所以，突破同化競爭的根本出路是盈利模式的差異化，一旦這種層次的創(chuàng)造取得突破，企業(yè)的競爭力才能持續(xù)，壽命才能長久。
管理盈利模式  
     一時賺錢不難，難的是總是賺錢。

企業(yè)賺不賺錢為什么只有少數(shù)人甚至只有老板關(guān)心？

問題出在企業(yè)設(shè)計上面！

一個以追求銷量和市場份額為經(jīng)營目標的企業(yè)，不可能產(chǎn)生全員關(guān)心盈利的企業(yè)文化，也不可能在日常工作中產(chǎn)生以利潤最大化為核心的組織和管理。

一個企業(yè)僅僅設(shè)計好盈利模式還不夠，必須配套基于盈利的管理文化與手段。

做到管理盈利模式至少在二個方面實施創(chuàng)新：

組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

組織創(chuàng)新包括：設(shè)立盈利總監(jiān)、盈利經(jīng)理和盈利專員等職位；

管理創(chuàng)新包括：增加利潤分析信息系統(tǒng)、盈利知識學(xué)習(xí)、經(jīng)常性業(yè)務(wù)盈利狀況分析、個人績效盈利遞增考核系統(tǒng)設(shè)計等。

總而言之，建立全員盈利文化，創(chuàng)造盈利能力管理手段。

如果將企業(yè)經(jīng)營比做一場賽跑，那么盈利就是終點，營銷只是過程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑線。

一旦在起跑線上就摔倒了，跑的過程一定會很痛苦，道具再漂亮也無用，因為冠軍不是你。

 第一章     關(guān)于盈利模式

a) 盈利模式的十個觀點

營銷手段做的再好，業(yè)績成長再快再高，都不能完全令人信服。

很多人會說： "瞧，他花了很多的錢才獲得這樣的業(yè)績的，我沒有那么多的預(yù)算理所當然業(yè)績不成長了。"

"花錢誰不會啊。"

企業(yè)不關(guān)心盈利，衰敗甚至死亡只是時間問題。

經(jīng)營一個企業(yè)的最終目的是盈利，只有盈利才能保障企業(yè)的長遠戰(zhàn)略和持續(xù)發(fā)展，任何戰(zhàn)略或經(jīng)營思路的最終落腳點，都是制造企業(yè)賴以生存的血液-利潤。

如果企業(yè)不在戰(zhàn)略和具體執(zhí)行中，關(guān)注盈利并把盈利變成經(jīng)營的戰(zhàn)略實踐，那么再宏偉美麗的戰(zhàn)略最終都可能造成企業(yè)巨大的成本。

實踐證明很多企業(yè)大廈就是被這種成本壓塌的。

德隆就是一個典型的例子。

2004年的乳品行業(yè)普遍以市場份額為導(dǎo)向建立起來行業(yè)性的標準，這使一些企業(yè)，本來在一個地區(qū)之內(nèi)，有良好盈利表現(xiàn)，結(jié)果在快速擴張中，面臨內(nèi)憂外患的境地。

企業(yè)盈不盈利，是衡量一個企業(yè)，經(jīng)營質(zhì)量的關(guān)鍵指標。

盈利是在交易過程中產(chǎn)生的，是真正被消費者接受后才能夠形成交易。

產(chǎn)品同化可怕，營銷同化可怕，盈利模式同化更可怕。

產(chǎn)品是子彈，營銷是槍，而盈利模式的真正的作用就是用好的子彈，用好的槍、選優(yōu)秀的人，打出最好的成績。

槍、人、子彈哪個環(huán)節(jié)都不能缺少。

國民黨的飛機大炮最終被小米加步槍的共產(chǎn)黨打敗，關(guān)鍵問題就是其整個政府以及作戰(zhàn)體系都出了問題所致。

共產(chǎn)黨的成功是統(tǒng)一戰(zhàn)線的成功，沒有一流的資源但是有一流的資源使用方式，依然可以創(chuàng)造奇跡。

實踐證明，單一要素不能從根本上，改善企業(yè)的盈利狀況。

同樣的，自己所使用的IT產(chǎn)品，甚至都不是最前沿的科技成果，然DELL，靠自己獨創(chuàng)的商業(yè)模式，不但創(chuàng)造了巨大的商業(yè)帝國，而且始終保持在比較高的盈利區(qū)間里。

