在Web 2.0時代，統(tǒng)治一切的不僅是內(nèi)容，還有尋找內(nèi)容的方式。豆瓣網(wǎng)是“長尾”模式的踐行者，擁有大量的自生產(chǎn)者，通過低成本的數(shù)字商品儲存，建立聚合標(biāo)準(zhǔn)和信息過
　　
　　濾器，并通過搜索、社區(qū)關(guān)聯(lián)以及用戶口碑建立顧客關(guān)系，形成了我們的影響力。
　　
　　　　創(chuàng)新商業(yè)模式
　　
　　　　豆瓣網(wǎng)是第一個把“人”和“物”放在同等重要地位的網(wǎng)站，信奉“大眾是多樣的”，這就是Web 2.0的精神。
　　
　　　　“人”與“物”的結(jié)合
　　
　　　　在豆瓣成立之前，形形色色的網(wǎng)站通過兩種方式來組織信息：一是圍繞著“物”——產(chǎn)品或者服務(wù)，最典型的是電子商務(wù)網(wǎng)站;另一種圍繞著“人”，即社會類網(wǎng)站，一個人通
　　
　　過網(wǎng)絡(luò)找到另外一個人。但豆瓣提供了另外一種途徑——幫助用戶發(fā)現(xiàn)新的有價值的東西，在這里，交友只是副產(chǎn)品。
　　
　　　　豆瓣成立之前，一些商務(wù)網(wǎng)站也有用戶評論，但用戶隱藏在評論后面，用戶之間也不能很好地互動;另外，商務(wù)網(wǎng)站要保護(hù)消費者的隱私，所以設(shè)定了一些限制。在豆瓣，用戶
　　
　　之間有很多互動的可能，同時由于豆瓣是一個開放的社區(qū)，所以能做商務(wù)網(wǎng)站不能做的事。豆瓣的定位是一個社會化的網(wǎng)站、社會化的工具，它和電子商務(wù)網(wǎng)站緊密銜接，人們只
　　
　　需要一次點擊，就能夠?qū)⒍拱旰碗娮由虅?wù)網(wǎng)站鏈接起來。比如，對于每本書，豆瓣都提供了該書在20多家電子商務(wù)網(wǎng)站的購買頁面和價格比較，直接點擊就可到達(dá)任何一家電子商
　　
　　務(wù)網(wǎng)站，這給電子商務(wù)網(wǎng)站帶來了可觀的銷售額。
　　
　　　　雖然在豆瓣，“人”和“物”一直都很重要，但早期圍繞著“物”的因素考慮得多一些，發(fā)展起來后，逐漸地對“人”的因素考慮得更多。豆瓣早期，一個用戶需要通過書、
　　
　　電影、音樂做為作為入口，才能發(fā)現(xiàn)別的用戶，因此用戶之間的互動都是圍繞著一本書、一張唱片、一部電影而產(chǎn)生的。隨著用戶量的增加，豆瓣開始具有一些社會網(wǎng)絡(luò)的功能，
　　
　　如豆瓣“友鄰”;越來越多的用戶參加小組討論，話題各種各樣，并不一定是書、電影和音樂?？傊?，越來越多的用戶進(jìn)入豆瓣是為了與其他用戶互動。一開始我們并不鼓勵這樣的
　　
　　應(yīng)用，后來意識到，用戶一旦喜歡豆瓣，結(jié)識了一些新的朋友，就會和他們有很多互動的機(jī)會。所以我們逐漸增加了這方面的支持功能，如“豆郵”，即站內(nèi)郵件;還有最近推出的
　　
　　“廣播”，使用戶可以實時看到友鄰的最新舉動。
　　
　　　　相信大眾智慧
　　
　　　　豆瓣始終沒有用任何符號或者行業(yè)標(biāo)桿來定義自己，并沒有刻意地想成為Web 2.0，但是它的身上確實體現(xiàn)了Web 2.0的精神。中國的網(wǎng)站大多是拷貝模式，豆瓣是很少的幾個
　　
　　原創(chuàng)網(wǎng)站之一。豆瓣上有一個圍繞著書、電影、音樂等組織起來的社會網(wǎng)絡(luò)，豆瓣上的每一本書你都能看到他所有的讀者，即通過書你可以找到人;豆瓣上的每一個人你都能看到他
　　
　　在看什么書，即通過人你可以找到書。豆瓣成立之前世界上沒有一家這種模式的網(wǎng)站。豆瓣身上有些元素來自于傳統(tǒng)網(wǎng)站，但是另外一些元素如社會網(wǎng)絡(luò)和標(biāo)簽則是Web 2.0網(wǎng)站所
　　
　　使用的。最重要的是，豆瓣實踐了Web 2.0的精神，即強(qiáng)調(diào)用戶的參與性。我們一直相信“大眾智慧”，并利用技術(shù)手段將它體現(xiàn)出來。豆瓣不僅內(nèi)容來自于用戶，而且把包括篩選
　　
　　在內(nèi)的所有事情都交給用戶去做。有些網(wǎng)站不敢讓用戶來篩選，不相信大眾的智慧比編輯們要強(qiáng)大。
　　
　　　　關(guān)于大眾智慧還有一個問題，那就是你是否認(rèn)為大眾是多樣的。我們認(rèn)為有大眾，也有小眾，小眾群體的數(shù)目非常大，每個群體又都非常小，這就是“長尾”。如何服務(wù)這些
　　
　　長尾，挖掘它們的價值?這對于傳統(tǒng)網(wǎng)站來說非常困難，它們面對數(shù)量龐大的用戶，卻并不了解每個用戶是誰，只能把他們視為同樣的人;但豆瓣可以服務(wù)于每個不同的人，有效地
