見見全球最大公司的首席執(zhí)行官吧

他就是沃爾瑪?shù)柠湹揽恕Ｋ凝嫶蠊緯蔀榈谝患忆N售額達到5,000億美元的公司嗎？

這可不是什么蜜月期。

  沃爾瑪（Wal-Mart）的首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke）接管世界上最大的公司還不到一年，他就要面臨一個不小的問題。2009年初，他剛接任首席執(zhí)行官不久，沃爾瑪就大張旗鼓地宣布要開展印象工程（Project Impact）——把門店裝飾一新，使它們成為更好的購物場所。計劃的大部分工作都進展順利。門店變得更加整潔明亮，標識中的黃藍兩色組合變得更加溫暖和醒目，公司還提出了一句相當打動人的新口號：“更省錢，更幸福。”就連黃色的笑臉圖案也被換了下來，取而代之的是一枚志得意滿的火花，就像一顆閃爍的星星。不錯。

  唯一的麻煩在于，客戶買的東西變少了。印象工程的任務之一，就是減少門店中的商品種類。產(chǎn)品種類減少了，也就不會那么混亂。但是，如果你碰巧是某種產(chǎn)品的擁躉，比如說Wisk干洗劑，那可就倒霉了?？蛻魰媚_投票——現(xiàn)有門店的銷售額下滑了——沃爾瑪?shù)囊恍┐蠊谈桓吲d。一位高級管理者說：“現(xiàn)在的情況是，購物者說，‘我們喜歡整潔的過道。’但是他們不再在這里買東西了。”

  對于一家像沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說——說起來，也是對于任何一家公司來說——60歲的麥道克的行動算是非常快的了。到今年3月份，他已經(jīng)開始讓許多停止銷售的產(chǎn)品回到貨架上，包括Wisk，最終還更換了美國門店事業(yè)部的負責人；另一位從競爭對手Target公司挖來的最高層管理者也離開了公司。

  難怪麥道克的前任首席執(zhí)行官李斯閣（Lee Scott）把他叫做“行動者”。

  實際上，這正是麥道克擅長的事情：研究問題，采取行動。當他負責沃爾瑪公司國際事業(yè)部時，曾經(jīng)采取過的一項行動就是關閉了多年來一直折磨著公司的沃爾瑪?shù)聡聵I(yè)部。他還是一個不怕深入基層和處理瑣碎事情的高管。就像你們會看到的那樣，他會分析谷物的展示方式以及公司在中國的門店的香蕉價格，處理這些問題就像處理環(huán)境的可持續(xù)性等大問題一樣得心應手。

  他是除創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）之外的第四位首席執(zhí)行官——也是第一位從未見過如今仍被員工們稱為“山姆先生”的創(chuàng)始人的首席執(zhí)行官。他是個職業(yè)零售商，在沃爾瑪公司工作了15年，但世界上的許多人還不知道他的名字。這位從佐治亞理工學院（Georgia Tech）畢業(yè)的工程師以前從沒有在沃爾瑪這樣的商店工作過，他更喜歡研究銷售數(shù)據(jù)，或者在某家門店里一個貨架一個貨架地分析。他還非常低調(diào)和友善，以至于你會誤以為他是公司人力資源部的主管——他的樣子與世界上最有影響力的商人恰恰相反。然而，對于那些認識他或與他一起工作的人來說，他也是一位嚴格的老板，一位不好對付的談判者。他一直在訓練身邊的每一個人。他愿意相信人，但也總是會去考驗人。他的臉上總是帶著笑容，即使是在直言不諱的時候。

   從理論上來看，他的工作幾乎是不可完成的使命。沃爾瑪公司的總部位于阿肯色州的本頓維爾，管理一家這么大規(guī)模的公司，其復雜程度難以想象。這家龐大的零售企業(yè)在今年的《財富》世界500強中名列榜首，2010年的銷售收入達到4,080億美元——但這個數(shù)字本身并不能說明公司的運營為什么會面臨那么多社會、法律和物流問題。要讓這種規(guī)模的公司——有8,500多家門店和210萬名員工——實現(xiàn)業(yè)務增長，同樣很難。例如，為了每年的銷售收入有3%這樣一個并不高的增幅，沃爾瑪就要多銷售120億美元。僅是這個數(shù)字，就可以令一家公司躋身“《財富》美國500強”的第194位。