現(xiàn)在的商業(yè)資源的物質(zhì)差異，已經(jīng)很微弱，而且可以被迅速模仿，但是資源的認識，和使用方式，卻可以創(chuàng)造根本不同的盈利差異。

未來取決戰(zhàn)場上勝負的不是你的商業(yè)資源有多么的不同，而是你的資源使用獨特性。

因為在這個世界上，你根本就不可能壟斷資源。

很多盈利模式同化的企業(yè)，無論技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、管理等獨立的看，有多么好，仍然建立不了整體競爭優(yōu)勢，擺脫不了競爭的困擾，因為盈利模式的同化必然導(dǎo)致營銷、管理、競爭區(qū)域的同化，沒有比賽但是在起跑線上你就已經(jīng)輸?shù)舯荣惲恕?/span>

因為你不會用，再好的工具都是浪費。

品牌是工具，營銷是過程，盈利才是根本。

花錢的地方越多，營銷費用跑、冒、滴、漏的機會就越多，不合理的費用"看起來"的合理性，就越高。

無論品牌還是營銷都是為了強化對消費者的溝通效力，增加消費者對包括產(chǎn)品和服務(wù)在內(nèi)的價值認知，從而讓消費者完成購買決策。

相當多的營銷人員和市場推廣部門，把大把的錢撒在泱泱人海里，說是為了讓更多的消費者，消費自己的產(chǎn)品。但是，實現(xiàn)消費，只是所有活動的社會性的，解釋理由，而不是企業(yè)經(jīng)營的真實原因。

企業(yè)是要盈利的，所以無論品牌，或者是營銷，都不是經(jīng)營的終點，品牌和營銷做得再有創(chuàng)意，最終是要產(chǎn)生盈利的。

這些都是企業(yè)達到盈利，所花費的成本，如果忽視盈利的要求，那么，實際上這些投入中的相當資源，都是浪費的，甚至是胡亂花費的。

"精美的廣告不賺錢"就是這個道理。

盈利是所有經(jīng)營活動的目的，所以就是效果的檢驗標準，品牌和營銷檢驗的標準就是盈利能力，正如盈利是裁判，而其他一切都是運動員一樣，工作的最終結(jié)果，不是說品牌設(shè)計的精美，或者營銷方案的完美，而在于真正帶來多少盈利。

盈利是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥，其他都處于被領(lǐng)導(dǎo)者地位。

在經(jīng)營活動中，無法在"三分鐘內(nèi)" ，說明其與盈利的直接，或者間接關(guān)系的行為，都可視為成本。

把盈利作為企業(yè)的終極目的，一切工作都會在瞬間產(chǎn)生指向性，混亂模糊的經(jīng)營，就有了可以監(jiān)督的標準，這個標準非常清晰，從老板到最基層的執(zhí)行者，都明確知道，這樣做對盈利的意義是什么，這是將盈利，在執(zhí)行組織上進行設(shè)計的根本原因。但是，如果不能在很短時間，將一個行為的盈利意義說明白，那么這個行為，在盈利上起碼是混沌的，是沒有指向的，也就是說這個行為背后的執(zhí)行成本，是很難產(chǎn)生盈利貢獻的。

每年企業(yè)在促銷上，浪費的錢是驚人的，95%以上的促銷活動，是沒有真正和促銷活動，聯(lián)系在一起的，促銷做完了就完了，一個促銷真正有無效力誰也不知道。

"做大還是做強"、"得終端者得天下"、"讓執(zhí)行沒有任何借口"、"擁有一個知名品牌才是核心競爭力"......

這是很多企業(yè)經(jīng)營者的關(guān)心點和掛在嘴巴上的口號；

但是我們每天看到的市場現(xiàn)象是：

到處是價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)......

