作為一個領(lǐng)導者，我做得怎么樣？要回答這個問題，得看你所領(lǐng)導的人們做得怎么樣？他們是否在學習？他們是否走訪顧客？他們是否能處理沖突？他們是否能引領(lǐng)變革？還有，他們是否在不斷成長和提高，并且不斷得到提升？

——拉里·博西迪霍尼韋爾公司前CEO

一個公司之所以成功，是因為他們擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導者，這些領(lǐng)導者能夠促進公司各級領(lǐng)導者的發(fā)展。一個企業(yè)是否成功的最終測試標準，不是它今天能否取勝，而是看它明天，還有以后能不能持續(xù)獲勝。因此，一個領(lǐng)導者的最終測試標準，不是看他是否做出英明的決策和果斷的行為，而是看他是否教導人，使他們成為優(yōu)秀的領(lǐng)導者，即便在他離開的時候，公司也能繼續(xù)成功。成功的組織和領(lǐng)導人的一個關(guān)鍵能力就是創(chuàng)造領(lǐng)導者。那么，作為一個成功的領(lǐng)導者從教導能力上必須做好哪些呢？

1、總是把其它領(lǐng)導者的培養(yǎng)看做是自己的直接責任；

2、在思想、價值觀及情感能量和魄力等方面有自己可傳授的觀點；

3、領(lǐng)導者會把自己的可傳授的觀點融入到生動的故事中；

4、在教導上投入大量的時間，形成了自己明確的培訓策略、原則和傳授方法。

像GE的杰克·韋爾奇、英特爾的格魯夫及眾多的成功領(lǐng)導人都有共同特質(zhì)。杰克·韋爾奇每隔一周會去一次克羅頓維爾培訓中心，和接受培訓的員工進行交流，而每年該中心都會培養(yǎng)數(shù)千名員工。而且，他每年的日程中都包括幾百次的視頻會議、工廠走訪或者研討會。對于韋爾奇來說，每一個組織的程序會議，都是教導和學習的場所，他甚至還說，要把每一次與員工的邂逅的當作一次培養(yǎng)下屬成長的機會。

前芝加哥公牛隊的主教練、后來執(zhí)教湖人隊的菲爾·杰克遜在他的《神圣的籃圈》書中講述了他和邁克爾·喬丹的故事。喬丹是一個非常有天賦的球員，球技方面幾乎沒有什么需要提高的地方，他的工作重點是提高喬丹的領(lǐng)導才能，培養(yǎng)其成為球隊領(lǐng)袖。杰克遜的努力取得很好的成效，公牛隊之所以成為當時最強的球隊，不僅因為喬丹的運動天賦，重要的是他能夠幫助同伴們成為出色的球員。

作為一個領(lǐng)導人最基本教導工作包括這7個步驟：1、告訴他該做什么（職責）；2、告訴他做好的標準是什么（標準）；3、訓練他如何做好（培訓）；4、讓他去做（授權(quán)）；5、反復(fù)修正，直到你可以離場（檢討）；6、去做更應(yīng)該做的事（開拓）；7、讓他也學會并實踐1-7步驟（復(fù)制）。只有這樣循環(huán)、持續(xù)才能培養(yǎng)更多的領(lǐng)導人。

中國管理者需學習彼得·圣吉（Peter Senge）在《第五項修煉》中提出的學習型組織，更需要從學習型組織走向教導型的組織，因為教導型組織才能讓薪火相傳、基業(yè)長青。每個成功領(lǐng)導人要把教導型作為重要的角色與職責，唯有打造好接班人才算是一個真正成功的領(lǐng)導，無論你在位時企業(yè)業(yè)績有多棒、股價有多高。如果人人都是教導型領(lǐng)導，那會怎樣？