　　
　　促進(jìn)了小眾文化的傳播。對象的差異又帶來了服務(wù)手段的不同。如果是門戶網(wǎng)站，我只能照顧到人群中最大的那個群體，因此網(wǎng)站首頁是稀缺資源;但是在豆瓣網(wǎng)，首頁是不重要的
　　
　　。
　　
　　　　靠什么粘住用戶
　　
　　　　豆瓣網(wǎng)在不過兩年半的時間里，通過口碑傳播，已擁有76萬注冊用戶，約500萬潛水用戶，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)頗具影響力。原因在于我們尊重每一個用戶，設(shè)計和不斷改進(jìn)滿足用戶
　　
　　需求的產(chǎn)品，并以此粘住他們。
　　
　　　　尊重用戶
　　
　　　　很多人有一個錯覺，認(rèn)為豆瓣是所謂“文藝青年聚集地”，因為文藝青年最愛寫東西。實際上豆瓣的用戶中，有文藝青年，也有技術(shù)人員，有年長者，也有孩子的媽媽。怎樣
　　
　　描述豆瓣的用戶呢?我認(rèn)為，豆瓣有什么樣的用戶取決于我們的態(tài)度。豆瓣的一個核心理念是：用戶有自己的判斷能力的，讓他們自己決定喜歡什么，不喜歡什么?；谶@種觀點，
　　
　　我們不能用編輯的方式進(jìn)行內(nèi)容篩選。豆瓣網(wǎng)上有很多小組，是不是可以設(shè)定一些我們認(rèn)為有吸引力的話題呢?答案也是否定的，我們不能代替用戶進(jìn)行判斷。所有的小組都是用戶
　　
　　開設(shè)的，網(wǎng)站不去偏好某類小組，這讓用戶感覺得到了尊重，因而成為豆瓣網(wǎng)的忠實用戶。一個人的判斷能力和他的教育程度是密切相關(guān)的，豆瓣網(wǎng)最大的用戶群是受過高等教育
　　
　　、在大城市生活的白領(lǐng)階層，第二大用戶群是在校大學(xué)生。
　　
　　　　產(chǎn)品取勝
　　
　　　　我們非常清楚自己是一家技術(shù)型的公司，一開始就著眼于數(shù)據(jù)挖掘的“推薦技術(shù)”，在這個領(lǐng)域做得好的大企業(yè)并不多，因此我們有機(jī)會。“推薦技術(shù)” 是我們的核心技術(shù)。
　　
　　比如根據(jù)你看過的書、喜歡的電影、聽過的音樂，從上百萬品種中，找到一些你可能還沒看過，但會感興趣的產(chǎn)品，給每個人推薦的東西都不一樣。我認(rèn)為，這種過濾技術(shù)越來越
　　
　　重要，是搜索之后下一個最重要的技術(shù)。[next]
　　
　　　　豆瓣的另一項重要技術(shù)是聚類技術(shù)。我們有一個欄目叫“豆瓣九點”，通過用戶行為，每天從成千上萬的中文博客里找出最值得各類用戶閱讀的文章，分給他們。我們并非根
　　
　　據(jù)博客的內(nèi)容，而是根據(jù)用戶的行為來劃分頻道。現(xiàn)有5個頻道： 2套是文化類讀者、3套是女性讀者、4套是科技人員讀者、5套是熱愛音樂及電影的讀者、6套是比較年輕的讀者。
　　
　　　　我們一直是用產(chǎn)品推動其他方面的發(fā)展，雖然豆瓣的營銷能力并不突出，但是由于產(chǎn)品逐漸有了影響力，因此帶動了傳播、帶動了融資。
　　
　　　　持續(xù)改進(jìn)
　　
　　　　豆瓣強(qiáng)調(diào)“用戶體驗”，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，使網(wǎng)站“更有效、更有用”。豆瓣早期的多數(shù)用戶，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗非常豐富，豆瓣的產(chǎn)品設(shè)計也一直是圍繞著他們來做，但這導(dǎo)致了一個
　　
　　問題：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗比較少的人使用豆瓣會有一定的障礙。從今年起，我們著力改進(jìn)用戶體驗，更好地為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗不足的用戶服務(wù)，豆瓣的功能上又有很大的提升。
　　
　　　　具體來說，希望我們的設(shè)計能讓用戶的使用更加便捷和有效。比如，不能讓用戶翻二三十頁才能找到一個東西，而是只需點擊三、五次;提升推薦功能，幫助用戶發(fā)現(xiàn)更有用的
　　
　　東西。對大量并不注冊的潛水用戶，也要讓他們快捷地發(fā)現(xiàn)自己想要的東西，這在技術(shù)上是更大的挑戰(zhàn)。
　　
　　　　豆瓣的未來
　　
　　　　我的理想是，很多人都通過豆瓣發(fā)現(xiàn)新鮮有趣的東西。到商店購物的時候，人人手上都拿著一張從豆瓣上打印下來的清單。