看到的絕大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營結(jié)局是：

銷量增加利潤下降、新產(chǎn)品盈利周期越來越短、人員增加費用加大、現(xiàn)金流越繃越緊、虧損面不斷加大。

我們做的事情沒有一點效力嗎？

也不是，作為每一個企業(yè)的決策層，其實都知道自己的錢，每時每刻都在浪費著。

戰(zhàn)略的最高境界是讓執(zhí)行"傻瓜化"。

"這么多的營銷理論，這么多的營銷方法，我真不知該相信誰，使用哪一套方案"---福建某食品企業(yè)的林福億董事長

戰(zhàn)略是為執(zhí)行服務(wù)的，最終要轉(zhuǎn)變成盈利行為，不能被執(zhí)行層理解的戰(zhàn)略，不是好戰(zhàn)略，執(zhí)行過程必然產(chǎn)生多余的成本，比如溝通成本等，成本增加，直接影響戰(zhàn)略的實際效果，很多很好的戰(zhàn)略看起來很好，但是由于沒有綜合成本觀念，結(jié)果導(dǎo)致半途而廢。

好戰(zhàn)略就是要充分考慮企業(yè)的承受能力、人員的執(zhí)行習(xí)慣以及執(zhí)行能力，將各種因素考量在內(nèi)，才可以在預(yù)定時間內(nèi)執(zhí)行完畢，全員參與，過程順暢，自然能夠產(chǎn)生最大效果。

這個產(chǎn)生最大效果的過程猶如程式化的東西，執(zhí)行者按照戰(zhàn)略一直做下去就可以成功，我們稱之為傻瓜化。

太多太復(fù)雜的戰(zhàn)略只能是做做停停，效果可想而知。

戰(zhàn)略的真正意義：是為了低成本，快速被接受并執(zhí)行，我們對于傻瓜的理解就是簡單重復(fù)、長期執(zhí)行。

不能達到這個要求的就是偽戰(zhàn)略。

正如科技發(fā)展不是增加使用難度，而是為了降低使用難度、降低人的執(zhí)行難度一樣。

造成企業(yè)不能簡單重復(fù)、長期執(zhí)行的還有一個原因就是企業(yè)在一段時間之內(nèi)做了很多事情，或者變化很快，今天做渠道，明天做品牌后天做人力技能培訓(xùn)，每個層面不能達成集中的執(zhí)行力度。

在很長的時間內(nèi)，中國企業(yè)面臨的90%的問題是如何生存的問題。

發(fā)展是在生存基礎(chǔ)上，向更高級別的企業(yè)的價值需求，是基于一種比較（或者）具備絕對優(yōu)勢，是一個講究積累基礎(chǔ)的過程，因為發(fā)展是需要極大的支撐成本的。

目前無論從快速消費品還是工業(yè)品以及智能產(chǎn)業(yè)，國內(nèi)能夠真正放手全面發(fā)展而在相當長時間內(nèi)不計成本投入的企業(yè)極少。

"各領(lǐng)風騷三五年"就是這個原因造成的，沒有充分認識自己的生存現(xiàn)實，盲目擴張，結(jié)果最終導(dǎo)致，盈利預(yù)期落空，現(xiàn)金流斷裂，窒息死亡。

擴張是在保證，盈利產(chǎn)生的前提下進行的，如果沒有，提前進行盈利設(shè)計，那么再大的規(guī)模，也不會盈利，只能是越大越虧。

可以看看我們眼前的行業(yè)現(xiàn)實，盈利能力最強的反而不是行業(yè)的領(lǐng)袖者，而是這個行業(yè)內(nèi)的二三流公司，很多大企業(yè)出現(xiàn)所謂的發(fā)展滯漲，于是就開始從資本市場上動心眼，結(jié)果往往是挖東墻補西墻，而相反一些靠盈利驅(qū)動發(fā)展的企業(yè)，卻發(fā)展非?？?，軌跡也非常穩(wěn)健。

04年下半年中國的手機行業(yè)遇到了行業(yè)性的危機，其實不是中國手機不能盈利的問題，而是

相當多的企業(yè)沒有盈利戰(zhàn)略設(shè)計，在沒有根本解決生存問題的時候，就片面追求所謂的發(fā)展規(guī)模，結(jié)果"欲速則不達"。