   雖然麥道克打算重振公司在美國的業(yè)務，但也致力于建設他所說的“下一代沃爾瑪”。為了實現(xiàn)這個目標，他必須做的就是確保公司不會在社會問題上故態(tài)復萌，犯過去幾年里時不時困擾它的那種錯誤；招募和培養(yǎng)大量有足夠的天賦來實現(xiàn)他的愿景的新領導人才；并在中國和印度等新興市場重現(xiàn)沃爾瑪在本土的輝煌。真是艱巨的任務??！

  任何一家《財富》500強公司的首席執(zhí)行官，如果很容易被嚇到，就不可能指望成功。但是，要在本頓維爾的這家公司擔任高級管理者，其門檻尤其高。在山姆·沃爾頓去世整整18年后，他的影子仍然籠罩著這家公司——這不僅是因為沃爾頓家族擁有公司45%的股權。沃爾瑪公司的總部就在沃爾頓大街上，是一棟低矮的磚塊加波紋板的建筑。走進公司總部的人都會經(jīng)過這位傳奇零售商的青銅半身像前。會議室和走廊里掛著他的肖像和智慧的話語。他有一句樸實的話，最近被引用到公司新的使命陳述之中：“幫助客戶省錢，讓他們生活得更美好。”

  另外，繼沃爾頓之后的兩任首席執(zhí)行官干得也不錯。20世紀90年代，戴維·格拉斯（David Glass）帶領公司走向國際，讓沃爾瑪超市遍地開花，使沃爾瑪在零售行業(yè)迅速崛起。在隨后的十年里，李斯閣保持了公司銷售額持續(xù)增長的趨勢，同時還解決了環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展和員工的健康福利等迫切問題，從而扭轉了公司的負面形象。在格拉斯和李斯閣任職的21年間，公司銷售收入增長了25倍，市值從150億美元提高到了1,850億美元。

  那么，沿著這些偉大足跡繼續(xù)前進的會是誰呢？20世紀五六十年代，麥道克出生在佐治亞州法耶特縣的鄉(xiāng)村，那個地方就在亞特蘭大市的西南面。他的父母都出自這個地區(qū)的農(nóng)民家庭。麥道克的父親是約翰遜卡車運輸公司（Johnson Truck Lines）的卡車司機，母親在家里照顧邁克和他的三個妹妹。家庭的社交生活主要集中在親戚之間，以及到位于同一條街的埃尼澤爾聯(lián)合衛(wèi)理公會（Ebenezer United Methodist Church）參加教會活動。麥道克和他的妹妹們從小就幫忙料理父母在田里栽種的好幾英畝玉米和番茄。雖然麥道克現(xiàn)在還能滿懷深情地回憶起農(nóng)場的工作，但是他說，“我大約在12歲的時候就得出結論，我不想余生都做那樣的工作。”

  在學校的時候，麥道克的數(shù)學和科學課非常優(yōu)秀，并且花了很多時間打棒球和橄欖球。尼爾·德特默靈（Neal Dettmering），現(xiàn)在是佐治亞州道格拉斯維爾的一名法官，在法耶特縣高中上學時比麥道克高一屆，也是麥道克在橄欖球隊的隊友。他記得麥道克是個不錯的家伙，很聰明，他帶到橄欖球球場上的更多的是“想法”，而不是原始的天賦。“他是那種絕不會退出的選手。”德特默靈說。“他在球場上表現(xiàn)得極其強悍。”升入高年級以后，麥道克成了隊長。他曾獲得校橄欖球隊的“運動員精神”獎，并被選為級長。

     麥道克喜歡講一個故事，說正是他高中的體育老師麥克丹尼爾先生決定了他的生活軌跡。“去佐治亞理工學院吧？”這位老師勸他。“學習工業(yè)工程。然后進入服務行業(yè)。美國未來的機會就在那里。”麥道克本來就是佐治亞理工學院運動隊的死忠粉絲——他畢業(yè)后，父親給他買了一輛黃黑兩色的Chevy Chevelle超級運動型車——于是，他忠實地聽從了這個建議的前兩項。

