主動(dòng)與被動(dòng)

　　中國(guó)的本土日化品牌曾經(jīng)嘗試其他的方式——與外資合資建廠。在1994年，本土日化曾經(jīng)掀起過(guò)一輪“外嫁高潮”——上海牙膏廠與聯(lián)合利華、廣州浪奇與寶潔、海鷗與德國(guó)漢高……

　　在這場(chǎng)合資浪潮中，本土品牌的初衷出奇的一致：做更大的事，拓展更大的市場(chǎng)份額，其選擇的出嫁方式也幾乎一樣：將自有品牌和設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資，在合資公司里占有不到一半的股份。換句話說(shuō)，將主導(dǎo)權(quán)拱手相讓。

　　在那個(gè)必須選擇合資方式進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際日化巨頭來(lái)說(shuō)，他們需要借助本土知名日化品牌的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的渴求。

　　一段來(lái)自于時(shí)任廣州肥皂廠廠長(zhǎng)馬福祥的描述能夠展示這種渴求的程度：“合同一簽好，寶潔就很著急，想要馬上生產(chǎn)海飛絲。肥皂廠當(dāng)時(shí)總共是2000多平方米廠房，騰出一個(gè)新的車間專門(mén)用來(lái)生產(chǎn)寶潔產(chǎn)品，肥皂廠原來(lái)的產(chǎn)品逐漸減產(chǎn)到一半，當(dāng)時(shí)還是計(jì)劃分配的電也是優(yōu)先給寶潔方面用。”

　　多年之后，馮建軍如此評(píng)價(jià)這輪“外嫁高潮”：“剛開(kāi)始是外資主動(dòng)，現(xiàn)在成了我們主動(dòng)，除去政策上的限制，到底是什么讓兩者的位置發(fā)生了變化?”

　　可是15年前的馮建軍不會(huì)關(guān)心這個(gè)問(wèn)題，那一年，學(xué)習(xí)食品工程的馮建軍大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入聯(lián)合利華做了一名理貨員。四年后，他做到產(chǎn)品經(jīng)理。

　　而在幾乎同一時(shí)代的中國(guó)廣州，很多小老板從鄉(xiāng)下來(lái)到城里，租一個(gè)門(mén)面房，從小作坊或者小商店做起，憑著勤奮開(kāi)始從事日化產(chǎn)品的生意。“他們當(dāng)中甚至原來(lái)有修摩托車的，可是現(xiàn)在很多人都是身價(jià)過(guò)億。”多年之后，身為行業(yè)資深觀察家的馮建軍與他們當(dāng)中的部分人成為了朋友。

　　時(shí)至今日，當(dāng)初的倒買(mǎi)倒賣依然存在。

　　“我們的本土企業(yè)都是聚集在低線市場(chǎng)，化妝品甚至像批發(fā)襪子那樣賣。”馮建軍說(shuō)。

　　當(dāng)然也有覺(jué)悟了的先行者。2000年，在大部分本土日化品牌尚在流通市場(chǎng)打拼的時(shí)代，馮建軍所在的四川可采已經(jīng)決心打造屬于自己的品牌。它花了在當(dāng)時(shí)可以稱作天價(jià)的13萬(wàn)請(qǐng)來(lái)廣州頂級(jí)的廣告公司黑馬廣告，為自己的產(chǎn)品做品牌的包裝策劃。黑馬廣告的服務(wù)對(duì)象包括海飛絲、太太口服液和強(qiáng)生。

　　后來(lái)，以寶潔和聯(lián)合利華為首的外資日化企業(yè)漸漸地發(fā)現(xiàn)，中國(guó)本土企業(yè)快速領(lǐng)悟了何謂“品牌”，開(kāi)始變得難以對(duì)付。

　　一個(gè)經(jīng)典的例子是納愛(ài)斯宣傳廣告的故事情節(jié)，一個(gè)下崗女工在街上找工作，她的小女兒在家用一點(diǎn)點(diǎn)“雕牌”洗衣粉洗了好多好多的衣服。“只用對(duì)的，不選貴的”的雕牌成為日后寶潔最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一，甚至迫使汰漬在中國(guó)市場(chǎng)降價(jià)并且重新定位。

　　可并不是所有的本土企業(yè)都能意識(shí)到品牌驅(qū)動(dòng)的重要性。

　　馮建軍的另一個(gè)身份是國(guó)內(nèi)三家投資公司化妝品行業(yè)的投資顧問(wèn)。他曾經(jīng)陪著其中一家投資公司的投資總監(jiān)把廣東省有頭有臉的企業(yè)都轉(zhuǎn)了一遍，并向?qū)Ψ酵扑]了一家2008年回款達(dá)到4億的企業(yè)?？墒橇耐昙?xì)節(jié)之后，投資公司卻不敢投入了，因?yàn)橐凰阗~，這家公司在商超賣場(chǎng)中養(yǎng)著4500個(gè)促銷員，按照每人月工資1500元，再加上總部的工資，一年單單工資就要發(fā)2個(gè)億。如果再將行業(yè)公認(rèn)的另外兩大支出——廣告費(fèi)用和代言人費(fèi)用算上，其盈利前景可想而知。

