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定律一：一個(gè)企業(yè)的集團(tuán)公司管控制度取決于該國戰(zhàn)略取向。 發(fā)達(dá)國家的跨國公司傾向于表達(dá)軍事金融帝國主義制度（指通過軍事和核威懾獲得戰(zhàn)略主動(dòng)性，通過金融工程鞏固競爭優(yōu)勢，通過知識產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等有利于先發(fā)優(yōu)勢發(fā)揮的一系列實(shí)施手段，構(gòu)筑其在全球的政治，經(jīng)濟(jì)統(tǒng)治地位的一套制度），事實(shí)上他們也是該體制的重點(diǎn)執(zhí)行單元。發(fā)展中國家的企業(yè)傾向于表達(dá)產(chǎn)業(yè)鏈分工原理。 定律二：國際企業(yè)間的競爭的終極是集團(tuán)公司管控的競爭 從國家，產(chǎn)業(yè)，各種組織等角度，同時(shí)發(fā)生著集團(tuán)公司型的管控，所以區(qū)域，國家，產(chǎn)業(yè)和各種組織之間的競爭，歸根結(jié)底是管控體系之間的競爭 定律三：集團(tuán)公司管控體系的本質(zhì)是一套簡化和可復(fù)制的管控制度。 不能簡化，不能復(fù)制的任何看起來很美的管控，都不能滿足安全，擴(kuò)張，持續(xù)，高效的內(nèi)在要求。 定律四：集團(tuán)公司管控體系會(huì)持續(xù)的變得更復(fù)雜。 一方面是發(fā)展的必然。一方面是人為的片斷式思考和決策的產(chǎn)物。對于前者，企業(yè)必須發(fā)展它的組織智商進(jìn)行駕馭，對于后者，企業(yè)必須定期用突變的手法加以破壞和簡化。 定律五：缺乏控制和非體系性的“集團(tuán)公司的管理和協(xié)調(diào)”，不可能解決集團(tuán)公司最內(nèi)在的安全，擴(kuò)張，持續(xù)，高效等要求。必須管理＋控制，必須形成一套制度。 定律六：集團(tuán)公司的層級越多，內(nèi)部交易的設(shè)計(jì)和整合，駕馭空間就越大。 對于這個(gè)空間，企業(yè)的駕馭能力越高，就越能倍增的獲得優(yōu)勢和運(yùn)營效益。反則反之。 定律七：兩層級的集團(tuán)公司管控會(huì)多種模式混用，而多層級的集團(tuán)公司中，越往下走，集團(tuán)公司管控的模式越應(yīng)該單一； 在多層級的管控結(jié)構(gòu)下，下層的業(yè)務(wù)執(zhí)行單位需要一套簡化的、可復(fù)制的機(jī)制 定律八：母公司的投資組合戰(zhàn)略決定了產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，一個(gè)集團(tuán)型公司必須擁有一個(gè)相對完整的投資組合戰(zhàn)略。 目前，自稱投融資主體的母公司很多，但缺乏相應(yīng)的投資組合戰(zhàn)略，結(jié)果變成了資金分配和調(diào)度主體，而不能像把握命運(yùn)一樣從根本上把握公司產(chǎn)業(yè)組合按規(guī)律和預(yù)設(shè)完成，結(jié)果因事實(shí)而形成戰(zhàn)略，母公司的駕馭和管控空間被壓縮。 定律九：集團(tuán)公司層級越多，母公司的功能就越趨于宏觀調(diào)控和制度設(shè)計(jì)。 很多集團(tuán)公司也因此越容易空心化，文職化。而這時(shí)最重要的是母公司的專業(yè)能力和管控運(yùn)作的實(shí)體化和深入。 定律十：一個(gè)母公司的管控能力是設(shè)計(jì)出來，而非沉淀出來的。 