盈利模式是一個不斷優(yōu)化的過程，沒有所謂的先進與落后之分。

營銷泛濫導(dǎo)致營銷過度，營銷過度導(dǎo)致營銷浪費

盈利模式說到底就是一種資源的認識，和使用模式的設(shè)計過程，不同的企業(yè)基礎(chǔ)不同，執(zhí)行能力也各有差異，只要將資源的使用模式，設(shè)計的能夠揚長避短，同樣可以達到盈利狀態(tài)。

從商業(yè)的最終目的來說，能盈利的模式就是有效的模式，因為這些模式的根基是基于，不同的價值之上的，只要找準這些價值，并呈矢量進行匹配，大到盈利效果就可以。這個匹配的過程可以隨著企業(yè)對成本的承受能力的不斷提升而提升，最終達到最優(yōu)化。

可口可樂憑借一種簡單的液體打遍天下無敵手，不是因為其簡單就盈利低下，關(guān)鍵是怎么使用你的資源，并不斷放大一種或幾種優(yōu)勢。

DELL既沒有突出的硬件技術(shù)，也沒有龐大的研發(fā)能力，憑什么不斷發(fā)展而且持續(xù)盈利？依靠的就是獨特的全價值管理盈利模式！它樹立了很好的商業(yè)模式的典范。

任何行業(yè)的利潤都是分區(qū)的。

不管哪個行業(yè)只要不同的經(jīng)營要素存在不同的價值分區(qū)，那么這個行業(yè)就存在所有要素價值匹配的問題，匹配度不同，盈利能力就不同，盈利能力高低不同的現(xiàn)實就自然能夠區(qū)分出不同的盈利區(qū)間了。

競爭再充分、再殘酷的行業(yè)在實際利潤上都存在所謂的行業(yè)黑馬，飲料競爭的已經(jīng)足夠激烈，但是"他+她"卻利用招商模式創(chuàng)造了近10億元的招商盈利神話。

企業(yè)處于哪個利潤區(qū)是由"價值匹配度"（協(xié)同度）決定的。

價值是唯一的交易原因。

英昂-盈利模式的最大特點，就是從微觀價值的角度，將各種經(jīng)營要素進行分區(qū)。

這些不同的區(qū)間，對應(yīng)的價值狀態(tài)都是獨特的、唯一的，如果不同狀態(tài)的價值搭配在一起，則產(chǎn)生的盈利效果就不一樣。

每一種匹配背后，都對應(yīng)著既定的成本，這樣，不同企業(yè)，不同經(jīng)營要素的不同，價值進行匹配出來的盈利現(xiàn)實就是不同的。

這些不同的盈利結(jié)果就出現(xiàn)了不同的區(qū)間了。

我們可以看到，海爾的上下游核算制，在企業(yè)內(nèi)部，存在很多這樣的交易連環(huán)，當所有連環(huán)，都建立在價值基礎(chǔ)之上的時候，企業(yè)內(nèi)部的交易成本就最小。

