做OEM代工廠商時(shí)整合來(lái)的資源，也有很多是在基伍轉(zhuǎn)型品牌廠商后收購(gòu)的工廠。

不能由自己的子公司直接進(jìn)入的領(lǐng)域，基伍選擇跟其他公司合作。包括創(chuàng)新工廠和比亞迪在內(nèi)的500多家公司或機(jī)構(gòu)與基伍達(dá)成了合作關(guān)系。“接近500家的合作商在圍著基伍轉(zhuǎn)，我們是一個(gè)產(chǎn)業(yè)集群去做一個(gè)品牌。”全歐說(shuō)。

張文學(xué)的新計(jì)劃是5月份在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正式推出手機(jī)。“三年內(nèi)來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額占比將會(huì)‘從無(wú)至有’提升至30%。”

與海外的銷售策略不同，基伍正在與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信的手機(jī)定制合作。“考慮到目前國(guó)內(nèi)有三種制式的3G手機(jī)，我們將為每種制式推出至少三款手機(jī)，在開(kāi)放渠道也會(huì)推出不少于30款的產(chǎn)品。”張文學(xué)說(shuō)。

但對(duì)于張文學(xué)和他的公司來(lái)說(shuō)，進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是一個(gè)前景不可預(yù)料的選擇：在國(guó)內(nèi)，基伍國(guó)際面對(duì)的可不僅僅是諾基亞那樣笨重的公司，而且國(guó)內(nèi)低端市場(chǎng)從來(lái)不缺少競(jìng)爭(zhēng)，且此前在國(guó)際市場(chǎng)的一些優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)也并不會(huì)那么明顯。