  但是，他忘了進入服務行業(yè)——直到1971年畢業(yè)以后開始面試找工作，遇到了一個叫做約翰·維特諾爾（John Weitnauer）的人，他當時正在幫助當?shù)氐陌儇浬痰?span lang="EN-US" xml:lang="EN-US" style="word-wrap: normal; word-break: normal; line-height: 21px; ">Rich's創(chuàng)立折扣連鎖店，叫做Richway's。維特諾爾對這種快節(jié)奏的零售方式的推銷辭非常有說服力，以至于麥道克放棄了在寶潔公司（P&G）的一份很有前途的工作。“實際上，寶潔公司的薪水要高得多。”麥道克說。“不要告訴我在那里的朋友，他們會不高興的。”在Richway's工作了幾年以后，麥道克又先后在May連鎖百貨商店和折扣商店Venture工作，作為一個物流專家越升越高。所謂物流，就是迅速有效地移動商品的科學。

   1995年，李斯閣把麥道克招募到沃爾瑪做自己的副手，負責本頓維爾的物流。“實際上，我從來不認為邁克是在為我工作。”李斯閣說。“我們是一起合作。”的確，僅僅幾個月后，公司就調(diào)李斯閣去負責銷售，提拔麥道克主管物流。

     2000年李斯閣成為首席執(zhí)行官后，這種合作關系仍然繼續(xù)著。他把麥道克調(diào)離物流部門，讓他負責其他業(yè)務，以便豐富他的經(jīng)驗。2003年，麥道克開始負責在美國的門店。然后，在2005年，他升任副總裁，并兼任沃爾瑪國際部主管。他很快就證明，他已經(jīng)準備好面對真正艱難的選擇——這個選擇很好地展示了麥道克的做事風格。他找到李斯閣，建議沃爾瑪從德國退出，因為公司在那里投資巨大卻舉步維艱。對于李斯閣來說，承認失敗是很困難的，但麥道克使這個決策變得很輕松。李斯閣說：“他過來說，‘現(xiàn)在在我們面前的，又是一個五年業(yè)績圖，頭三年很差，然后業(yè)務曲線會拔地而起，形狀就像冰球桿，顯示我們從此將度過美妙的5年。’”麥道克回去拿出多年來的業(yè)績圖，這些圖表顯示，在這幾年中，都能出現(xiàn)冰球桿的走勢，可其中很多圖的結果并不怎么美妙。為此，他們放棄了德國的業(yè)務。但是，這并沒有損害公司的國際發(fā)展。在麥道克任期的頭三年，銷售收入從不到600億美元增長到近1,000億美元。

  李斯閣在思考繼任者應該具有什么樣的素質(zhì)時，發(fā)現(xiàn)麥道克的能力與此非常吻合。“我想了想——而且也考慮了董事會的想法——覺得公司將得到更好的管理。”李斯閣說。他謹慎地說，把麥道克提拔到這個崗位的是董事會，而不是他。“而且邁克不僅是一個好的領導，也是一位真正非常出色的管理者。如今關于領導力的討論很多，但是我認為，在企業(yè)里不能忘記一個事實，你不僅要領導，還要管理。”

  那么，麥道克是比李斯閣更優(yōu)秀的管理者嗎？“是的，他是比我更好的管理者。”李斯閣說。“他擅于處理數(shù)據(jù)，擅于制定計劃并執(zhí)行計劃，能完成那些必須完成的工作。邁克訓練有素，我認為這使他能大有作為——看看他怎么管理時間，怎么管理下屬，以及他用來與人打交道的那些時間的效率，就知道了。”