這是匹配--對內(nèi)降低成本，提升盈利的簡單原理。

同樣的

劉翔倘若出在西部欠發(fā)達省區(qū)就不會是現(xiàn)在的模樣，這是一系列價值匹配后起作用的，包括教練、信息、支持、認識水平等等都是其成功的條件。

誰能絕對否定在諾大的中國只有一個劉翔？

這成果與不成功既有人生方向的設(shè)計問題，更有這個過程的要素匹配的問題。

盈利模式是設(shè)計出來的，不是"策劃"出來的。

策劃是不用研究企業(yè)經(jīng)營要素的價值的，只要在原來的基礎(chǔ)上增加閃光點即可，是短時間、淺層次的包裝過程，猶如曇花一現(xiàn)。而英昂盈利模式是基于對整個經(jīng)營要素的價值分區(qū)進行識別之后進行價值的匹配度提升的，提升不同要素的價值手段是根本不同的，需要從價值基因?qū)用嫔险业教嵘拇胧┗蛘叻桨福撬心芰Φ姆e成。這是一個講究原因的過程，而策劃是不需要講究原因的，正是由于這些差別，設(shè)計出來的盈利模式在過程上可控的，結(jié)果是可預(yù)知的，而策劃出來的盈利模式猶如流水浮萍一樣無法控制和預(yù)知。
剛剛戰(zhàn)勝世界一流桌球大師的丁俊輝就是一個靠從小開始不同設(shè)計從而最終成功的例子。
醫(yī)生可以在短期內(nèi)包裝成建筑師，但是在能力方面卻無法在短期達到建筑師的實際匹配程度，建筑師是從小培育的結(jié)果，一個音樂家是從小一步一步培養(yǎng)起來的，首先大家都要樹立這樣的認同理念：做音樂家，這是設(shè)計，然后開始逐漸創(chuàng)造條件去培養(yǎng)孩子的能力，這是優(yōu)化，具體是補文化課還是音樂技能或者音樂知識這是路徑設(shè)計，找大師教授還是一般的音樂教師這是成本考量，這樣經(jīng)過一定時間才有可能成就一個音樂家。
同樣，企業(yè)經(jīng)營也一樣，你選擇怎樣的路就會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果，正所謂"種什么籽，開什么花"。在同質(zhì)化的競爭環(huán)境中，你是選擇別人的老路還是基于自己的資源實際情況或者自己的企圖心需要與眾不同的發(fā)展之路，從而創(chuàng)造屬于自己的輝煌成就，這完全在于經(jīng)營者的戰(zhàn)略設(shè)計思路。
你要得到不同的成果就要有不同的過程和思路，相同的過程只能是相同的結(jié)果。
二、盈利模式的概念與解釋
盈利模式是（研究）怎么把錢賺回來的學(xué)問和本事，花錢容易，賺錢難是所有人的共性，盈利模式就是對企業(yè)所有人賺錢能力的考驗

盈利模式基本說明

盈利的概念包含二個元素：現(xiàn)金流和利潤。所謂的盈利模式就是探求生意的利潤來源、生成過程和產(chǎn)出方式的系統(tǒng)方法，俗稱商業(yè)模式。通俗一點講，盈利模式就是生意或者經(jīng)營當中投入與產(chǎn)出之間的調(diào)節(jié)杠桿，如圖1-1所示。
                         圖1-1
廣泛意義上的盈利模式基本分為二個層次：一個是純企業(yè)層面的，如資本運營、資產(chǎn)重組等形式；另一個是純市場層面的。本書中的盈利模式研究的主體是純市場層面的盈利模式。
盈利模式分類
營銷模式是為了把東西賣出去，在這個過程里賺不賺錢不是（關(guān)心的重點）重要的，相反把花錢計劃執(zhí)行到底才是執(zhí)行者所關(guān)注的。
盈利模式可以有很多種形式，自然也有非常多的名稱，比如：新產(chǎn)品模式、終端模式、廣告模式、中心店模式、資料庫模式、速度模式、低成本擴張模式、配電盤模式、根據(jù)地模式、打高賣低模式等等，讓人眼花繚亂、無所適從。為便于研究和實踐，本書中以下述原則作為盈利模式的分類標準：以利潤生成和產(chǎn)出的載體的不同而稱為不同的盈利模式。比如，"產(chǎn)品盈利模式"就是企業(yè)以具體的產(chǎn)品生產(chǎn)和交易而獲得利潤，它包括了"新產(chǎn)品模式"、"產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式"、"技術(shù)領(lǐng)先模式"等不同形式，這種盈利模式在各種制造業(yè)中廣泛存在和應(yīng)用，如食品、服裝、制藥、建材等；而"服務(wù)盈利模式"是企業(yè)以提供某種具體的服務(wù)為日常經(jīng)營內(nèi)容和價值交換的載體獲得利潤，它包括了諸如"氛圍模式"、"體驗?zāi)Ｊ?/span>"、"俱樂部模式"等等變形，他們廣泛地應(yīng)用于賓館業(yè)、航空業(yè)等。這種分類方法有二個好處，一個是關(guān)注盈利的本質(zhì)而不是簡單的形式；一個是數(shù)量較少，利于研究和學(xué)習(xí)。
盈利模式是與營銷模式對立統(tǒng)一的。
盈利模式設(shè)計
在經(jīng)營實踐中，對于經(jīng)營者而言，盈利模式設(shè)計包含二個操作上的出發(fā)點：一個是從客戶出發(fā)，一個是從企業(yè)自身出發(fā)。事實證明，從模式設(shè)計的實際操作過程講，二種方式都是可行的。原因在于：不管是從客戶出發(fā)還是從企業(yè)自身出發(fā)，都要關(guān)注三個盈利價值體系的協(xié)調(diào)，否則，盈利模式不可能產(chǎn)生實效，只是紙上談兵而已。一般而言，盈利模式設(shè)計遵循圖1-2所示的"模式鐵三角形"。
盈利模式作為戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵指標描述