　　“本土品牌還習(xí)慣于拼人。”對(duì)此，馮建軍表示了自己的憂慮：“十年前，促銷員辦一個(gè)健康證是5.5元，現(xiàn)在辦要30塊錢(qián)，養(yǎng)人的成本在增高，凈利和毛利的空間就一直被壓榨。”

　　壓力下的選擇

　　目前本土日化品牌最大的生存困境是廣告。

　　業(yè)內(nèi)一種說(shuō)法是，快速消費(fèi)品的廣告投入不應(yīng)超過(guò)銷售額的8%，而本土化妝品卻動(dòng)輒20%甚至更高。

　　“這就是本土化妝品品牌的現(xiàn)狀，不打廣告，消費(fèi)者不認(rèn)識(shí)，連臉熟都混不上，打了廣告幾乎就是賭博，占據(jù)不了第一渠道，銷量不一定增長(zhǎng)很多。”馮建軍說(shuō)，“所以現(xiàn)在業(yè)界有一種說(shuō)法，本土化妝品企業(yè)基本上都是在給電視臺(tái)打工。”

　　更為可怕的是理念上的落后。2003年，馮建軍離開(kāi)可采，加盟世界知名香氛護(hù)理品牌歐舒丹。在歐舒丹，他說(shuō)自己才搞明白了什么叫做研發(fā)：“我一直覺(jué)得研發(fā)是瓶子里面的東西，用了什么成分，抹在臉上有什么變化，其實(shí)不是，從消費(fèi)者一進(jìn)入商場(chǎng)，你的燈箱用什么材質(zhì)也是研發(fā)。老外的瓶子底下是有LOGO的，我們做的是簡(jiǎn)單的噴涂。”

　　在馮建軍看來(lái)，“我們一直強(qiáng)調(diào)的是化學(xué)變化，可是外資賣的是化學(xué)變化和物理變化的結(jié)合，過(guò)去十年他們一直唱的故事是‘今天20，明天18’，他們販賣的是美麗動(dòng)人的故事，販賣的是文化。”

　　2005年，馮建軍從歐舒丹離開(kāi)，創(chuàng)辦了屬于自己的日化行業(yè)咨詢公司。“中國(guó)目前大約有4300家化妝品公司，對(duì)于中國(guó)本土日化的中小企業(yè)來(lái)講，80%沒(méi)有過(guò)億的企業(yè)，夢(mèng)寐以求都是被洋女婿看中。”

　　其實(shí)，在丁家宜、大寶等相繼落入外資口袋之后，叫得響的本土知名品牌已經(jīng)所剩無(wú)幾。據(jù)公開(kāi)資料顯示，目前國(guó)內(nèi)日化品牌規(guī)模在100億以上的只有立白和納愛(ài)斯，20億之上的有上海家化和霸王，相較于寶潔的200多億和歐萊雅的100億，大多中小企業(yè)均存在提升困境。

　　“如果用倒退的方法來(lái)看，把丁家宜和小護(hù)士放在一起說(shuō)，人家看中的不是你的產(chǎn)品，無(wú)非是你的網(wǎng)點(diǎn)和渠道，借用你的網(wǎng)點(diǎn)放我的產(chǎn)品，這已經(jīng)被多次印證過(guò)。”馮建軍接著說(shuō)，“在目前的情況下，本土企業(yè)想要單靠自己實(shí)現(xiàn)大跨度提升，絕非易事，因此在外資看好其具有不可替代性的商超渠道時(shí)，就立即委身，也是理智的選擇。”

　　正是在這種背景下，第三輪日化收購(gòu)潮的說(shuō)法甚囂塵上。馮建軍向記者透露，其實(shí)早在2008年時(shí)，便有一瑞士財(cái)團(tuán)做過(guò)五家中國(guó)日化企業(yè)的意向收購(gòu)名單，其中丁家宜排位第一，這一名單上的另兩家公司則是上海華銀和汕頭拉芳。

　　就在接受《中國(guó)周刊》采訪的一周前，馮建軍甚至聽(tīng)到了有三家外資企業(yè)要收購(gòu)上海家化40%股份的“確切消息”。馮建軍說(shuō)自己無(wú)法相信，“好不容易中國(guó)化妝品唯一一個(gè)有研發(fā)、有技術(shù)的獨(dú)苗，要賣給外國(guó)人?”另一位行業(yè)資深人士則說(shuō)出了“日化真正的悲哀”——“有價(jià)值、值得被收購(gòu)的本土品牌可以說(shuō)是越來(lái)越少，幾近于無(wú)了。”