  當李斯閣宣布他即將退休時，麥道克被視為顯而易見的選擇，雖然公司里還有其他實力強大的候選人。比如愛德華多·卡斯特羅-賴特（Eduardo Castro-Wright），他把沃爾瑪在墨西哥的業(yè)務做得有聲有色，并藉此獲得了負責美國業(yè)務的崗位。董事會也確實考察了公司外面的候選人，但讓一個外人來運營一家像沃爾瑪這么大的公司，幾乎是不現(xiàn)實的。“如果你是一家營業(yè)收入超過4,000億美元的公司，要考察外部的候選人，他們通常即使有零售業(yè)背景，也沒有管理過像沃爾瑪這么龐大和復雜的公司。”彭尼公司（J.C. Penney）前首席執(zhí)行官、前不久剛剛離開沃爾瑪公司董事會的艾倫·奎斯特羅姆（Allen Questrom）說。“要么沒有沃爾瑪這樣的國際規(guī)模，要么所在的是完全不同的行業(yè)。”

  麥道克與結婚已40年的妻子蘇珊（Susan）經(jīng)常去做禮拜，他們有三個已經(jīng)成年的孩子。麥道克說，他喜歡的戶外運動就是打高爾夫，以及和五個孫子玩。如果說他有什么缺點，那就是對運動型轎車的迷戀。他當了首席執(zhí)行官后，更加縱容這項嗜好，買了一輛二手的黑色保時捷911 Carrera供周末開。“我遇到他的第一觀感是：‘哇！他負責沃爾瑪?shù)膰H業(yè)務嗎？’”百事集團首席執(zhí)行官盧英德（Indra Nooyi）回憶自己對這位高6英尺1英寸的低調(diào)首席執(zhí)行官的第一印象時說。“然后，我們一起坐下來，你會發(fā)現(xiàn)，這個人雖然貌不驚人，但非常具有全球思維，是個不折不扣的世界公民。”

  他還對業(yè)務有著強烈的好奇心——這經(jīng)常讓他對市場產(chǎn)生頓悟。我給你講一個中國香蕉的故事。去年秋天，麥道克和董明倫（Doug McMillon）飛到中國，考察公司在這里飛速發(fā)展的業(yè)務。后者43歲，是沃爾瑪國際事業(yè)部的新主管，人們常說他是接任麥道克的候選人。在考察競爭對手的同時，麥道克也注意到了香蕉的價格。

  他注意到，他們視察的所有本地門店都出售國產(chǎn)和進口的兩種水果——而它們在質(zhì)量上并沒有明顯的差別。但是平均來說，國產(chǎn)水果的成本會比進口水果低20%左右。然后，麥道克和董明倫來到了沃爾瑪?shù)谋本┤f達店。麥道克徑直走到產(chǎn)品區(qū)，發(fā)現(xiàn)雖然沃爾瑪出售的進口香蕉很便宜，但仍然沒有國產(chǎn)的香蕉便宜。這位首席執(zhí)行官向董明倫和當?shù)氐墓芾碚咧赋?，這等于沃爾瑪將低端的香蕉市場拱手讓人——沃爾瑪從位于阿肯色州西北部的一家小型折扣連鎖店發(fā)展成世界上最大的零售商，可不是以這樣的原則做事的。這時，麥道克的管理團隊的反應速度之快，效率之高，會令山姆·沃爾頓本人也面露微笑。在24小時之內(nèi)，萬達店出售的本地香蕉價格，就調(diào)整到了有市場競爭力的水平。在不到一周的時間里，沃爾瑪在中國北方的所有49家門店的香蕉價格就都調(diào)整了。跟著，全中國其余的近300家門店也很快做出了調(diào)整。但是，對于麥道克來說，這不僅僅是水果價格的問題。“這演變成了一次關于低價商品的重要對話，這樣的商品包括10雙一包的筷子、足球、籃球等。”董明倫說。“由于他對細節(jié)的關注，我們開始從周圍的商店中脫穎而出。”

走進麥道克從李斯閣那里繼承的15英尺乘17英尺的辦公室——沒錯，這就是山姆·沃爾頓曾經(jīng)用過的那一間，也是用同樣便宜的木制嵌板裝飾的——你會看到一些證據(jù)，表明麥道克具有李斯閣和其他人所欣賞的訓練有素的管理手段。這位首席執(zhí)行官會嚴格遵守嚴密的計劃，這一點是出了名的。如果到了會議預定的結束時間，他會馬上站起來，雖然他可能還有話要講。在對待電子郵件時，他也遵循著嚴格的規(guī)律。“我會及時查看電子郵件。”他說。“我不喜歡往后拖。一天結束的時候，我不希望還有任何沒有回復的電話留言，或者沒有處理的電子郵件。”他會閱讀郵件，刪除，打印，或者把郵件轉給助理葆拉（Paula），以便做進一步處理。“對于我來說，沒處理的電子郵件太多了，我不喜歡這樣。”他邊說邊指著收件箱。我們可以看到，在下午兩點半，有7封未讀信件。