"丟了一個團就要槍斃，那丟了整個中央蘇區(qū)怎么不承擔責任？"（執(zhí)行力在某種程度上是為經(jīng)營者找到推卸責任的借口）。

電視連續(xù)劇《長征》毛主席

要讓戰(zhàn)士過河，首先要解決船和橋的問題。

《毛澤東選集》

產(chǎn)品和服務(wù)策略

這是很多企業(yè)最擅長做的事情，也是最簡單的事情，但是，我們在進行市場建設(shè)的時候往往沒有回答清楚自己的戰(zhàn)略清晰性問題，戰(zhàn)略不清晰的一個嚴重后果就是企業(yè)在一定時間之內(nèi)所做的事情會很多，方向也很多，企業(yè)陷入事務(wù)的深壇里無法自拔，企業(yè)管理不但沒有達到傻瓜化程度，反而越來越亂越來越累。

l 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。質(zhì)量是一個內(nèi)在的指標，企業(yè)實際上在相當長時間內(nèi)做的工作是如何放大這種質(zhì)量，如果質(zhì)量沒有帶來盈利同樣這種質(zhì)量也是在增加成本，因為高的質(zhì)量背后就是成本。

l 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更新相對比率。在一些行業(yè)里面，產(chǎn)品更新速度就是市場占有提升的法寶，比如手機，比如化妝品，比如汽車等消費顯性價值的產(chǎn)品，而對于消費隱性價值的產(chǎn)品則不建議提高新產(chǎn)品的推出速度。

定價策略

定價對于企業(yè)的利潤狀況的影響力很大，但是消費者接受一個產(chǎn)品的價格是有限度的，價格在消費者的實際感受中是一個過程，感受系數(shù)代表的是消費者的認同度，認同度是變化的，而不是一成不變的，而且是相對的，或者受環(huán)境包括心情影響或者受競爭產(chǎn)品的影響。

消費者對價格的感知是分層的，價格的感知和相對層面說明：價格是受環(huán)境影響的，這個環(huán)境不單單是購物環(huán)境，更多的是價值生存的社會現(xiàn)實。不了解價格的這種雙層性，最終導(dǎo)致很多企業(yè)新產(chǎn)品上市失敗。

營銷計劃

"你們把我推上皇位，這是把我往火山上推啊。"（計劃性、戰(zhàn)略性的工作很重要也很關(guān)鍵）

電視連續(xù)劇《康熙王朝》康熙皇帝

對于企業(yè)來說，營銷計劃和盈利計劃在95%以上的時間內(nèi)是分裂的，營銷計劃的指標也是從費用開始到費用結(jié)束的，企業(yè)的績效實際上建立在一個浪費的起點上，而且可以看到企業(yè)的營銷年度計劃所羅列的工作也是很多的，實際運做起來就很麻煩了，往往一年下來大家會感到我什么都做了，可是總有一種什么都沒做的感覺。

l 銷售力量。企業(yè)向來沒有把紛繁復(fù)雜的銷售工作分成時間來操作，沒有看到這些工作其實是可以組成一種力量的，這種力量是一種有方向和力度的力量。每年無數(shù)的銷售活動其實是可以集中進行協(xié)同的，關(guān)鍵是企業(yè)是否找到使企業(yè)價值放大的出發(fā)點。