一個(gè)公司的管控能力越對商業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)鏈有影響，管控能力就越強(qiáng)，但是，這種能力必須對其產(chǎn)業(yè)組合都有支持和增強(qiáng)效應(yīng)，所以，它一定是一個(gè)很整體的規(guī)劃，雖然實(shí)施中有動(dòng)態(tài)調(diào)整，但它的完整，系統(tǒng)性不可能會(huì)從局部中組合而出，它必須是個(gè)清晰，自覺的思考的產(chǎn)物。當(dāng)其超出一般強(qiáng)度的管控能力之后，就會(huì)呈現(xiàn)遞增的邊界效應(yīng)。反則反之。 定律十一：母公司總部并不是與其他子公司組織結(jié)構(gòu)相等的法人； 雖然它也會(huì)注冊為一個(gè)公司，但本質(zhì)上總部是董事會(huì)的延伸，是一個(gè)擴(kuò)大的董事會(huì) 定律十二：母公司的職能定位上應(yīng)該80％管控＋20％服務(wù)； 母公司不能涉入單純的職能服務(wù)之中，母公司所提供的服務(wù)應(yīng)該是可以為子公司尋求新資源的整合性服務(wù) 定律十三：母公司在集團(tuán)公司管控中的起著“孵化器“作用； 母公司對外可以嫁接資源以尋求新的發(fā)展機(jī)遇，對內(nèi)可以引導(dǎo)集團(tuán)的內(nèi)部交易進(jìn)行成本控制。 定律十四：集團(tuán)公司管控中，邊緣功能比核心功能更重要； 邊緣功能可以解決集團(tuán)公司的交叉流程問題，例如海爾的組織結(jié)構(gòu)中的“推進(jìn)本部”，將集團(tuán)管控中最容易有矛盾的焦點(diǎn)抽離，作集團(tuán)管控的體外循環(huán)，縮短子公司之間的協(xié)調(diào)時(shí)間。 定律十五：母公司本身管控的黏連性質(zhì),可以促進(jìn)整個(gè)公司的產(chǎn)業(yè)整合； 母公司在社會(huì)上擁有眾多的資源，在內(nèi)外部大幅度整合的能力叫做黏連效應(yīng)。母公司旗下的產(chǎn)業(yè)因母公司的黏連效應(yīng)可以獲得高回報(bào)。越具備黏連性質(zhì)的產(chǎn)業(yè)組合，其操作難度也越高，也越發(fā)適應(yīng)集團(tuán)公司型管控。 定律十六：企業(yè)內(nèi)部集團(tuán)公司之間以及各子公司之間的內(nèi)部交易是通過設(shè)計(jì)來完成的； 內(nèi)部交易需要尋求產(chǎn)業(yè)之間的衍生地帶——內(nèi)部交易點(diǎn)，加以分析，設(shè)計(jì)一套交易鏈體系。外部交易內(nèi)部化的集團(tuán)可以發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，如：內(nèi)部投融資、知識分享等。這種內(nèi)部交易不能用子公司之間“自由戀愛”的形式來達(dá)成。 定律十七：集團(tuán)公司的管控能力必須用橫向戰(zhàn)略來貫徹。 創(chuàng)造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略，比如通用電氣的6SIGMA，本質(zhì)上是提升各個(gè)公司的運(yùn)作基準(zhǔn)，從而保障公司贏利的一個(gè)橫向平臺。橫向戰(zhàn)略還需橫向組織，橫向流程，橫向制度的支撐。 定律十八：母公司管控可以加大子公司的戰(zhàn)略強(qiáng)度； 通過“母合效應(yīng)”，母公司可以促進(jìn)子公司完成原本完成不了的任務(wù)。 定律十九：低利潤的子公司不能放到集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)組合中來； 集團(tuán)公司管控的過程中勢必會(huì)造成管理的高消耗，因此如果子公司的利潤低于行業(yè)的平均利潤率，那么一個(gè)單體公司更有可能把該公司操作好，而相比之下一個(gè)集團(tuán)公司的競爭力會(huì)偏弱，所以集團(tuán)型公司相比單體公司更有必要考慮放棄該子公司。 |
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