  在事情的準備上，他也表現(xiàn)出類似的一絲不茍。麥道克在一個書柜上放了8個紅色的文件夾，每一個都是為一位直接匯報的下屬準備的。助手在每個文件夾的外面都貼了一張彩色的即時貼，上面用鋼筆工整地寫著管理者的名字以及與麥道克下一次會面的時間。8月初的一天，在麥道克為山姆會員店的主管布賴恩·康奈爾（Brian Cornell）準備的文件夾里，有銷售數(shù)據(jù)；有一張便箋，上面寫著麥道克對于山姆會員店房地產(chǎn)購買戰(zhàn)略的一些疑問；還有一份來自會員的電子郵件，他抱怨這家零售商會員專供的面巾紙粘在盒子上，不能順利地抽取出來。“布賴恩的團隊認為這確實是個問題。”麥道克說。“而我說，‘很好，現(xiàn)在我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題，那么我們什么時候解決它呢？’我會把這封電子郵件一直放在文件夾里，直到布賴恩告訴我問題已經(jīng)解決了為止。這是一種跟進機制。”

  有時候，麥道克不會等待，而是考慮是否要親自解決某個問題。7月，在星期六上午召開的公司月度會議上，這位首席執(zhí)行官決定提出一個他發(fā)現(xiàn)的關于女式內(nèi)衣的問題。“今天安妮·瑪麗·基歐（Anne Marie Kehoe）來開會了嗎？”他手里拿著麥克風問，然后開始尋找下屬的一位銷售高級經(jīng)理。“安妮·瑪麗，我們的庫存情況如何？昨天我問了女式內(nèi)衣的庫存情況，結果不太理想。所以我想了解一下，在過去的24小時，是否有什么改進。”

  麥道克穿得很隨意——檸檬綠的Polo襯衫、卡其褲、帆船鞋，他正在接待900名左右員工和到訪的客人，地點就在這家巨型零售公司總部內(nèi)部的大禮堂，到場的還有來自世界各地的基層員工。麥道克敏銳地意識到，利用這個時間完成某些工作并與下屬交流是多么的重要。所以不用感到意外的是，在與到場的名流們——如演員埃德·哈里斯（Ed Harris），他正在推銷一部在沃爾瑪銷售的新面世的獨立電影的DVD——聊過之后，這位首席執(zhí)行官決定做些自己最喜歡的事情：真真正正地隱身，同時又提醒每一個人，他一直在看著。

  基歐站在那里解釋道，麥道克去過當?shù)氐膸准议T店，并注意到女式內(nèi)衣部分的存貨不足。結果，恒適（Hanes）這個品牌有些難以滿足沃爾瑪對內(nèi)衣的各種需求。但好消息是，她的團隊已經(jīng)開始關注這個問題了。“我過一段時間會回過頭來，看看這是不是真的。”麥道克補充道，對著人群露出了很明顯的笑容。“這也是我今天表揚她的原因。”

  讓麥道克關注的不僅僅是內(nèi)衣。這位首席執(zhí)行官還會反復強調(diào)可可泡芙的展示問題。那是一個星期四的下午發(fā)生在沃爾瑪一號店的事情，那里距離本頓維爾的總部只有兩公里。工作人員把一大貨盤加了巧克力的早餐麥片搬到空地上，以強調(diào)一大盒麥片只要2.5美元，麥道克在一邊贊賞地看著。“這看起來很棒。”他對經(jīng)理們說。“像這樣展示產(chǎn)品——不要過分。但如果你真的買到了便宜的東西，就會想炫耀一下。”他們都面露喜色，然后麥道克又指著他們周圍的空地說，“如果你幾年前到這兒來，會看到頂?shù)教旎ò宓呢浖?。然后我們又走了極端，把所有的東西都搬走了。我覺得有些矯枉過正了，現(xiàn)在我們正在往回調(diào)整。”