l 廣告。廣告從來都不是利潤的來源，但是對利潤影響深遠，你的廣告應(yīng)當具備兩種功能：廣告投放頻率檔期和廣告本身的內(nèi)容。前者是數(shù)量觀念，但不是投放的越多越有效；后者是廣告所面對的受眾的接收習(xí)慣，起碼要過四道關(guān)口：區(qū)域精神、區(qū)域性格、區(qū)域行為、區(qū)域情感。

l 促銷。促銷的本質(zhì)是通過某種活動或者行為讓產(chǎn)品購買或者消費對象"感到占便宜"而促進銷量，不是簡單的"便宜"。大多數(shù)企業(yè)把促銷當成降價的行為，其實促銷是一種消費者的互動行為，促銷的形式和內(nèi)容是很講究的，也是有指向性的，不同的企業(yè)所采取的溝通形式差別是很大的。

投資策略

成績好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成績好。策略很重要。

企業(yè)盈利與自身投資的策略有一定關(guān)系，投資策略直接決定自己的生產(chǎn)效率，但對于企業(yè)來說，有時候會走入提升效率的誤區(qū)里面，因為效率背后往往是維持的成本。

l 經(jīng)營的機械化/自動化。在一個發(fā)展極其不均衡的市場里面，機械所提升的效率低于機械本身所帶來的成本的時候，機械對企業(yè)不但意味著高昂的維護和匹配成本，而且根本就不能提供企業(yè)競爭所需要的低成本。這里說的機械所帶來的成本是相對的意義，就是在同一市場范圍內(nèi)，使用人力的綜合成本遠低于機械的綜合成本，而機械高于人力的效率不足以彌補，機械比人力高的成本部分的時候，實際上機械是處于競爭劣勢的，因為機械不能為企業(yè)帶來正利潤。

l 生產(chǎn)能力擴大。生產(chǎn)能力擴大的能力與企業(yè)產(chǎn)品的價值是有關(guān)系的。價值是交易的過程，當你的產(chǎn)品所具備的價值超出原來的消費群的時候，在實際中就是銷售區(qū)域的擴大，很多企業(yè)在快速擴張的過程中出事，就是只對銷售區(qū)域進行了管理而沒有對消費者價值進行管理。

l 存貨水平。產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)，庫存不能很恰切的反映市場需求，迫使銷售計劃變更，增加促銷的頻率，這些都是市場失控的表現(xiàn)。因此產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、庫存合理化是企業(yè)降低成本的重要方面之一。

勞動生產(chǎn)率
忙活的企業(yè)不一定賺很多錢，而賺錢的企業(yè)不一定做很多事。
企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是受企業(yè)所有經(jīng)營要素的匹配狀態(tài)決定的，其中用適合的人做適合的事是重要的內(nèi)容。
垂直一體化
垂直一體化是未來的方向，但不是所有企業(yè)都適合的，保持渠道的中間環(huán)節(jié)對相當多的企業(yè)來說是合理分工的需要，是減少成本的需要，企業(yè)的工作是對現(xiàn)有的渠道進行分類，維持并利用那些平穩(wěn)成長的，減少并限制那些潛在威脅的，培育并增加那些新的志同道合的，堅決限制那些正在影響企業(yè)經(jīng)營的。80%以上的企業(yè)缺少的是對渠道的結(jié)構(gòu)性分析。
研究與開發(fā)
對于行業(yè)領(lǐng)先的或者具備自己的知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)來說增加并保持這種優(yōu)勢能夠使企業(yè)處于高的利潤區(qū)內(nèi)，但是這需要相當?shù)耐度胫С?，而處于低水平的企業(yè)就不必對這些技術(shù)進行投入，而采取跟進戰(zhàn)術(shù)即可，處于中間的企業(yè)，可以不必進行核心技術(shù)的儲備，而對邊緣的部分進行工業(yè)設(shè)計即可獲得利潤，其實戴爾在美國就是用過期技術(shù)裝備靠自己的簡單組裝外加獨到的商業(yè)模式達到低成本的。
傳統(tǒng)盈利理念的二個錯誤

任何行業(yè)的利潤都是分區(qū)的。

不以利潤為經(jīng)營目標，或者不通過有效的合理的方式來實現(xiàn)盈利，企業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。