　　
　　　　偉大之前，先有用
　　
　　　　我當(dāng)然希望豆瓣成為一家偉大的公司，但首先希望它是一個有用的平臺，能夠幫助用戶發(fā)現(xiàn)有用的東西。文化產(chǎn)品的品種非常之多，可以做成“長尾”的模式。只要對用戶有
　　
　　用，我們都愿意做，但不是所有的東西都可以拿到豆瓣的平臺上來做的。豆瓣服務(wù)項目的開發(fā)是非常有邏輯的：書、電影、音樂……今年我們開始涉足博客，雖然這不是有形的“
　　
　　產(chǎn)品”，但幫助用戶發(fā)現(xiàn)新博客也是非常有價值的。我們希望把現(xiàn)有產(chǎn)品做到極致，今年之內(nèi)不會有新的產(chǎn)品類別出臺。
　　
　　　　贏利之前，先創(chuàng)造價值
　　
　　　　目前豆瓣的收入主要來自于圖書和唱片的電子商務(wù)分成，還有部分廣告收入。我們沒有打算馬上贏利，只要我們正在創(chuàng)造價值，未來一定會有辦法找到合適的贏利模式。
　　
　　　　現(xiàn)在只是專注于用戶體驗和規(guī)模的發(fā)展。在一定的規(guī)模下，我們要在合適的時間做合適的事情。我們與風(fēng)險投資方有一個共識：豆瓣的事業(yè)是一個長期的事業(yè)，我們的發(fā)展并
　　
　　沒有一個明確的時間表，一切取決于事情本身的進(jìn)展。豆瓣發(fā)展到一定規(guī)模后，是獨立運作下去，還是需要一個更大的平臺，合并或者被收購，取決于于事情本身的發(fā)展而不是計
　　
　　劃。
　　
　　　　創(chuàng)業(yè)感悟 找準(zhǔn)核心能力
　　
　　　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心競爭力，其實是創(chuàng)業(yè)者自身核心能力的投射。找準(zhǔn)一點，然后把所有的資源都投入進(jìn)去。在這個過程中要專注。你可能面臨很多誘惑，又會有很多新的想法，
　　
　　但是，你要意識到資源是有限的，同時做幾件事，最終一件事也做不好。一個公司需要具備各方面的能力，你可以通過兩種方式來實現(xiàn)：一是吸收能力互補的人;二是通過時間差，
　　
　　先去做擅長的事情，再去做不擅長的事情。我的另一個體會是：管理最重要的是怎樣給每個人相應(yīng)的位置，使其長處能夠發(fā)揮，而不是試圖改變其短處。
　　
　　　　獨特的創(chuàng)業(yè)方式
　　
　　　　Web 2.0公司和傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)公司有所不同。后者必須要有明晰的市場定位、發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會、建立非常完整的團(tuán)隊，還要有足夠的資金支持。Web 2.0公司的創(chuàng)業(yè)成本和門檻都非常
　　
　　低。它們一開始都是輕量級的公司，只有幾個人到十幾個人不等，技術(shù)平臺并不需要很大，也不需要很多的資金投入，甚至創(chuàng)業(yè)的最初一段時間自己夠吃飯就行了。之所以可以這
　　
　　樣，一個重要原因是因為你的內(nèi)容來自于你的用戶，可以運用大眾智慧來共同構(gòu)建內(nèi)容，和用戶一起成長。
　　
　　　　立足于中國國情
　　
　　　　比較中、美兩國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，我們發(fā)現(xiàn)它們并沒有本質(zhì)的區(qū)別，最大的不同還是兩國用戶的結(jié)構(gòu)性差異。我們從三個方面考慮用戶結(jié)構(gòu)：一是經(jīng)濟(jì)收入，二是受教育程度，
　　
　　三是互聯(lián)網(wǎng)的使用經(jīng)驗。美國是“中間大，兩頭小”的結(jié)構(gòu)，多數(shù)人在中間，兩頭都是少數(shù)，這種結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，所以在美國做各種各樣新的嘗試都相對容易，只要抓住中間這部
　　
　　分人就可以成功。中國卻是“金字塔型”結(jié)構(gòu)，底部人最多。在這種情況下，如果你忘記了自己最初的定位，按照多數(shù)人的意見來主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計，你就會自己的產(chǎn)品越來越向金字
　　
　　塔底端滑去。豆瓣一開始就服務(wù)于比較高端的用戶，但是在經(jīng)營過程中，我們也需要不斷提醒自己：不要忘記我們的用戶是誰，盡管這會導(dǎo)致豆瓣的規(guī)模在短期內(nèi)不會有爆炸式的增長。