  麥道克的描述聽起來有點像“零售指南”，但這就是他為了調(diào)整印象工程而實施的一系列變革的核心。2009年2月，當他接任首席執(zhí)行官的職位時，沃爾瑪在美國的業(yè)務已經(jīng)進行了翻天覆地的調(diào)整。雄心萬丈的印象工程是卡斯特羅·賴特策劃的，目標是強化公司的運營——從標志，到使門店看起來更整潔漂亮。麥道克認為，營銷方面的變革和更整潔的門店都是好的變化。但是銷售呢？恐怕就沒那么好了。

     山姆·沃爾頓本人一直很喜歡有點雜亂的貨物展示方式。“堆得很高，要飛起來才能拿到！”這就是他向客戶展示商品時遵循的原則。他離開之后很長時間，沃爾瑪仍然遵循著這條原則。在長達幾十年的時間里，當購物者走進沃爾瑪時，他們就期待著，在“活動走廊”（Action Alley）上堆滿了大幅折扣的商品。所謂“活動走廊”就是貫穿門店前后的主要通道，兩側分布著一系列小的通道。卡斯特羅·賴特和約翰·弗萊明（John Fleming）——沃爾瑪美國公司的銷售部主管，曾是競爭對手Target公司的高管——用消費者調(diào)查數(shù)據(jù)說明，創(chuàng)造一種更整潔的（無論是其字面意思還是比喻）購物體驗，將吸引更多中高端的購物者。他們把門店的維護列為很重要的工作，并開展了一項重新設計計劃，使購物者的視線更加開闊，店內(nèi)的標志更加清晰易讀。（也就是更加Target化，許多人這樣說。）公司還要求門店的經(jīng)理徹底清理活動走廊。最受爭議的一項措施是，沃爾瑪停止了曾在每個門店銷售的幾千種產(chǎn)品，認為集中銷售比較少的品牌會更加有效。

     在過去短短的幾個月里，麥道克就取消了這項錯誤的計劃——因為同店銷售額連續(xù)暴跌了五個季度。他決定重新銷售大部分一度停售的商品，給門店經(jīng)理更多的自主權，并恢復了在“活動走廊”的產(chǎn)品展示——盡管恢復的程度有限。這位首席執(zhí)行官說，公司吸取了一些教訓；但是他聲稱，整個印象工程仍然令他非常激動。“我們不是要倒退回三四年前的樣子。”他說。“這關系到我們?nèi)绾味ㄎ?，以及未來要走向何方?#8221;

  擺在前進道路上的一項任務，是重新安排高級管理者的角色，這是麥道克的另一項重要舉措。7月，沃爾瑪公司宣布，卡斯特羅·賴特將從沃爾瑪美國公司首席執(zhí)行官的崗位上卸任，把精力放在整個公司的全球化采購上。（這個調(diào)整使卡斯特羅·賴特可以常駐加利福尼亞，離妻子更近。后者最近接受了心臟移植手術。）接替他擔任沃爾瑪美國公司一把手的是比爾·西蒙（Bill Simon），在過去三年他是這個公司的首席運營官。沃爾瑪公司同時還宣布，“新采購戰(zhàn)略的教父”弗萊明將離開公司。麥道克不愿意把這些變化與印象工程聯(lián)系在一起，他說這個任命對于卡斯特羅·賴特的家庭和公司來說是雙贏，因為它使賴特能夠接受新的挑戰(zhàn)。但是觀察家們說，至少，這些變化讓麥道克可以把一個自己人安排到關鍵的崗位上去。西蒙最出名的事跡，就是2006年擔任沃爾瑪進軍通用藥物市場的先鋒。這個“4美元購買處方藥”的計劃廣受贊譽。無論在公司內(nèi)部還是在供應商和投資商面前，他都是一個非常受歡迎的高層管理者。“比爾·西蒙是一個很能干的管理者，非常有主見。”戴維·龐曼（David Poneman）說。“我覺得，他把消除印象工程的負面影響視為當務之急。”龐曼是美國教師退休基金會（TIAA-CREF）的首席零售業(yè)分析師，這個基金會是沃爾瑪公司最大的股份持有者之一。