市場份額=利潤份額
企業(yè)在擴大規(guī)模的時候，自己是這樣設(shè)計的：在規(guī)模擴大的時候，單位利潤不可能下降很快，因此在總利潤上還是隨規(guī)模不斷上升的。但是這個放大的過程中，實際上是在不斷增加覆蓋的不同消費者價值，對不同群體的覆蓋是有成本的，這些成本隨著覆蓋群體的增多而增加。實際上，企業(yè)擴大的是消費價值而不是單純的市場空間。
      消費者是分層的，每個層的價值是不一樣的，這些價值對應(yīng)這些群體的消費根本動機。很多企業(yè)在進行產(chǎn)品放量的時候沒有考慮到消費者的這種價值差異，用一種產(chǎn)品或品牌價值去覆蓋更多的消費群體，但是不同消費群之間的消費價值存在差異，這種差異是唯一的，很少有能夠同時滿足一種以上消費價值的產(chǎn)品或品牌，這樣勢必造成滿足原來消費群的價值被淡化，舊有消費者發(fā)生消費轉(zhuǎn)移，而產(chǎn)品價值對新的消費者又沒有建立起絕對的價值印象，價格因素往往成為影響新的消費群體消費的決定力量，所以在市場占有率思路指導(dǎo)下，企業(yè)必須不停降價才能不斷迎合消費者的這種消費價值。降價最終使產(chǎn)品盈利下降。
      另外，產(chǎn)品降價最終改變著產(chǎn)品價值和品牌價值，但人力和渠道一般還是不會跟著進行轉(zhuǎn)變，造成經(jīng)營要素的匹配程度降低。這也使企業(yè)的成本上升，盈利能力下降，導(dǎo)致規(guī)模越大，利潤越低的情況。
      眼下很時髦的做法就是用不同的產(chǎn)品或品牌來覆蓋整個消費市場，其實這樣做帶來的規(guī)模不是真正的盈利意義上的規(guī)模，而是偽規(guī)模，偽規(guī)模帶不來真正的利潤，因為它同時帶來的是高的成本。
      現(xiàn)實生活中真正的低成本很難做到，不可能獨占資源。規(guī)模盈利的根基是低成本而不是低利潤，靠犧牲利潤搶占市場的做法就是"偽規(guī)模"。
      可見，市場份額不一定就與利潤份額對應(yīng)。
      中國啤酒行業(yè)、液態(tài)奶行業(yè)等等其他行業(yè)都是這樣：規(guī)模最大的利潤不是最高的。百威啤酒一年不到30萬噸的產(chǎn)能（所贏得的）利潤卻遠遠高于國內(nèi)其他大企業(yè)。
高價=高利潤
      價格提高，單位產(chǎn)品的利潤上升，但是從消費市場規(guī)模來說，高價畢竟對應(yīng)的消費群太少，總體盈利量不大。企業(yè)有兩個做法：
要保持現(xiàn)有的盈利狀況就要進行整套營運資源的高匹配配置，如果想要單純以提高價格來達到高盈利的目的是不現(xiàn)實的。
要提高盈利量就要承擔相應(yīng)的成本，人力、渠道、品牌等系統(tǒng)成本是很高的，都是需要進行相應(yīng)價值匹配的，這不但需要高的時間成本，而且需要高的經(jīng)營財務(wù)成本，不但投入和產(chǎn)出相抵，不但不贏利，更多的是赤字。
      所以，高價不一定就等于高利潤。一切都要從價值層面出發(fā)尋找答案。
此外，以前的盈利模式還存在如下兩個誤區(qū)：

A. 盈利基本屬于運營或者執(zhí)行層面，沒有成為企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥，往往只是從技術(shù)角度來進行單一盈利要素的提升，如對企業(yè)的流程進行重新設(shè)計和實施，典型的諸如所謂的流程穿透，這種觀點基本屬于人力資源范疇，包括崗位職責界定、培訓(xùn)、設(shè)置人力資源部門等；

B. 盈利的關(guān)心者基本是投資人、財務(wù)和部分營銷人，因而最常見的盈利模式是：規(guī)模模式、價格模式及產(chǎn)品模式。

第二章     中國市場的十種盈利模式簡介