  印象工程并不是麥道克要解決的最后一個問題。例如，在過去幾年里，由于公眾對社會問題的關注，沃爾瑪公司獲得了巨大的收益，特別是通過參與“綠色企業(yè)行動”而獲益匪淺。麥道克一直在推動公司朝這個方向發(fā)展，去年引入了“可持續(xù)產(chǎn)品指數(shù)”（Sustainable Product Index）來追蹤供應商在這方面的進步。今年，他又給公司帶來了新的突破，提供20億美元的援助，解決美國的饑餓問題。

  但是，像沃爾瑪這么大的公司，總會面臨這樣那樣的問題。最近，它一直被一樁歷時9年的集體訴訟所困擾，這項訴訟最后有可能鬧到最高法院去。2001年，6名女員工提出了此項訴訟，指控沃爾瑪支付給女員工的工資比同樣崗位的男員工少，女性得到的晉升也更少。今年春天，加利福尼亞州的一個巡回法庭裁定，這項訴訟可以作為代表自1998年以來在沃爾瑪工作的所有女性員工利益的集體訴訟進入法律程序。沃爾瑪公司就這項裁定向高等法院提出了上訴，稱用這樣一小群人代表100多萬名員工是沒有說服力的。但是，如果它輸了這場官司，原告勝訴，公司可能會因為欠薪而承擔幾十億美元的損失。這又是一件極不名譽的事情。

  麥道克與沃爾瑪公司過去的高管們不一樣，他一直努力為公司未雨綢繆。去年升任首席執(zhí)行官不久，他就創(chuàng)建了全球女性領導者理事會（President's Global Council of Women's Leaders）。15位最高層的女性管理者每個月開一次會，討論類似于創(chuàng)造更多網(wǎng)絡工作機會這樣的問題。麥道克不承認是受到那件長達十年的訴訟的影響才成立這個女性理事會的。“我花了很多時間在門市店里與女性交談，發(fā)現(xiàn)在我們涉足的每個國家，都有70%~80%的顧客是女性。”他說。“成立這個理事會肯定是正確的。但是，如果有更多的女性擔任領導崗位，對公司也是有好處的。”理事會的主席羅茲·布魯爾（Roz Brewer）今年48歲，是這家連鎖商店在美國南部事業(yè)部的主管。她說，她的老板是真心擁護這個項目的：“他來參加我們的會議，并說，‘你們知道，這還不夠激進。’”

  但是最終——除了集體訴訟、環(huán)保措施和高層管理團隊的頻繁更迭以外——麥道克面臨的最大挑戰(zhàn)將是要想辦法保持這家世界上最大的公司不斷增長。雖然它在美國已經(jīng)有3,765家門店，但它相信仍然能保持住在國內(nèi)的擴展勢頭。最近，從芝加哥傳出消息說，沃爾瑪已經(jīng)簽訂了一份協(xié)議，在那里至少增設21家門店。對于這家零售商來說，這將是一個重大的里程碑。長久以來，它一直渴望能夠接觸到城市的居民，但由于各大城市勞工組織的激烈反對，一直不得其門而入。

  為了實現(xiàn)華爾街對公司未來五年并不算高的期望，公司必須將利潤令人難以置信地增加36.8億美元。我們再和《財富》美國500強的企業(yè)比較一下——這個數(shù)字比今年名列500強名單第463位的公司的營業(yè)額還高。同時，銷售額要達到5,000億美元的高峰。這就意味著，要在中國、印度和巴西等海外市場大幅度擴張，并為新門店培養(yǎng)一大批經(jīng)理和其他管理人員。“過去公司規(guī)模不大的時候，每個人都能得到山姆·沃爾頓的直接領導。”麥道克說。“而今天我們需要成百上千個山姆·沃爾頓，其中許多要住在中國、巴西，以及世界上的其他國家。”

  他們最好確保內(nèi)衣的存貨充足，并留意香蕉的價格。

                                                                                    譯者：廉曉紅